⑴ 【二月读书分享】麦肯锡问题分析与解决技巧
解决问题的能力，决定了你的待遇
1.上班族得到高薪的核心技能
长久以来，解决问题的技术就备受重视，胜者为王的趋势越来越明显，各行各业人才凸显都要求职场精英们在短时间内展现成果。
结果，表现较差的员工随时可能被解雇，凭人际关系就能保住工作的时代早已远去，而今也很难仅靠直觉和经验。收入多寡的决定性因素，就是解决问题的能力。
2.分析力是解决问题必要技术
在解决问题的过程中，最不可缺少的能力是分析技术。这本书将分析力定位为：所有的解决问题技术中最重要的要素。
3.有解决问题的技术，专业才得以发挥
不管一个人的专业是什么，如果仅靠自己的专业，而忽略通用能力的技术，是难以同时面对大量的信息，然后专业也难以派上用场
4.能解决问题的人，永远不会供给过剩
在这个问题无穷无尽，大家都渴望解答的时代，问题解决者不会有供给过剩的问题。信息泛滥，信息和数据日新月异，花费大量的时间学会的专门技术，会不会过时？但是，只要你具备分析与解决问题的能力时，就完全不用担心技能过时的问题。相反，当信息越泛滥，技术进步的越快时，解决问题的渴求也会持续增加。
麦肯锡专家高效解决问题的五个步骤
a发现问题先分类
b将问题转化成具体课题
c找出解决课题的替代方案
d运用情景分析，评价替代方案
e选出最适合的解决策略，并采取行动
推荐阅读此书，梳理的大纲如下：
⑵ 麦肯锡问题分析与解决技巧
尽管问题的重要性和紧急性（决定问题优先级的两个标准）有所不同，但都不能搁置不管，需要解决，这是所有问题的共通点。关键在于如何拟定解决策略，并将其付诸实践。
解决”意味着，一旦做出决定就难以撤回
作者认为，问题的本质在于期望与现状之间的落差
恢复原状型”，“防范潜在型”，“追求理想型”。
恢复原状型即现在与过去的状态之间出现了落差，而原本的状况是你期待的情形，因此需要恢复原状
防范潜在型是相对于显在型问题而言的，是指现阶段尚未产生损害，但未来可能显在化的问题
追求理想型问题发生的原因在于现状没有满足期待的状况。
虽然对问题进行了细分，但并不是说给某一问题定性之后就不会发生改变，问题是可能转换的。
课题一：分析原因
“分析”是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行归类。
事实调查
分析力
课题二：采取应对策略
（一）发现问题，进行分类
（二）分析原因
（三）结果验证
视为原因的因素与结果之间有关联性；
视为原因的因素发生在结果之前；
没有其他干扰因素。
6W：What，Where，Which，When，Who，Why
3H：How，How much，How many
尽管问题的重要性和紧急性（决定问题优先级的两个标准）有所不同，但都不能搁置不管，需要解决，这是所有问题的共通点。关键在于如何拟定解决策略，并将其付诸实践。
“解决”意味着，一旦做出决定就难以撤回。
问题的本质在于期望与现状之间的落差。
根据目的和时间，可将问题分为：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。
恢复原状型问题，是我们工作和日常生活中最常见的问题。其基本课题有两个：分析原因和采取应对策略。
分析原因的方法包括“6W3H”和差异分析。
由下而上是指从目前个别的状况和现象着手，思考可能发生的不良状态。其具体操作步骤如图所示。
由上而下法是指先假设可能会发生的某种不良状态，再思考引发这一状态的诱因
开车最重要的就是安全
诱因分析：下雨天路面油脂浮现；猛踩刹车导致轮胎抱死；猛打方向盘；轮胎过度磨损等。
预防策略：下雨天不开车或者减速行驶；避免猛踩刹车；学会顺畅地打方向盘；驾车前对轮胎进行检查，定期对车和轮胎进行保养。
应对策略：预先进行练习，包括打滑时应该如何使用方向盘、安装安全气囊、购买保险等。
（一）明确理想——进行战略性思考
从价值观出发，定位理想。
另外，理想随价值观、立场、时间点而不同
（二）实现理想——解决规划性课题
设定实现理想的期限。
列出必要条件
学习技术和知识
制订实施计划。
（一）发现问题
必须对事物的变化保持高度的敏感。
积极主动地发现问题
要以开阔的、大格局的视角来掌握事情的全貌，但是最好专注于自己的权责范围，以当事者的身份解决问题
所谓SCQA分析，是通过对当事者的心理及状况的描述，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。
（二）确定本质课题
“课题的设定，决定了解答的范围。”
（一）评价替代方案
最好的做法是尽可能多地列出“各种替代方案”（Alternative Solution），一种能够有效且全面网罗替代方案的方法是脑力激荡法（Brainstorming）
（二）制订并执行行动计划
由下而上是指从目前个别的状况和现象着手，思考可能发生的不良状态。由上而下法是指先假设可能会发生的某种不良状态，再思考引发这一状态的诱因。
