招聘分析方法

❶ 请谈一谈你在原公司时，对招聘结果分析与运用是怎样操作的

国有企业招聘效度的Bayes分析方法

招聘工作是人力资源管理的重要职能之一，它从源头上影响着企业整体人力资源的素质水平。为了成功地为企业找到合适的人选，HR们使出了浑身招数，在招聘方式上付出了极大的努力。各种各样的面试方法和测评技术正不断地充实着人力资源管理的理论与实践。
��经过多年的招聘实践和理论的学习，企业及HR们都或多或少地形成了一套自己的招聘理念与方法。那么如何去评价这些方法是否真的有效呢？尽管我们可以应用一些诸如录用比、完成比、应聘比、雇佣率等指标对人资部的招聘工作进行衡量，从企业的长短期目标、成本的控制等因素上进行考量。但这些指标仍然无法有针对性地显示出企业所采用的招聘方法的有效性。在此笔者简单地介绍一下企业招聘效度评价的贝叶斯(Bayes)分析方法，希望能起到抛砖引玉的作用。
��贝叶斯(Bayes)分析方法是一种基于概率的分析方法。在实践中，企业可以根据招聘的历史资料或主观判断初步地估计目前采用的招聘方式在某些方面的概率，如面试通过率等。这些概率由于是以前资料或经验的总结，在实践的运用上会存在着较大的偏差。在概率论里，我们称这些概率为先验概率。
��贝叶斯分析正是基于这些先验概率进行分析的，它通过调查及统计分析的方法对先验概率进行修正，求得较为准确的后验概率，并协调管理人员据此进行决策。
��对企业招聘方式进行贝叶斯分析通常需要进行以下几个步骤：
1．对企业招聘的内外部历史数据及岗位资料进行收集
2．通过收集岗位资料进行计算和逻辑判断，取得先验概率，包括历史概率和逻辑概率，对历史概率要加以检验，辩明其是否适合计算后验概率。
3．根据贝叶斯定理进行效度分析。
��例如，A公司决定对某管理职位所采用的招聘方式进行贝叶斯分析，假定该公司是进行常规面试来为公司甄选某管理职位人员。通过企业对该职位招聘的历史数据进行统计和经验的逻辑判断表明：在所有应聘该职位的人员中，仅有70%的人在实际中“符合企业要求”，其余则“不符合企业要求”。“符合企业要求”的人仅有80%能通过面试的筛选，“不符合企业要求”的人中，通过面试的为30%。
��在招聘工作中，企业希望招到的人是既“符合企业要求”又“通过面试”，而现实中却常常会有“符合企业要求”的人没有通过面试，或“不符合企业要求”的人通过了面试的现象发生。当然，无论哪种招聘方式都会或多或少地存在这种问题。作为招聘方，想知道的是一个“通过面试”的人“符合企业要求”的概率有多大。如果这个概率比较低，那么证明这个招聘是无效的。
��以上面A公司为例，对这些数据进行贝叶斯分析，假定一个应聘者通过了企业的面试，那么，他是一个“符合要求”的人员的概率是多少呢？
��按照概率论的贝叶斯定理，我们以A1表示一个“符合要求”的应聘者，B代表通过面试。给定一个应聘者通过了面试，那么他实际是一个“符合企业要求”的人员的概率为：
P(A1|B) =P(A1)*P(B|A1)/[P(A1)*P(B|A1)+P(A2)P(B|A2)]
����=0.70*0.8/(0.70*0.8+0.30*0.30)=0.862
��该职位进行贝叶斯分析的Excel公式代码(见附件)

