末位培训属于什么绩效考核方法

① 常用的绩效考核方法

常用的绩效考核方法

一、相对评价法

相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。

优点：

适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置;

用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断;

有利于激发评价对象的竞争意识。

缺点：

评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准;

评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平;

易忽视教育目标的完成情况;

易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。

具体方式：

(1)序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

(2)相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

二、绝对评价法

绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。

优点：其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。

缺点：其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。

具体方式：

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。

描述法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法，将工作分为5~6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素，如下表：

为了便于评价每个岗位，这种方法把这些因素分为四个等级(一般的、好的、优秀的、极出色的)。评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来。然后，再对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。从某种意义上讲，这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。

特点：描述法的主要特点是用简单的因素来评分，并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性，极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。

具体方式：

(1)全视角考核法

全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

考核指标的SMART原则

S：(Specific) ——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

M：(Measurable)——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的.模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;

A：(Attainable)——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

R：(Relevant) ——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;

T：(Time bound)——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

常见的指标

销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)

采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)

管理成本(运营成本节约率)

营销成本(费销比)

人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)

税务成本(节税率、税销比)

商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)

生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)

组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)

业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

绩效考核方法的特征

纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等)，可以归为以下八大共同特征：

(1)紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分;

(2)关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式;

(3)轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈;

(4)强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化;

(5)指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少;

(6)指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行;

(7)重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析;

(8)激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大;

其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

绩效考核的计分方法

常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

1、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：

A、25日以内完成，得15分;

B、25～30日之间完成，得10分;

C、30日以后完成，得0分;

2、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

3、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值)

例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

假如是100%完成，得10分;

假如没有100%完成，得0分;

5、说明法

说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

② 绩效考核的方法有哪些

绩效考核的方法有哪些

一、相对评价法

(1)序列比较法

(2)相对比较法

KPI、BSC、EVA绩效考核

KPI、BSC、EVA绩效考核

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

二、绝对评价法

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

(1)全视角考核法

全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的.“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

五、写实考评法

考核指标的SMART原则

S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;

A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

R：(Realist) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;

T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)

采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)

管理成本(运营成本节约率)

营销成本(费销比)

人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)

税务成本(节税率、税销比)

商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)

生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)

组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)

业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

③ 有哪些绩效考核方法

导语：绩效考核是企业管理中的重要一环，选择合适的绩效考核方法是组织能否成功的关键。

有哪些绩效考核方法

一、目标管理法

目标管理法适用于部门、团队和员工的考核。要点：一是考核内容是部门、团队和员工签订的目标责任书或任务计划书;二是考核结果简单明了，用完成与否和简单分析表示;三是企业必须相应制定绩效管理制度或办法，以进行具有针对性的奖励或惩罚。这种考核方法和短期目标任务直接挂钩，有利于目标责任书和任务计划书的全面完成。

二、工作分析法

工作分析法适用于各类员工考核。以岗位说明书中的职责为考核依据。要点：一是可以选择岗位说明书的主要职责进行考核，也可以选择全部职责进行考核，并赋予主要职责以较高的考核分数权重;二是要求岗位说明书完整规范，使绩效考核起到强化职责管理，确保员工忠实履行岗位职责的作用;三是补充说明，考核要有数据来源，如打印错误率在3%以内，看起来量化了，实际上是没有数据可查的，因为上级主管不可能细数打字错误数量，打字员自己也不能数，因为自己是不能考核自己的。

三、图示法

图示法适用于管理人员的考核，也可扩展到各类员工考核范围。表3中，对管理人员工作质量的考核，可用工作标准的要求为考核依据;工作数量的考核可用工作职责的数量为考核依据;工作行为主要考核员工在工作过程中的工作执行力、工作主动性、工作合作性、工作指导性。要点：一是要选择工作结果和工作过程的指标进行考核，并且这些指标无需进行详细表述，考核人与被考核人均能有统一的理解和认识;二是这些考核指标所反映的内容可观察和可被控制，这样才能进行打分、评价、考核;三是表3中的考核等级设置为四个等级，也可以设置为三个考核等级(如优秀、及格、不及格)或五个考核等级(如优秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，优秀、良好、合格、需要改进、建议解聘)。这种方法有助于从工作过程和工作结果两方面实施考核和加强控制管理。