理想随价值观、立场、时间点而不同。
实现理想的行动计划必须包含以下项目：设定实现理想的期限；列出必要条件；学习技术和知识；制订实施计划。
SCQA分析，是通过对当事者的心理及状况的描述，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。
课题的设定，决定了解答的范围。具体课题设定的好坏，将直接影响到问题解决质量的优劣。
一项好的决策，除了能带来期待的结果之外，还必须能预见决策之后可能发生的风险
列出各种风险因素之后，我们还需要绘制“风险矩阵
绘制完成之后，需要思考各因素之间的关系，缩小范围
一项好的决策，除了能带来期待的结果之外，还必须能预见决策之后可能发生的风险。
情境分析认为不可能完美地预测未来，只能以概率表示未来发展的方向。所以过度依赖或者花费过多时间在预测上都非明智之举。
在制作环境脚本时，步骤为：掌握环境因素的结构、掌握各类风险的重要度、制作环境脚本。
制作脚本并非最终目的，而是为了提升解决问题的质量。因此，我们还需要将替代方案套用在环境脚本中，对替代方案做出评价。具体操作是以纵轴为环境脚本、横轴为替代方案，绘制脚本/行动矩阵。
在选择方案时，要遵循以下步骤：剔除超出容许范围的解决策略；思考环境脚本各状况的发生概率；考虑风险和报酬，选择行动。
分析力的基础就在于逻辑思考能力
（一）主张之后，提出论述
逻辑性的基本要求就是主张之后，提出论述
（二）检视自己的逻辑
（三）锲而不舍，反复检验假设
最能够表现分析本质的思想方法是MECE，即相互排他性（Mutually Exclusive）与集合网罗性（Collectively Exhaustive），指拆解后的各个组成部分“不重复、不遗漏”的状态。
一是，帮助理解对象结构的框架
二是，分析流程、帮助理解分析过程的框架。
三是，通过MECE分类后选取两个独立变量作为主轴，构建矩阵来整理事务。
在危机面前保持平常心与我们事先如何看待危机有较大的关系。
一是否定状况。
二是在错误的时机追究责任
三是对状况产生非现实性的评价
肯定相对性愿望的价值
否定绝不退让的价值
承认愿望未达成的可能性
评价愿望未达成的现实面
逻辑性的基本要求就是主张之后，提出论述。
在分析的过程中，我们需要在主张之后，提出论述；检视自己的逻辑；锲而不舍，反复检验假设。
追求逻辑性是永无止境的过程。好的问题解决者需要在有限的时间内找出最佳方案，并且精益求精。
最能够表现分析本质的思想方法是MECE，意味相互排他性与集合网罗性，指拆解后的各个组成部分“不重复、不遗漏”的状态。
失去平常心时，我们容易犯以下错误：否定状况；在错误的时机追究责任；对状况产生非现实性的评价。
良好的思考方式必须建构在以下几个层面上：肯定相对性愿望的价值；否定绝不退让的价值；承认愿望未达成的可能性；评价愿望未达成的现实面。
适用于业务分析的五力
目前的产业竞争
潜在竞争者进入的能力
替代品的替代能力
供应商的讨价还价能力
购买者的讨价还价能力
思考组织战略的7S
经营策略（Strategy
组织结构（Structure
运营系统（System）
经营风格（Style）
职员（Staff）
组织技能（Skill）
共享价值观（Shared value
（四）拟定营销策略的4P
4P包括：产品（Proct）、价格（Price）、促销（Promotion）、渠道（Place）
相对市场占有率高，市场成长率高的明日之星（Star）。虽获利高，但需投入大量资金。
相对市场占有率高，但市场成长率低的摇钱树（Cash Cow）。不必追加大量投资就能获利。
相对市场占有率低，但市场成长率高的问题儿童（Problem Child）。虽目前赤字，但未来较有希望。
相对市场占有率低，市场成长率低的败犬（Dog）。置于矩阵的左下方，可忽略。
№33 构建矩阵的架构（一）
（一）分析事业组合的PPM矩阵
PPM矩阵版本是由波士顿顾问集团开发出来的，是企业用来检讨是否培育、维持、验收或者撤退某项事业的分析工具，也可用于找出最佳事业组合。
该矩阵的横轴为自家公司相对于大竞争对手的市场占有率，纵轴为该项事业中长期的市场成长率的预测值。以“高”“低”两个相对的状态评价脚本驱动程序，可得出四种状态：
相对市场占有率高，市场成长率高的明日之星（Star）。虽获利高，但需投入大量资金。
相对市场占有率高，但市场成长率低的摇钱树（Cash Cow）。不必追加大量投资就能获利。
相对市场占有率低，但市场成长率高的问题儿童（Problem Child）。虽目前赤字，但未来较有希望。
相对市场占有率低，市场成长率低的败犬（Dog）。置于矩阵的左下方，可忽略。
PPM矩阵
在矩阵中绘制出各个事业，就可以根据它所属的位置来确定决策方向。最佳的事业组合应是从摇钱树开始，积攒资金；将资金分配给明日之星和问题儿童，将其培育成摇钱树，同时撤销败犬。