��由此我们可以判断出，该职位进行的招聘方法对于筛选应聘者是有价值的。因为对该职位来说，如果不进行面试，从应聘人中随机挑选一个人，他符合要求的概率为70%；但是如果公司只接受通过面试的应聘者，这个概率就提高到86.2%。
��通过贝叶斯分析，我们可以较为清晰地了解到某种招聘方式在甄选方面的效度，从而决定是否应对这种招聘方法进行改善处理。上例中的概率为86.2%，如果企业的目标在90%以上，那么这种面试方法还需要在技术、程序等方面加以改进以符合企业的要求。
��实践表明，贝叶斯分析方法在对企业招聘效度的评价方面能取得较为不错的效果。当然它也有一些缺点。比如需要企业保存有大量的招聘历史数据，需要对这些信息的外部表象进行理性的分析。然而事实上，许多企业并没有建立完善的数据库，因此有些数据必须使用到主观性概率，使得评价的结果的精确性受到一些人的怀疑，也妨碍了贝叶斯分析方法的应用与推广。为了解决这些问题，对贝叶斯分析方法上出现了许多理论和研究方法的更新，如贝叶斯回归分析、插值方法、分段定价模型、序贯分析等，对此有兴趣的也可去了解一下。

❷ 撰写招聘数据分析报告的步骤有哪些

招聘分析报告就是阶段性的(一般是半年度或年度，本文以年度为例)对招聘工作的结果与运行状况进行系统的、深度的、客观的分析而形成的报告，其目的在于提升招聘工作的效率和效果，提高招聘工作者的绩效、能力与职业化水平，提升内外部客户对招聘工作的满意度，更好地实现招聘对企业的价值。

撰写招聘分析报告一般分为三大步骤：

第一步是对年度招聘工作结果的数据汇总统计，并分析其中体现的问题与规律，客观呈现招聘工作运行状况;

第二步是通过多角度的调查反馈，与多个相关主体进行沟通，对招聘工作的运行状况进行评价与反馈，揭示招聘数据结果背后的深层原因与影响因素;

第三步是对前两部分的延伸，针对工作结果与原因分析，提出相应的改进措施，因此，它是前两部分工作的目的与归宿，也是与年度招聘工作计划联系最为密切的部分。

❸ 怎样做招聘需求分析

首先了解企业经营目标，进行分配人员的招聘，然后让各部门做月度或者年度类的招聘需求，每月度之前再确认，最主要的是你们要有明确的目标，还有可根据去年的招聘情况和经营目标做一个对比，成比例的一个增长，然后也根据去年的离职率哪个月份比较多，哪些时间好招聘去做好一个招聘计划等等。

❹ HR招聘要分析哪些数据如何分析

从持续改进的角度来看，招聘活动的各个环节都有分析改进的空间，对于招聘的分析重点可以关注以下几个方面：
1. 招聘结果的分析：
招聘计划的完成情况：是否在要求的到岗时间内完成招聘工作。
2. 招聘周期分析：
分析不同类岗位、不同职务级别的平均招聘周期，可以为未来为招聘活动争取更合理的招聘时间。
3. 招聘成本分析：
a) 分析各个招聘渠道的投入和产出情况。可以在某一类招聘渠道内进行数据分析，也可以在进行多个招聘渠道的横线比较。比如可以将网络、校招、内部推荐、招聘会等渠道进行分析对比，也可以对同时使用的多个招聘网站，进行分析，看到不同招聘网站投入的招聘费用和产出（到岗人数、有效简历数，甚至于到岗人数）之间的比值，就可以看出哪个招聘渠道效果更好。
b) 分析人均的招聘到岗成本：为制订招聘预算以及降低招聘成本提供依据。
4. 招聘各环节的转化率分析：
a) 即从简历收取到邀约数、到面人数、录用人数之间的比率：这些数据像一个漏斗一样是逐级转化，最终产生合适的录用者。当招聘目标未达成时，可以进一步关注是哪个环节不足。另外，不断缩小比例可以提高录用效率，降低招聘成本。
5. 招聘流程分析：
a) 分析当前招聘流程是否有可优化的空间。比如对于不同层次的人员是否建立了清晰的面试和决策流程，流程存在什么问题，是否可以优化？
6. 甄选标准的分析：
a) 分析当前甄选标准是否清晰。对于那些招聘进入公司后，因不胜任工作辞退辞职的人员，要着重回顾分析是哪个环节出现了问题，是甄选标准不清楚，或者是面试活动中随意性太强？
b) 是否采用了合适的面试方式，比如技术人员的面试过程中，通常要包含技术笔试的内容，而有的企业仅凭面试官与应聘者的简单沟通确定其技术能力，当人员录用后则发现能力不足的情况。
7. 对面试官能力的分析：
面试官是否具体有足够的能力，能够按照特定的用人标准对应聘人员是否满足招聘要求做出判断？