四、描述法

描述法主要适用于各类员工工作能力的考核。如表4是对有行政权限的管理人员三种工作能力考核的描述。要点：一是描述法一般用于工作能力等定性指标的考核，所以要客观公正、排除人为因素影响;二是描述指标时，要简明扼要，表达意思容易理解，在考核等级的划分上，所有考核等级要反映所有可能发生的情形;三是要专设“考核人签字”一栏，并要和被考核人一起共同讨论能力绩效改进计划。

五、关键事件法

关键事件法适用于生产单位、有生产经营任务的部门以及各类员工的考核。要点：一是主要突出对员工关键职责的考核;二是员工的这些关键职责要和部门关键职责紧密相连，如销售人员的关键职责一般为表5所列的四项职责，这也是销售部门的工作目标和关键职责;三是关键事件法一般用于对生产经营指标的量化考核。这种考核方法有助于员工把时间和精力用在关键成功领域，在正确的时间内做正确的事。

六、排队法

排队法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。按照表6，该部门的8名员工依次根据领导的主观印象顺序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，这种考核方法是建立在部门领导对本部门员工日常工作十分了解并能做出公正评价的假设基础上;第二，员工往往不认同这种考核方法，他们会认为考核结果往往偏重于领导的主观看法和个人好恶;第三，企业如果运用这种考核方法，一定要有员工表现的原始记录，否则，就要将这种考核方法发展成为因素排序法。

七、因素排序法

因素排序法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。要点：一是比简单的排队法增添了说服力。二是如果考核项的数字代表名次排列，如表7中，A员工的工作计划完成率为1，是第一名的意思，则考核结果合计分数越小越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核名次排列第一，考核结果最好;如果考核项的数字代表考核得分，如A员工的`工作计划完成率为1，是考核分数为1的意思，则考核结果合计分数越大越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核结果最不好，排在最后一名。三是考核因素的选择放在重要的和关键的因素方面，设计的考核指标是重要的和关键的，因而，这种考核方法实际是将关键事件法和排序法结合起来使用的，具有关键事件法关注重点和排序法方法简单的优点。

八、配对比较法

配对比较法适用于员工考核。要点：一是“+”号表示考核结果向好，“-”号表示考核结果向坏，以得到“+”“-”号的多少为考核结果;二是这种考核方法采取了参照系比较的方法，考核不是员工的工作情况和目标值或考核标准比较，也不是和员工自己以前的表现进行比较，而是和其他员工进行比较，排出考核结果;三是考核要注意保护员工的自尊心，在考核结果反馈时尽量运用一些反馈面谈的技巧。这种考核方法打破了绩效考核不能进行横向比较的观点，员工之间通过比较，树立榜样，制定奋斗目标。

九、强制分布法

强制分布法又称“正态分布法”。

强制分布法是对考核结果的规定。要点：一是这种考核方法建立在人群分左中右、好中差分布概率的基本假定基础上，在示意图中，表现最好的占员工或部门总数的10%左右，表现最差的占员工或部门总数的也为10%左右，表现中间或偏好、偏差的分别占到员工或部门总数的40%、20%、20%左右;二是主要是为了避免部门本位主义，负责人一律给自己部门的员工考核结果全部为优的情况发生而做出的强制性规定;三是有些企业和部门负责人采取了这次你当优、下次他当优的“轮流坐庄”方法，这种做法应当尽量克服，扭转员工的传统观念;四是要慎重对待考核末位的员工，在考核结果的应用上将绩效改进与负面激励(绩效工资扣减)相结合。

④ 末位淘汰制绩效考核方法有哪些不合理的地方

企业在实行末位淘汰绩效管理方法，是为了保持企业或团队的竞争活力，不断激发员工的竞争意识，但是往往在运用的过程中，出现了一些不合理的地方：
（1）强制淘汰，理由不充分：在人力资源管理中的一个基本原则是当一个员工的能力不能胜任工作岗位、达不到岗位的绩效要求时应该被淘汰。但是对于末位淘汰机制来说，不论你是否能够达到岗位绩效要求，只要别人比你好，你排在末位，即使胜任工作，仍然被淘汰；
（2）部门间存在差异，留下的未必是优秀的，例如如果一个人所处的部门比较差，其中一半的人都不合格，但是最终是只有排在最后的员工才被淘汰，同样，如果一个人所处的部门比较优秀，即使自己做的也比较好，由于排在部门末位，也会被淘汰。
（3） 存在法律的风险：末位淘汰，一般采取的“淘汰”方式为：降薪、调岗或辞退，但是无论哪种方式，都存在法律风险。因调薪、调岗及劳动合同变更，《劳动合同法》第三十五条规定，劳动合同变更应当双方协商一致，采取书面形式。如用人单位以员工绩效不合格，进而认定其不能胜任本职工作，进而解除劳动合同时，用人单位要对“不能胜任本职工作”承担举证责任。举证责任的范围包括：绩效考核标准、绩效标准经民主程序制订并公示、公告证据、员工绩效考核资料、培训或调岗证据、培训或调岗后仍然不能胜任工作的证据。
此外，末位淘汰是一种强势管理，无形中会增加员工间的竞争压力，并不利于用人单位的团队建设和发展，也不符合现代的以人为本的管理实现，因此，建议用人单位在设立、使用末位淘汰制的时候，必须立足于不能胜任的本质，清晰界定员工的工作职责和岗位目标，从员工是否符合用人单位与其约定的岗位表现出发。因此很多企业将末位淘汰机制改为末位管理，就能避免很多不合理和不合法的地方。