（二）用“产品—市场矩阵”思考成长策略
该矩阵以市场为纵轴，以产品为横轴，以“既有”“新制”区分市场和产品这两个独立变量，得出以下状况：
以既有产品进攻既有市场的市场渗透策略。这是企业成长的根本和第一步，渗透过程中，不可避免会出现效用递减，即付出同样的努力得到的回报减少。
以既有产品进攻新市场的市场开发策略。代表性的做法是扩大产品的销售地域。
以新产品进攻既有市场的产品开发策略。可以通过为顾客提供更加丰富多元的产品，留住顾客。如网上的电子商城，往往不局限于一条产品线。市场开发策略和产品开发策略是企业成长的第二步。
以新产品进攻新市场的多元化战略。如出版集团涉足房地产即为多元化，此时风险相对较大，因为这是全新的领域。挑战与机遇并存，这是企业成长的最后一步。
思考事业战略的3C包括：自家公司分析，竞争对手分析，顾客和市场分析。
五力包括：目前的产业竞争，潜在竞争者进入的能力，替代品的替代能力，供应商的讨价还价能力，购买者的讨价还价能力。
7S包括：经营策略，组织结构，运营系统，经营风格，职员，组织技能，共享价值观。
4P营销策略组合理论包括：产品、价格、促销、渠道。
AIDMA模型显示了顾客从知道产品到进行消费的整个流程：引起注意，引起兴趣，唤起欲望，留下记忆，购买行动。
道歉启事架构的具体流程如下：道歉，说明现状，分析原因，说明应对策略，提出防止复发策略，表明责任。
⑶ 《麦肯锡问题分析与解决技巧》书摘与心得
解决问题的基本步骤
问题的本质：期望和现实的落差
问题的类型：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。
理清问题类型--》设定课题方向
课题--》掌握现状、分析原因、应对策略（紧急处理、根本解决、防止复发）。
大多数情况下，如果找不出发生不良状态的原因，那么任何应对策略其实都是紧急处理。
“分析”是指针对对象的现状和现象，追根究底地进行归类。 归类最好符合MECE原则（不重复、不遗漏）。
丰田五问法： “当发现产品有瑕疵时，至少要问自己五次为什么”
课题--》确定不良状态、确定诱因（可控诱因、不可控诱因）、预防策略、发生时的应对策略（由上而下、由下而上）。
课题--》资产盘点、选定理想、行动计划（设定期限、列出必要条件、学习技术知识、实施计划）
追求理想时，不要混淆了手段和目的。
***********************我是分割线****************************
问题的分类这块是之前思维中没有这样明确意识的。回顾自己的问题分析和解决的方法论，主要还是针对恢复原状型和完成任务型（大部分情况没有达到追求理想的高度）。
效率、技能、态度、思维等都是因素。
我的2019理财总结和复盘
资金的分布主要有下面五个方向
想实现10-12%的年化收益，本以为很简单（盲目），没有理财知识、安全意识严重不足。
这个我觉得是“追求理想型问题”
回顾下对应的课题 --》 资产盘点、选定理想、行动计划（设定期限、列出必要条件、学习技术知识、实施计划）
理想：实现10—12%的年化收益
三连问：有哪些必要条件？要学习哪些知识技能？如何实施？
相信“价值投资”的理念，但在买入时机上没有耐性。
“买股票就是买公司”，但从来没有看过他们的财报，感觉就像在买彩票。七赔二平一赚是有原因的。
不知道如何赚钱，不具备知识技能，不懂得股市的规则 能实现理想目标才怪。
你在分析问题和解决问题上有什么好的案例或者方法，欢迎交流。
⑷ 麦肯锡的经典工作方法
1、 做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;
2、 开始时就怀着最终目标;
3、 改变自己的行为模式和工作习惯;
4、 让实事说话;
5、 如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;
6、 高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;
7、 做要事，而不是做急事;
8、 精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、 什么能给我最大满足感;
9、 不要草率了事;
10、 事情的四个层次:
A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情
11、为什么总被事情牵着走
A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位
A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题： 界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!