❺ 负责招聘工作的HR，如何进行招聘数据分析

招聘数据有很多，包括面试率，录用率，报到率，留用率、成本、离职率等等，个人觉得招聘可以从以下几个角度去分析：
招聘渠道，可能一个岗位来源多个招聘渠道，那我们需要考虑那个岗位更适合从那个渠道招聘；
招聘成本，这个后对你的招聘成本预算有参考意义；
离职率，会对你对于后期的招聘计划有作用；
招聘周期，每个岗位对应的招聘周期不同，因此在对招聘岗位的时候会预测到岗时间；

❻ 招聘需求分析的分析步骤

第一步：岗位信息的采集搜集。
现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源，实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。
第二步：岗位信息的整理提炼。
所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面：
岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？
工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？
公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？
公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求将发生什么样的变化？
第三步：汇总岗位的用人要求。
从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的选择。
上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是“完美”的人。在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡量标准如下：
培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察；不易培养的，则作为主要考察点。
人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。
环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。
可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点。

❼ HR如何做招聘需求分析

一、首先要判断是否真需求，方法如下：
1. 工作内容不明确的不招。
要招的这个人，打算具体让他做什么，不要笼统的，要具体的工作内容描述；
2. 招来没有人管的不招。
谁将是他的师傅，师傅是怎么想的，做好准备没有？
3. 能内部协调调配的不招。
如果不能按计划招到，用人部门的负责人，有什么备选方案，备选方案有没有可能成为主方案？
4. 不可能完成的需求不招。
能不能制定出招聘计划，做不出招聘计划的需求，不要说“试试看，想办法”，应该立即调整；
5. 简单的换人需求不招。
对现有人员不满意，如果只是管理问题，管理问题改善前，不招新人。
对上述5句话，后两句可能有争议，这样表达，是为了倒逼用人部门和HR部门一起，不要老想着换人，用新人；要着眼培养人，用人长处，不断提升管理水平，将人才资产盘活。
二、招聘需求分析步骤
严格地讲，招聘需求分析尚未形成特别科学和准确的方法，但可以尝试采用以下思路：
第一步：岗位信息的采集搜集
现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源，实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。
第二步：岗位信息的整理提炼
所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面：
1. 岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？
2. 工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？
3. 公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？
4. 公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求将发生什么样的变化？
第三步：汇总岗位的用人要求
从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的选择
上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是“完美”的人。在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡量标准如下：
1. 培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察;不易培养的，则作为主要考察点。
2. 人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。
3. 环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。
4. 可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点。

❽ 招聘分析用什么分析方法好

在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，而应聘者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性等等。面对应聘者的反问，作为面试官应该正面实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。