⑤ 单位实施绩效管理：“末位淘汰”很可怕，请慎用末尾淘汰制

​文/小雨【 +关注 了解更多职场内容】

在企业管理中，有好多单位实施了末位淘汰制，比如保险行业对业务员就采取“末位淘汰”似乎还取得了一些成果。平安保险就是这样，不满足业绩，一个月清退。其实这是一种没有事实法律根据的做法，“末位淘汰”和解除劳动关系并不是可以等同起来。提醒各位企业HR末位淘汰要慎用，如果非要使用，请注意一些问题。

一、什么才是“末位淘汰”？

“末位淘汰”是绩效考核结果应用的一种方式方法。将员工的绩效考核成绩进行排序，并且将排在末尾一定比例的员工确定为绩效最差的员工，对具体对应员工进行解除聘用关系的处理。

二、要实施绩效“末位淘汰”应该具备哪些前提条件呢？

1.企业的绩效管理科学稳步推进，而且绩效管理已经趋于成熟，并且通过科学公正的考核过程得到的绩效考核结果得到所有员工的认可和信服，绩效管理高效却实实在在与本企业现状以及企业员工工作现状吻合。这样的结果就算有些员工需要被淘汰，也是输的心服口服。否则，如果结果遭质疑，这样会引来很多不必要的纠纷。但是现实企业管理中，又有几家企业可做到。

2.企业内部具有很鲜明的业绩导向的企业文化，大家都认可“业绩第一、能者上、庸者下。”企业也是典型的狼群文化导向。这样的企业工作节奏一般都比较快，员工的工作效率都很高。但是末位淘汰的不一定就是不优秀的员工。

3.企业中高层管理稳定，干部储备梯队充足。而且基层人员流动性会比较强。这也是保险公司一直存在的理由。

三、任何事情都具有两面性，“末位淘汰”也不例外。有着其积极的作用和消极的作用在里面。

1.优点：末位淘汰的积极作用显而易见，就是工作充分靠拢整体企业经营目标、各部门具体阶段实施目标、并且员工的工作目标非常明确，同时能保证目标的实现。与此同时也在企业内部容易形成具有良好的竞争性的工作氛围。打破“大锅饭”、“混日子”等一些工作效率低下的管理和工作现状。

2.缺点：末位淘汰在存在优点的同时也有其很多缺点。比如不利于企业团队文化形成，大家的团队意识会比较差，员工容易焦虑、紧张导致员工关系不融洽。久而久之，在这种不安全的氛围下工作会导致员工对企业忠诚度降低、员工只会追求眼前利益而忽视与企业长期合作的大局利益。从而不利于整个企业长远发展。这也是现在有人一听做保险的人卖保险就色变的原因。其实保险是个好东西，是被人把产品的口碑给破坏了。

四、企业决定实施“末位淘汰”一定要借鉴其他企业操作成功的经验方法，切记盲目蛮干。

“末位淘汰”要慎用，在实施以前，必须要参照其他企业成功经验指导，包括对本企业的所在行业、企业的规模大小、企业发展以及经营战略、组织机构、管控模式、企业文化以及人资战略等一些列问题要做到准确诊断与推敲，方可决定实施与否。绩效本是一把双刃剑，而“末位淘汰”更是要慎之又慎，否则，辛苦打造的企业文化就会打水漂，还会影响到企业的正常运营和发展速度。