15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表
A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件(怎样才能防止这种紧急情况发生)。
26、思维方式：抓大放小;抓重点放次要;抓核心，解决核心!
27、先摘好摘的果子。
28、球要一个垒一个垒的打。
29、不要去重新发明轮子，资源就在你身边;借力，站在前人的肩膀上， 利用好现有资源，往前一小步;共享成功，看得更远!
30、重要的少数与琐碎的多数!
31、找到你自己的师傅。
32、一次只能解决一件事。
在全球200家大企业中，就有147家属于麦肯锡的客户。成立于1926年，顾问人才5年存活率仅16、7%，6个人5年后只会留下1人。(要么继续创造价值，要么立马离开)，必须有真才实学，才能真正成为“麦肯锡人”。
麦肯锡PMA：积极的心态;无论面临什么情况都不要退缩，不要放弃;
1、 秉持“麦家的态度”。
2、 直面“真正的问题”。
3、 信息过剩，信息大爆炸，即时过滤，多用垃圾桶剔除资料。
4、 信息要吸收有用的，有价值的，正面的信息，剔除无用的，毫无价值的，负面的信息。
5、 明确目的及改变方法。
6、 带着问题去思考。
7、 正确的完成正确的事。
8、 麦肯锡创新：
a、以事实为基础
b、严格的结构化
c、以假设作为向导
9、 进入麦肯锡：收集和分析事实的事情就是你在麦肯锡存在的'理由。
10、 麦肯锡MECE分析法：
a、全方位、多角度地思考
b、大量占有事实依据
c、发挥图表的优势
11、 麦肯锡的头脑风暴：
a、非结构化：自由开放，畅所欲言，鼓励发表尽可能多的意见。
b、机构化：针对团队负责人或会议主持人提到问题，每个人都有一次提问的机会，提出问题，发表见解。
12、 最佳业务组合方法：
a、明星业务
b、问题业务
c、资金流业务
d、瘦狗业务
13、 投资组合分析法：GE矩阵图
14、 五种竞争力量模型
15、 准确定位行动战略：SPACE矩阵图
16、 判断当下与未来：SWOT矩阵(优劣分析法)
17、 “逻辑树”框架(又称问题树，演绎树或分解树等)
18、 市场发生变化时的思路：
19、 解决问题的步骤：
a、确定什么问题需要解决。
b、寻找关键驱动点：瞄准正确的方向+搜集资料，运用逻辑树状图分析、研究+进行一次“头脑风暴”。
c、解决问题的流程：对真正的问题要明确+搞清楚问题的结构+以逻辑树作为分析问题构造的方法。
20、 推导解决方案——空·雨·伞
空：事实，也就是现状。
雨：即意义，就是这种现状的意义。
伞：即解决方案与对策，就是从这个意义上所能推导出的东西。
21、 解决问题时的注意事项：
a、不要过分局限于现状或制约条件
b、时刻保持逻辑思维的方式
c、要明确“针对性，做什么，如何做”。
22、 为了发现事实，我们要做到以下几点：
a、亲临现场。
b、建立完善的统计表格，对统计负责。
c、打破思维方式，利用框架思考问题。
d、向一线员工征求意见。
e、在做好规划的前提下，与顾主直接商讨。
f、认真听取各方面的不同意见。
23、 如果真的不能找到解决问题的方法，你还能采取如下几种措施：
a、转换对问题的解释
b、坚持不懈地执行你的解决计划
c、先解决政治上的困境，没有永远的朋友，只有永远的利益，利益高于一切。
1、 团队工作法则：
a、培养必要的团队精神
①从全局角度认识团队
②团队精神优先于个人利益
③善于倾听他人的意见
b、通过游戏增进团队联结
c、恰到好处地激发团队士气
d、强调平等的层级管理
e、保持畅通无阻的内部交流
f、不可懈怠的保密意识
g、在合作中抛开个人情绪
h、主动汇报工作成果
i、成为不可缺少的存在
j、一个人不可能煮沸整个海洋
k、有意识地参与会议
2、 合作方法：
a、顾主第一主义
b、与顾主结为同盟
c、让顾主参与到工作中
d、争取得到全面支持
