面向工作与面向工人的分析方法

A. 面向对象分析方法的步骤和特点

使用MVC进行项目开发已经有一段时间了，在这段时间里感触最深的就是自己对宏观性面向对象分析方法的缺乏。面向对象分析是当今流行的系统分析方法之一，下面就谈谈在做项目的过程中我的一些小经验。

在面对简单系统时程序员可以很顺利的提出问题的解决方案，并且一般情况下都是可行的。这是由于问题域关系简单，所涉及到的内部构造、联系比较容易解释。而对于当前越来越复杂的系统，其问题域也就显示的越来越复杂，而且内部的关系也不是很容易解释，有些大的系统常常超出了人的解决问题的能力。在这种情况下，以往的面对过程的解决方法已经不能满足日益增长的复杂系统分析的需要，在这种情况下，面向对象的分析方法就显得尤为总要了。

在面向对象设计领域中，在横向上把问题域分为数个不同的、低耦合、高内聚的问题域，而在纵向上又继续分解各个不同的小的问题域，最后分解为叶节点问题域，从而解决问题。在面对对象分析方法中，用数个对象间的消息传递来完成整个问题。

下面看一看复杂系统的5个属性：

1． 杂性经常是以层次的形式表现出来，复杂系统是由相互关联的子系统组成，而这些子系统又是由他们各自的子系统构成，并由此类推到最底层的基本构件。

2． 对系统中最基本的构件的选择是任意的，而且在很大程度上取决于系统观察者的判断力。

3． 一般而言，各构件内的连接总是要强于构件间的连接。在从构件的低频动态中分离出高频动态时，这一属性是相当有用的。这是因为高频动态涉及到各部件的内部结构，而低频动态涉及到构件间的交互。

4． 层次系统通常都是由仅仅少数不同的子系统通过不同的排列组合方式组成。

5． 我们发现正运行的复杂系统总是由以前运行的简单系统演化而来……任何胡乱凑合设计出来的复杂系统都不可能正常运转，也不可能被修补好。我们必须由运行中的简单系统开始。

对于第一点，正像我上面所说的那样，系统是层次结构的。能够给一个复杂的系统进行正确的层次分析，才能够保证对系统的正确估计，包括可行性、可维护性、可扩展性……等等。而且对于日后对该系统进行维护(maintenance)、演化(evolution)、维持(preservation)都能够很好的支持。

对于其中的第二点，强调了观察者的判断力，其实我认为其中也包括观察者的身份角度。对于一个系统而言，观察者并不是只进行分析设计的工程师，编码阶段的程序员，还应该包括用户等所有这些同该系统有关的人员。作为不同的人员，对于系统就有不同的观察点、观察角度、身份等特殊因素。因此在不同身份的人（指参与者）甚至同一身份的人眼中说观察到的系统特性都是不尽相同的。在大学里大家都接触过透明性的概念，这就是不同观察者所观察角度不同的直观反应。对于用户来说，基本上底层的操作、算法、通讯对于他们来说都是透明的，他们根本不用理会（其实也不知道）内部用了什么。而对于一个负责某模块的程序员来说就不会考虑其他模块的实现，对于他们来说其他模块是透明的，他们只需要负责管理好提供的模块接口就OK了。

对于第三点，讲的就是面对对象分析设计的方向，在面对对象分析设计系统时，被分解的各个模块一定要做到高内聚、低耦合。有良好高内聚、低耦合系统常常会很容易维护，一个地方改动通常不需要牵扯到大的改动，维护行强。而且对于像VC程序这种更要求效率的程序来说，高内聚、低耦合也可以提高程序的运行期效率，应为对象内部的调用一般情况下会相比模块间的调用占用更少的执行时间，这样将高频动态封装在一个对象内部就会一定程度上提高程序运行期执行效率。

第四点则说明了面向对象程序设计对程序设计可复用性的优点。在这点中所“层次系统由仅仅少数不同的子系统构成”那么多数子系统在不同的复杂系统中都是能够重复使用的。比如说建筑一栋大厦和建筑桥梁，虽然两者都是复杂的系统，但是对于其结构中就会有很多相似甚至相同之处，没有必要建筑好大厦回头建筑桥梁的时候又要重新设计每一快砖瓦。