❾ HR如何撰写招聘分析报告

撰写报告三步走
撰写招聘分析报告一般分为三大步骤：
第一步是对年度招聘工作结果的数据汇总统计，并分析其中体现的问题与规律，客观呈现招聘工作运行状况；
第二步是通过多角度的调查反馈，与多个相关主体进行沟通，对招聘工作的运行状况进行评价与反馈，揭示招聘数据结果背后的深层原因与影响因素；
第三步是对前两部分的延伸，针对工作结果与原因分析，提出相应的改进措施，因此，它是前两部分工作的目的与归宿，也是与年度招聘工作计划联系最为密切的部分。
数据统计与分析
招聘数据统计与分析主要包括五类指标：关键绩效指标、过程管理指标、分类统计指标、入职异动指标、团队管理指标，详细介绍如下：
指标类别
一.关键绩效指标
1.招聘计划完成率=实际报到人数/计划招聘人数
2.人均招聘成本=总招聘成本/实际报到人数
3.平均招聘周期=总招聘时间/总招聘人数
二.过程管理指标
1.简历初选通过率=人力资源部初选合格简历数/收到的简历总数
2.有效简历率=部门选择合格通知面试的人数/HR初选合格简历数
3.初试通过率=初试通过人数/面试总人数
4.复试通过率=复试通过人数/初试通过人数
5.录用率=实际录用人数/面试总人数
6.报到率=实际报到人数/发出录用通知人数
三.分类统计指标
1.招聘渠道分布=不同招聘渠道录用的人数占录用总人数的比率
2.录用人员分布=不同性别、学历、层级、职类、区域的录用人数占录用总人数的比率
四.入职异动指标
1.招聘转正率=转正人数/入职人数
2.招聘离职率=离职人数/入职人数
五.团队管理指标
1.招聘人员胜任率=胜任工作的招聘人员数/招聘团队总人数
2.招聘服务优良率=服务优良的招聘人员数/招聘团队总人数
3.内部客户满意度=对招聘工作满意的内部客户数/内部客户总人数
招聘分析报告的具体功能包括以下几点：
一、透过日常招聘事务，从本质与内在机理层面把握招聘规律。
招聘已日益成为一场数据化的战争，日复一日的筛选简历、通知面试、若干轮的面试、录取入职、转正与离职等数据的背后，隐藏着若干有用的信息，有必要抽丝剥茧、提炼总结，让招聘工作更上一个台阶。
二、多角度反馈招聘工作的效果，给招聘工作改进提供客观依据。
招聘工作有着多个客户，内部客户有公司领导、用人部门、其他相关部门（比如薪酬部、培训部）、内部员工（需要内部推荐时）等；外部客户有应聘者、潜在求职者等。招聘工作是否给客户提供了应有的价值，只有通过收集多方面的信息才能清楚地了解到。
三、为制定年度招聘工作计划书提供重要的参考信息。
招聘分析报告系统分析了年度招聘工作的得失，有利于指导来年招聘策略与计划的制定。如果说招聘工作计划是作战地图，招聘分析报告就是敌我双方信息的分析报告，对作战的成功起到重要的支撑作用。另外，招聘分析报告还给招聘工作的发展创新提供有益的思路。因此，招聘分析报告与招聘工作计划书是年度招聘工作最为重要的报告，起着承前启后的作用。

❿ 工作分析如何支持招聘工作

工作分析想要更好地支持招聘工作，必须要根据招聘工作的主要内容和要求，然后清晰的采用准确的词语，进行合理明确的说明和汇总分析工作，才能让它更好地配合工作的开展，达到理想的效果。
想要合理规范而准确地使用词语，需要注意以下几点：
(一)从词语的感情色彩方面进行辨析
色彩是指词义附带的某种倾向、情调;有的表现为感情上的，叫感情色彩。根据感情色彩的不同可将词语分为褒义词、贬义词、中性词三类。
1．褒义词:具有肯定或赞许的感情的词语。如:鼓励、成果、抵御、聪明、节俭、呵护。
2．贬义词:具有否定或贬斥的感情的词语。如:煽动、后果、抗拒、狡猾、吝啬、庇护。
3．中义词:不表示褒贬的词语。如:鼓动、结果、抵抗。
(二)从词语的语体色彩方面进行辨析
词语除感情色彩之外，还有庄重和诙谐、谦敬和讽刺、委婉和直露以及文白、雅俗等色彩，虽然意义相同或相近，但各适用于不同场合，称之为语体色彩。
主要表现为口语和书面语的区别。对话、文艺作品多用口语，口语具有通俗朴实生动的风格。书面语有文雅、庄重的风格，多用于郑重场合、理论文章或公文。
如:“表彰—表扬”、“贵宾—客人”、“陪同—陪伴”、“散步—溜达”、“马铃薯—薯仔”，这几组词语义同而语体色彩不同，前者属于书面语，后者属于口语，使用时适合不同的场合。
语体色彩还有庄重和诙谐、谦敬和讽刺、委婉和直露等的不同。