e、严谨实施问题方案
f、如何应对找麻烦的顾主
g、“电梯测验”法则(抓住问题的核心)
h、麦肯锡的“推销”(只做营销不做推销)
i、不要贸然做出承诺
3、 工作效率法则：
a、按照次序排到待办事项
b、一周一事的简单原则
c、高效率的二人原则
d、时间管理四步法则
(紧急，重要不紧急，不紧急的，不重要的)
e、把重要的事情排在第一
f、从容易的对象开始
g、短时间内完成更多的待办项目
h、用简单的表格管理工作项目
i、兼顾效率与效能
4、 工作演示方法：
a、建立清晰的逻辑系统
b、保证内容结构一目了然
c、空、雨、伞逻辑链条
d、一图一事的简单原则
5、 人才管理法则：
a、压力面试，筛选人才
b、完善的员工培训体系
c、up or out晋升法则：不晋则退的法则
d、培养个人发展观
e、方法重于知识：
①学会问“为什么”、“怎么样”
②学会多角度思考
③改进方法
6、 个人提升方法：
a、认知自己
b、最大限度发挥自己的价值
c、注意内外兼修
d、1:3读书法则(1倍时间读 书，3倍时间思考)
e、营造自我提升环境
f、跟随导师的引领
g、以中立的态度看待一切
h、养成每天做总结的好习惯
7、 客户走访方法：
a、走访前的热身
b、帮助被访者消除焦虑感
c、处理可能遇到的困难
d、应对谈判心理战
e、走访成功的秘诀
f、感谢信的奇妙效果
8、 麦肯锡工作与生活调节法：
a、享受出差的乐趣
b、让助手帮你减轻工作负担
c、记得每个星期都要与工作之外的人见面
d、不要忽略个人生活(每周1天假+做计划+立规矩)
e、别让自己太疲惫(11:00之前睡觉 8:00起床)
9、 重视“成果”，解决问题的习惯：
a、保持“从零开始”
b、用“鹰眼”，进行分析，找出最佳的解决办法
c、学会“批判思考“
d、在“下雨”之前，准备“伞”
e、从假设开始
f、分清“重视效率”还是“重视思考”，管控好自己的时间
方向 = 思考 方法 = 效率
10、 将要点分为“三部分” ——精英部下的习惯
a、用只占用您一分钟时间可以吗? 作为开头
b、用30秒时间提出3个要点
c：以“事实”为基础提出的“假设”
11、 认可、共鸣、激励——精英上司的习惯
麦肯锡工作法(分析问题、解决问题)
a、掌握真正的问题
b、对问题进行整理
c、收集情报
d、提出假设
e、验证假设
f、思考解决办法
g、实行解决办法;
⑸ 读《麦肯锡问题分析与解决技巧》笔记
1.问题的共通点：必须决定如何拟订解决策略并付诸实施。
2.问题要点：存在单一或多种课题，必须拟定解决策略并付诸实施去解决。
3.解决的意思：做了决定就很难撤回。
（理解：如实体店买衣服，付款后发现有更好看的，可惜不能退了）
4.问题的本质是期望与现状的落差
5.问题具有两面性。
所谓“问题”，除了现状与期待之间的落差：Problem之外，还有另外一面，就是Problem所延伸出来的课题：Question。因此，解决问题的作业流程应该是：先发现与期待产生落差的Problem，然后选定作为具体课题的Question，并找出作为解答的Answer。
6.问题的三大类型：恢复原状型问题，防范潜在型问题，追求理想型问题。
恢复原状型问题：恢复原有的状况，将原有的状况视为期待的状况。
防范潜在型问题：目前并无大碍，但将来会发生不良状态的问题。从目的区分，可视为恢复原状型问题。
追求理想型问题：提升现状达到理想状态。
7.在大多数的情况下，如果找不出发生不良状态的原因，那么任何应对策略其实都只是一种紧急处理。没有正确分析出原因，问题问题就不能根本解决。
8.分析原因：基于事实，掌握状况。
9.在解决问题的能力中，分析力最重要。
从掌握现状和分析原因中获得的成果，绝大部分来自以事实为基础的分析力。
分析力的基础就在于逻辑思考。
10.“分析”是指针对对象的状态和现象，追根究底的进行归类。
分析的本质除了要筛选出问题的构成要素，还必须从细部了解要素之间的关系。