五、若要实施“末位淘汰”，一定要正确掌握其方法和工具，避免误入歧途。

1.“末位淘汰”方法一般包括“等级划分法”和“淘汰方式”两个方面。等级划分包括“以分数划分”“强制排序”“综合法”三种，不同的方法在具体企业要慎重选用。

2.对于“末位淘汰”要有正确的认识。“末位淘汰”不是员工真的不优秀，不是解除合同。一旦涉及合同解除问题，就会引发企业用工法律风险。所以除了合同解除，对于员工培训再上岗、调换岗位、留用考察等都是很好的方法。

⑥ 绩效考核方法有哪些

所谓绩效考核 方法 ，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。我把整理好的绩效考核方法分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

绩效考核的方法

一、写实考评法

实绩统计法

现场观察法

调查询问法

行为记录法

能力记录法

表现记录法

所受指导记录法

过失记录法

印象评价法

普洛夫斯特法

关键事件法

二、绝对考评法

等级考评法

评级量表法

等级择一法

分数考评法

减分考评法

正负考评法

评价赋分法

成果记分法

要素图示法

评语表达法

作业标准法

三、相对考评法

成果评定法

个体排序法

配对 比较法

强制分布法

人物比较法

其主要方法如下：

1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

深度解析几种常见的绩效考核方法

绩效考核是现代常用的 人力资源管理 手段之一，但是很多企业在绩效考核的过程中往往会出现责任不明互相推诿、考核不公允考核结果不被认可、考核水分太大流于形式等诸多问题。导致绩效考核出现问题的原因是多方面的，例如：采取错误的考核方式，没有提前将工作进行细分，亦没有进行定岗定责;绩效考核方式采取负向激励，使员工对绩效怨声载道;缺乏战略高度的人力资源管理，以至于绩效考核无法与公司实际情况挂钩……下文从人力资源角度分析了几种绩效考核的方式及产生的影响。各有利弊，亦各有侧重，分享给大家，希望对企业绩效考核有所助益。

1、“PDCA闭环式”考核法

所谓PDCA，即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)，最早是由美国质量管理专家戴明提出来的。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程并考核工作质量和绩效的工具。目前，它已经在一些 企业管理 软件中得到了成功的应用。

以应用PDCA最为有效的北森为例，在即将上线的北森新考核模块中，基于平台，企业老板或部门领导发起部门下的绩效考核活动，员工接到绩效通知后创建考核目标。在制作考核目标的同时，可以打通所有的 工作计划 和项目任务，一键导入所有计划内和计划外的日常项目任务，同步所有工作状态和评价结果，最直观的反馈到员工考核表里。通过灵活的考核流程配置，员工可以很轻松的完成自评环节，上级领导也可以直观的根据日常执行过程和任务结果给予综合评分，最终汇总生成一份员工的考核结果。

通过PDCA闭环，更加强调绩效过程，上下级汇报关系间可针对某项计划任务实时沟通、及时反馈，真正将绩效提升落实在每项具体工作中。这样的绩效管理优势在于，一是形成激励;二是有效管理;三是明确任务;四是达到自我管理。

2、360度绩效反馈法

360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。

3、关键绩效指标考核法

关键绩效指标(KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于 岗位职责 而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合短期目标实现情况的考核。

4、“德能勤绩”考核法

这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。

从以上分析中可以看出，每一种绩效考核方法都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的 文化 背景下对其有效性也有所影响。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具——适合的才是最有效的!

以上就是我为大家提供的绩效考核方法，希望能对大家有所帮助

⑦ 绩效考核的主要方法有哪些并对其实际操作进行简单描述

常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少3种，并评价其优劣特点？

第一种，MBO，又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励；
第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现；
第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。
其中MBO应该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有：KPI、BSC、MBO、360度，以上这么几种。
那么MBO目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等等。
其次是BSC，平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。
再说说360度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。
最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
MARK：
不同的教育形式对于考核方法的分类不同，小字母列出的考核的几种方法在人力资源学习课上也经常有老师是这样分的。也不能算不对，呵呵。不过我们常说的几种方法就如大鱼讲的MBO\KPI\BSC\360.
以下个人愚见：
任何的绩效考核方法都只是一种手段而已，不管是MBO、强制分布法、目标量表法、KPI、BSC。最终这些考核方法所涉及到的考核指标必须要和企业的战略目标一致，如果与战略不表毫无关联的考核指标都是没有意义的。
对于一个成熟的制造型企业，个人相对倾向于用逻辑KPI方式进行考核，就是根据公司经营考核指标通过逻辑树形式进行层层分解，每个部门领到相对口的几个最重要的指标。这样，既结合了战略目标的分解，又不像BSC一样指标繁多，像360度一样比较繁琐。当然，有些管理职能部门的工作内容可能不一定与企业经营指标全部能够匹配，所以量化的工作确实是一个很大的问题。
最后说一句，没有一种考核方法是十全十美的，企业需要找的是适合于企业需要的考核方式。
我想再补充一点，绩效考核的方法不是只有独立使用的，很多企业里常常是结合起来使用，或者针对不同岗位人群用不同的考核方法。