第五点提醒我们在系统设计时，尽量使用以往能够正常运行的子系统来重新构件新的系统。这一点不仅说明第四点中的复用性，而且也说明了一个我们常常要犯的错误。就是将并没有通过严格测试的子系统，匆忙的加入到大系统中，这样做不利于对系统的基层，常常引入了其他错误，使得系统频频崩溃，最严重会导致系统的重新分析。

这是我对面向对象的一点心得体会，虽然我们大家在平时工作中所面对的问题、问题域不同，使用的开发工具不同，但是面向对象是一种思维方式，有利于分析、解决问题的一种方法，并不和任何语言挂钩（当然语言对于面向对象特性的支持程度有所不同）。所以希望各位同事能够尽量使用科学的方法分析解决问题，形成一种设计模式，以供大家互相交流。

软件设计是一种艺术，也是一门工程学。

B. 面向对象的分析方法

面向对象的分析方法

面向对象的分析方法：Object-Oriented Analysis是确定需求或者业务的角度，按照面向对象的思想来分析业务。例如：OOA只是对需求中描述的问题，进行模块化的处理，描述问题的本质，区别每个问题的不同点相同点，确定问题中的对象。OOA与结构化分析有较大的区别。OOA所强调的是在系统调查资料的基础上，针对OO方法所需要的素材进行的归类分析和整理，而不是对管理业务现状和方法的分析。

基本信息
中文名
面向对象分析方法

外文名
OOA

层次
5个

全名
Object-Oriented Analysis

组成
分析
OOA（面向对象的分析）模型由5个层次（主题层、对象类层、结构层、属性层和服务层）和5个活动（标识对象类、标识结构、定义主题、定义属性和定义服务）组成。在这种方法中定义了两种对象类之间的结构，一种称为分类结构，一种称为组装结构。分类结构就是所谓的一般与特殊的关系。组装结构则反映了对象之间的整体与部分的关系。

定义属性
OOA在定义属性的同时，要识别实例连接。实例连接是一个实例与另一个实例的映射关系。

OOA在定义服务的同时要识别消息连接。当一个对象需要向另一对象发送消息时，它们之间就存在消息连接。

OOA 中的5个层次和5个活动继续贯穿在OOD（面向对象的设计）过程中。OOD模型由4个部分组成。它们分别是设计问题域部分、设计人机交互部分、设计任务管理部分和设计数据管理部分。

主要原则
定义
（1）抽象：从许多事物中舍弃个别的、非本质的特征，抽取共同的、本质性的特征，就叫作抽象。抽象是形成概念的必须手段。

抽象原则有两方面的意义：第一，尽管问题域中的事物是很复杂的，但是分析员并不需要了解和描述它们的一切，只需要分析研究其中与系统目标有关的事物及其本质性特征。第二，通过舍弃个体事物在细节上的差异，抽取其共同特征而得到一批事物的抽象概念。

抽象是面向对象方法中使用最为广泛的原则。抽象原则包括过程抽象和数据抽象两个方面。

过程抽象是指，任何一个完成确定功能的操作序列，其使用者都可以把它看作一个单一的实体，尽管实际上它可能是由一系列更低级的操作完成的。

C. 工作分析的方法有哪些如何应用

职务分析又叫工作分析，常用的方法有这样几种：1、访谈法。工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等对工作的意见和看法。包括个人访谈法和小组访谈法。这种方法能提供标准与非标准工作信息，也能提供身体和精神方面的信息。2、观察法。工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，工作分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。3、问卷调查法。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，是根据工作分析的目的、内容等由有关人员事先设计一套工作分析调查问卷，由被调查者填写，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。4、工作日志法。工作日志法是指任职者按照时间顺序由操作者详细记录下自己一天或连续几天内的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法，通过填写表格，提供有关工作的内容、程序和方法，工作的职责和权限，工作关系以及所需时间等信息。5、关键事件法。关键事件法是通过管理人员、员工或熟悉其他工作的员工，记录工作行为中的关键事件（指使工作成功或失败、盈利或亏损、高效或低产等的行为特征或事件），然后对它们进行分类，总结出工作中的关键特征和行为要求并进行登记记录的方法。6、另外还有其他方法：如，技术会议法（专家讨论法）；活动记录法；设计信息法；档案资料法；任务调查表法；工作实践法。