11.掌握状况和原因的最快方法：用数据和事实分解事情的结构。
12.6W3H
what:什么产生不良状态？什么样的不良状态？这可用于发现问题。
where:发生不良状态的地点在何处？发生的对象在何处？这适用于不良状态。
which：发生在哪个对象？这适用于面对数个性质相同对象时，限定其中一个对象。
when:何时发生不良状态？这是以时间序列来掌握状况，有助于分析原因。
Who:为何会发生状态？这有助于询问、收集情报。
Why:为何会发生损害？这是分析原因的主轴。
How:在什么样的情况下发生？有时这就是直接原因。
How much：损害的程度是什么？损失多少金额？
How many:损害的数量是多少？
13.差异分析找原因
两个以上的相同事物进行对比，从而发现差异性。
14.因果关系成立的三个必要条件：
（1）视为原因的因素（X）与结果（Y）之间有关联性。
（2）视为原因的因素（X）发生在结果（Y）之前。
（3）没有其他干扰因素。
15.防范潜在型问题的两种解决途径：
（1）由下而上法：从个别的状况和想象，思考可能发生的不良状态；
（2）由上而下法：先假设最后发生某种不良状态，再思考可能引发这个状态的个别诱因。
（1）从现状中确定必须注意的特定因素
（2）假设不希望发生的不良状态
（3）拟定预防策略，排除可能的诱因
（4）预先拟妥发生不良状态时的应对策略
（1）假设不希望发生的不良状态
（2）确定引发不良状态的诱因
（3）拟订预防策略，排除可能的诱因
（4）预先拟妥发生不良状态时的应对策略
16.关于危机管理，建议事先成立一个危机管理团队，这个团队可以立即应对所有紧急状况，而且成员的层级必须够高。
17.风险分析就是找出可能会破坏现状的潜在性不良状态的诱因。
18.“分析”是指将混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其相互关系的一种脑力作业。“分析作业”的本质，就是筛选出问题的构成因素，并仔细分析因素之间的关系。
19.如果你明确地想要从事某种职业，或者取得某种证照，那么设定课题时，你可以提出规划性的设问，像是“我该怎么做，才能建构出理想的职业规划”。而解决策略的内容，便是拟定并执行切合实际的行动计划。
20.解决规划性课题的步骤：
（1）设定实现理想的期限
（2）列出必要条件
（3）学习技术或知识
（4）制定实施计划
21.我的目标是下一次打击时击出安打——铃木一朗
22.解决问题的原点在于发现问题的存在
23.发现问题最重要的关键是对变化要够敏感
24.不管期真实性如何，被动的态度并不可取，解决问题的出发点就是积极发掘出问题所在。
25.看事情不能只挖掘细节，要用更开阔的视野来掌握事情的全貌。
26. 要拥有大格局的视点，但别超出自己的权责范围，要以当事者的身份脚踏实地解决问题
27.问自己六个问题，有助于发现问题
28.SCQA分析，帮你发现问题、设定课题
SCQA分析5步骤：
（1）预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公司
（2）描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想，以及未来的目标。SCQA中的S，代表“状况”（Situation）
（3）假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。SCQA中的C，代表“障碍”(Complication)
（4）在SC的过程中，用自问自答的形式来假设各种课题。SCQA中的Q，代表“疑问”(Question)，课题
（5）思考出Q的解答。SCQA中的A，代表“回答”(Answer)。A指的是思考假设性的解答方案，其中伴随了筛选及评价替代方案
5.脑力激荡法需遵循的4项规则：
（1）不能批评别人的想法
（2）尽量提出大量的想法
（3）欢迎自由奔放的发言
（4）发展别人的想法