序号3：培训效果一直是培训的老大难的问题，假设你是培训专员，你会通过采取什么措施去提升你们公司的培训效果？
我会把目前非常显性的并且继续要培训的内容列出来，和老大分析，如果不培训，将会产生多大的损失，第一点；
第二点：再把目前需要培训的付费用给列出来，如果差距明显大于所需费用，那么目前就急需要培训；
第三：如何去动员老板乐意花钱去解决问题呢？首先让老板去成当下培训师的角色，看他会不会讲，或者说可不可以解决实际问题，如果老板不能解决且又是当下最为优先解决的问题，（那个老板会眼睁睁地看着公司非常显眼的问题不去解决呢？），那么老板会违背自己不愿花钱请外训师的想法去聘请外训师得。若果这次能够将当下破要解决的问题，通过培训而解决掉，也取得很好的效果，那么对于日后的培训老板会很乐于支持的。
欣欣的回答跟我的答案还有有些许的偏离，不过每个企业实际情况不一样，也许这些是他们企业的现状。也是她目前所要考虑的，她更多地谈到了培训资源的问题，这点确实蛮重要的，没有老板的支持，要有效果很难。
我们来回顾一下问题：你会通过采取什么措施去提升你们公司的培训效果？回答这个问题，首先要明确培训的目的，所有的培训都离不开这以下几个：传授知识、提升技能、改变态度，要知道这几点达成没有。
培训前得有员工的现状记录数据，培训后才能进行对比，个人觉得，提升培训效果可以从以下几个方面着手：
1、培训需求的来源是否科学。如果我们开展的培训不是公司和员工需要的，就会出现员工不参与或应付式参与，这样的培训会有效果吗？
2、培训的计划要明确。培训需要有计划性，才能确保培训有效的落地和执行。计划工作要涉及的面比较广，主要有：明确的培训主题，培训时间、地点、对象、讲师、教材、课时、授课方式方法、效果评估等等。
3、培训形式多样化，寓乐于教。一提到培训，很多人就想到填鸭式，大家已经非常厌倦这种形式，所以可以多样化。可以是头脑风暴、案例分析，讲故事，角色扮演、做游戏等授课方式相结合，使学员对课程既听得懂，又懂得用，课程设计理论联系实际，有很强的针对性。
4、培训与员工利益挂钩。培训一定要与员工的工作绩效紧密挂钩，使得员工投入到培训中来。爱好学习，积极参加培训，有良好培训效果，员工业绩提升，则绩效工资和奖金提升。企业要通过绩效评价，培训制度的彻底推广，来保证培训效果。形成良好的培训氛围。
5、老板及管理层对培训的重视。首先第一步是培训资源的支持，例如培训设施、费用、讲师资源等。其次，是公司高层重视和支持并参与培训，中层干部才会跟进，基层员工才会效仿，形成良好的学习氛围。
6、采用最前沿的培训方式——行动学习。行动学习作为一种培训新概念已经在世界五百强企业广泛运用，巨无霸华润集团作为国内行动学习运用的先驱，在取得巨大成效后成为国内企业竞相模仿和关注的焦点。它是本着解决问题和提升学员的技能和能力为出发点的培训，所以培训的效果非常明显且直观。

⑧ 末位淘汰制指什么

末位淘汰制是绩效考核的一种制度。

末位淘汰制根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。

末位淘汰制从客观上起到了推动职工工作的积极性和，另一方面又有损员工人格尊严、过于残酷。

(8)末位培训属于什么绩效考核方法扩展阅读：

末位淘汰制的优点：

1、激励员工，避免人浮于事。

缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。

2、精简机构，有效分流。

企业在处于人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况。在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减。

3、推动当前我国企业向前发展。

企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，目前实施末位淘汰制适应当前我国企业员工管理的现状，能够推动我国企业向前发展。

4、有利于干部队伍建设。

在企业中建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，同时有利于组织精简，从而更好地促进企业成长；在机关单位中实施末位淘汰制对促进干部队伍建设、提高职能部门的工作效能都有好处。