D. 职位分析的方法有哪些

问卷法工作分析的项目都可以采用问卷的形式，请任职者和任职者的上司进行回答。这些问题可以设计成开放式或封闭式，采用选择题或是非题的形式。
1.优点（1）获得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节省时间。
（2）如果问卷设计得好，可以收集比较多的信息。
（3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、工作日写实法，这些方法都是相互支持的。
2.缺点（1）设计问卷需要比较高的水平，需要花时间。
（2）单纯采用问卷法，员工可能不重视。
（3）语言表达不是很熟练的员工，有可能提供错误信息。
访谈法访谈法一共有三种主要的表现形式：
第一种是对每个员工进行个别访谈；
第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈；
第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者是回答这个职位的相关信息。
这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。访谈法也是应用非常广泛的工作分析方法，这种方法的好处是能够发现在其他方法中发现不了的问题，因为它可以面对面地进行交流。
1.优点（1）可以让员工理解问题，并进行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的专员可以当面问他。
（2）借机和员工进行沟通，改善人力资源部和员工之间的关系。
2.缺点（1）有些员工会有意无意地夸大职位的重要性，有可能会把某些不属于他的信息或工作职责写上去。
（2）访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中可以和问卷法结合使用。
建议在使用访谈法的时候必须要牢记以下几项：
a、要注意与被访谈的直接主管密切合作；
b、和这个岗位任职者建立一种融洽的关系：访谈时要把访谈的目的介绍清楚，所用的语言要通俗易懂，要保持融洽的气氛。
c、要有一个设计比较完善的访谈提纲来支持你的问题；
d、需要被访谈者按照工作的重要程度对工作做一些列举，不要有遗漏；
e、访谈完之后，还要进行访谈资料的核对和检查。这种方法主要是和上级主管进行核对，也可以将相同职位的任职者的信息进行对比。
观察法观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，但是它占用时间，适用于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不太适合。
工作日写实法
就是写工作日志，它的好处是可以提供一个完整的工作画面，但是它的缺点也和观察法相似，占用时间比较长，适用于中低级的人员以及工人。一般来说，观察法和工作日写实法不单独使用，而是配合问卷法和访谈法一起使用。

E. 工作分析的方法可分成哪些类型

工作分析的方法分类，依照不同的标准有不同的形式。依照功用划分，有基本方法与非基本方法；按照分析内容的确定程度划分，有结构性分析方法与非结构性分析方法；依据对象划分，有任务分析、人员分析与方法分析；依照基本方式划分，有观察法、写实法及调查法等。

(5)面向工作与面向工人的分析方法扩展阅读：

工作分析是一项巨大而复杂的基础性工作，是在对企业一切问题进行深刻了解的基础上进行的，它所产生的结果可以在企业人力资源管理的组织设计、招聘录用、绩效管理、人力资源规划、员工培训、薪酬设计等多个领域应用，就工作分析的作用而言，工作分析可以分为三个层次进行：

首先，基于对企业的使命进行分解，即企业的业务流程、职能分解所涉及的各项工作的种类和属性进行的分析。

其次，在组织结构与部门职能确定后，根据“鱼骨图”的模型分解部门职责形成不同的工作岗位，然后针对具体岗位的任职资格、工作范围、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能和生理、心理上的要求所进行的分析。

第三，也是工作分析的最后一个层次，就是针对某项具体的操作过程、步骤所进行的分析，它的主要目的在于分解具体工作的每一个环节，使之形成一种定势、一种规范或章程。

F. 如何选择工作分析的方法

1.直接观察方法: 职务分析师直接观察员工工作的全过程。直接观察适用于工作周期短的职务。例如清洁工,他的工作基本上是以一天为一个周期,职务分析师可以整天跟着清洁工直接观察工作。
2.阶段观察法: 有些员工的工作周期性很长。为了完全观察员工的所有工作,必须分阶段观察。比如行政文员,每年年底都要准备企业总结表彰大会。职务分析师必须在年底观察职务。有时候因为时间跨度太长,职务分析不能拖很久,所以采用工作表...
3.工作表演: 适用于工作周期长、突发事件多的工作

G. 工作分析的方法

1、观察法

观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

2、访谈法

访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。

3、问卷调查法

问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。

4、工作日志法

工作日志法是指任职者按照时间顺序详细记录下来自己的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法，又称工作活动记录表。根据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定的表格体现。

(7)面向工作与面向工人的分析方法扩展阅读

观察法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。

访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息。

同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。

H. 面向工人是什么意思

人类解决问题的方法就是分而治之。所以，不管是面向对象还是面向过程，本质上都是对问题进行分解。 区别是面向过程把问题分解为一系列的步骤，这些步骤再分解，直到你能很容易实现为止，相当于算法分解。而面向对象则把问题分解为一系列相互协作的对象，这些对象再分解。系统中的每个对象都代表与问题相关或者与实现相关的实体，那些与问题相关的对象是问题的组成部分，而与实现相关的对象是具体实现所使用的辅助实体，与问题本身无直接联系。系统中所有对象的相互协作和配合实现了整个系统的功能。系统中所有的对象和他们之间的关系构成了系统的组成部分结构。通常所说的抽象、封装、模块化、层次结构则是对对象进行描述和分类。通过结合抽象、封装、继承、多态等等要素可以得到类层次结构。类层次结构和组成层次结构称为面向对象系统的架构。所以面向对象主要是建立对象结构和类层次结构，而面向过程则是建立“算法”（过程）的层次结构。面向对象的底层需要面向过程来实现，但是对于高层次的地方，面向过程就不能使用，所以面向对象在抽象的层次上处于比面向过程更高的层次。 举个例子，汽车的制造我们可以从两个方面来考虑：1.我们可以认为汽车的制造是一系列过程的产物，而每个过程有包含子过程，给定适当的材料，经过一系列步骤的加工，最终生产出一辆汽车。2.我们也可以认为汽车的制造是由不同的工厂相互协作完成的，每个工厂有自己的工人和机器，每个工人、每台机器、每家工厂各司其职，最终完成一辆辆汽车的制造。通过观察，我们会发现有一些工人他们有很大的相似性（如他们都穿同样的工作服，生产同样的零件），这时我们会建立一个类来描述他们之间的相似性（抽象）以及定义一个接口规定他们的职责（封装）；同样经过观察我们也发现即使是不同的类（如生产不同零件的工人），他们之间也具有某些相似性（比如都在同一家工厂生产零件），但是在相似的地方又有区别（不同种类的工人生产不同的零件），这时我们使用基类（继承）来描述相似性，使用虚函数（多态）来描述相似中的差异。通过上面的分析，我们建立了组成和类层次结构，用面向对象的方法描述了汽车的制造。

I. 员工工作量分析方法有哪些

一、人力资源的需求预测
人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工，需要什么类型的员工。因此，人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整，产品结构的改变，生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。
1。经理判断法
经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。
采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。
在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。
最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。
2。趋势分析法
趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量，最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图2-4所显示， 横轴表示销售量， 纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时， 员工人数也随之增加。利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。
随着计算机的广泛使用，人力资源经理们有了一个重要的预测工具----回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比，所以，回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下，员工数量是由多个因素决定的，因此可以考虑采用多元回归进行预测。
3。工作分析法
工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。
这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量。
4。比例分析法
比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上，预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。
二、人力资源的供给预测
人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面，通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外，组织还需要了解能够获得多少所需的人员，从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量，它应以对组织现有人员状况分析为基础，同时要考虑组织内部人员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。
1。现有人员状况分析
对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息，按不同要求，从不同的角度进行分析。例如，分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题；对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况；对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力？具有何种发展潜力？是否可能成为管理梯队的成员？未来可能晋升的位置是什么？除此之外，还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例，直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析，以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。
2。员工流失分析
员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因，因此在对人力资源供给进行预测时员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。
（1）员工流失率分析
员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量， 分析员工流失的原因，以便及时采用措施。
员工流失率＝一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100％
该指标计算方便且便于理解，所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有100人，该公司一年的员工流失率为3％，根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司，这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3％的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的，比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3％，但实际的工作空位只有一个。
所以在利用员工流失率进行分析时，既要从公司角度计算总的员工流失率，又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率，这样才有助于了解员工流失的真正情况，分析员工流失原因。
（2）员工服务年限分析
有些公司在对员工流失情况进行分析后发现，在离开公司的员工中，他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言，员工流失的高峰发生在两个阶段，第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式，进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的，或者他对组织文化或工作不适应，在这种情况下，员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作，员工积累了一定的工作经验， 同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息，又可以为员工发展提供有益信息。 图3-5表示了员工服务年限与流失率之间的关系。

（3）员工留存率分析
员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如公司期初有10名程序员，两年后留在公司的有7名，则两年留存率为70％。五年后仍留在公司的有4人，五年留存率为40％。通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司，有多少员工已离开公司。
3。组织内部员工流动分析
组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要，也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休，财务部的财务经理被提升到财务总监的位置，一位会计师提升为财务经理，等等。由于财务总监一人退休，产生了一系列的岗位空缺：财务总监、财务经理、会计师……组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源，又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流动情况，发现工作空缺，为人力资源供给预测提供信息。
转换矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法。该方法的基本思路是找出过去人事变动规律，以此推断未来人力资源变化的趋势。转换矩阵描述了组织中员工的流入、流出和内部流动的整体形式，为预测内部人力资源供给提供了依据。
转换矩阵分析的第一步是做一个人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比。 通常以5～10年为周期来估算年平均百分比。周期越长，百分比的精确度越高。将计划期初每个工作的员工数量与该工作员工变动概率相乘，然后纵向相加就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。
在任何一年里，80％的合伙人仍然留在组织中，20％的合伙人离开；经理人员中10％的人得以提升，70％的人留在组织中，20％的人员离开。从表2-3看出，原有的40个合伙人中有8人可能离职， 从经理人员中能够提升8人为合伙人，合伙人总量仍为40人。 而原有的80名经理人员，8人得以提升，16人离职，预计能够有6人由高级会计师提升为经理，经理人员预计的数量为62人。
转换矩阵法已经被许多公司所采用，但是转换矩阵中的概率与实际情况可能会有差距。特别是现在，快速变化的环境和人才竞争的加剧，使员工流动速度加快。所以应用转换矩阵法时需要考虑其他相关因素。
4、人力资源供给渠道分析
人力资源供给预测的任务一是了解组织能获得多少所需的人力资源，二是了解从何渠道获得这些人员。供给渠道分析提供了第二方面的信息。
人力资源供给主要有两个途径：组织的内部供给和组织的外部供给。当组织出现工作岗位空缺时可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升等方式从组织内部填补岗位空缺。当组织内部无法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资源需求时，就必须通过外部供给渠道来解决。
然而在很多情况下，及时发现并雇佣到优秀员工并非易事。如随着全球it业的迅速发展，it人才供不应求。据美国信息技术协会报告，在2000年新创造的160万个it工作机会中，有83万个职位将会空缺。 澳大利亚有关机构预测2000年缺乏3万个it专业人才。由于it专业人才的短缺， 人才争夺也达到白热化。不仅各公司、各企业在人才争夺时用尽招数，各国也制定了吸引人才的相应政策，如美国和德国推出绿卡计划。因此，在对人力资源供给进行预测时，必须对劳动力市场供给有个清醒的判断。