1. 六西格玛管理项目的意义和价值体现在哪几个方面
1、六西格玛管理项目要支持顾客满意度的改善
以顾客为中心是六西格玛管理价值观之一。六西格玛管理有两个基本点：一是产品或服务让顾客满意直至忠诚；二是减少缺陷直至彻底消除缺陷。因此，所解决的问题必须来自对顾客需求、顾客反馈等信息的分析，找出顾客真正关心的问题，在此基础上确定关键质量特性。
2、六西格玛管理项目要支持企业战略目标的实现
六西格玛管理是企业实现战略目标的有效手段，每一个六西格玛管理项目都应支持企业战略的实现。也就是说，通过六西格玛管理项目为企业架设实现未来战略目标的桥梁，促进企业战略目标的实现。
3、六西格玛管理项目目标要有挑战性
一般来说，六西格玛管理项目都要将缺陷显着降低，只有这样，才能实现流程绩效的突破性改进。
4、六西格玛管理项目要强调流程的改进
聚焦于流程改进也是六西格玛管理价值观之一，六西玛管理是通过应用流程方法来实现流程绩效突破性改进的。
2. 六西格玛培训的意义是什么
六西格玛培训的意义是什么：
天行健认为
1、六西格玛培训够有效地提高员工的素质
六西格玛认为员工是企业获取竞争优势的根本，六西格玛管理的推行能够有效地提高员工的素质，促进员工的职业发展。“学习型组织”这个很多人感兴趣但很难付诸行动的概念产生于20世纪90年代，联合信号的领导层对此评价说:“每个人都在谈论学习，但很少有人把它贯穿于大多数员工的日常生活中。”六西格玛是一种可以在组织内增强和加速新思维的发展和分享的方法。
2、六西格玛培训能给员工带来解决问题的方法。
六西格玛带给员工的是解决问题的方法。员工不仅仅通过培训学到知识，而且要将所学知识应用到实践中，通过实践完全掌握解决问题的科学方法，为组织带来丰厚的回报，同时提高员工的个人能力。通过员工个人行为的改变，促进学习和相互指导，提高人员素质，进而改变企业整体的文化氛围，使企业成为一个学习型组织。
3、六西格玛培训能帮助企业实现战略目标
六西格玛管理为企业实施持续、突破性的改进和创新提供了所必需的管理工具和操作技巧，也为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人是企业推进变革和竞争的核心力量，使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业实现战略目标。
3. 什么是6西格玛6西格玛有什么作用
六西格玛（Six Sigma）
六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛（∑，σ）指统计学中的标准差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。它是一个衡量业务流程能力的标准，它是一套业务流程不断优化的方法，它是一种卓越的管理哲学。
编辑本段六西格玛的由来
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
编辑本段什么是6σ质量管理方法
6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。
★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并绘制出流程。
★测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。
★分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。
★改进：运用项目管理和其他笄管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。
★控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。
编辑本段六西格码质量管理方法对企业管理的作用
6西格码质量管理对经营业绩的改善
在企业内部，规范的6西格码模式项目一般是由称为“6西格码模式精英小组”（Six Sigma Champion）的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带管理人员们，黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：
①市场占有率的增加
②顾客回头率的提高
③成本降低
④周期降低
⑤缺陷率降低
⑥产品／服务开发加快
⑦企业文化改变
六西格码管理对企业文化建设的作用
6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格码质量战略的成功。
编辑本段西格码质量管理方法的流程
6西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相关）、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程。
DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：
①6西格玛产品与服务实现过程改进。
②6西格玛业务流程改进。
③6西格玛产品设计过程改进。
这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。
典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法（包括硬工具和软工具）的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。
6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加入了“6西格玛实践者”的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。
编辑本段西格玛水平
6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费
1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存
6SIGMA管理的核心牲特征:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。
一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其它的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来收入的增加。
因此，6SIGMA管理的核心特征是：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。
与六西格玛相关的教材
六西格玛与竞争战略 课程简介
六西格玛管理的起源及概述
六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代理化管理形成明显的观念冲突。所以，企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。
20世纪80年代到90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治.费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。在公司主席鲍伯.高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。
实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。
希腊字母σ（音SIGMA，大写为∑）是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛（SIX SIGMA）质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。六西格玛方法影响了几十个管理流程和交易流程。例如，在顾客支持和产品派送上，对顾客需求的更好理解和对评估体系的改进，使我们能够迈出更大的步伐来追求服务的改进和产品的及时派送。
讲师介绍：何晓群
现为中国人民大学应用统计研究中心（国家级研究基地）研究员，中国人民大学统计学院教授，中国人民大学6 Sigma质量管理研究中心主任，摩托罗拉和美国六西格玛国际学院认证讲师，中国现场统计研究会（国家一级学会）常务理事，副秘书长。国家税务总局特邀监察员。
曾给多所大学MBA主讲 “工商管理基础”、“管理统计学”“顾客满意度培养和评估”“管理创新理念”等课程。
多次在境外参加国际学术会议，主持多项国家和省部级及企业横向课题研究，发表数量经济和质量管理论文80余篇。
《六西格玛与竞争战略》各讲主要内容：
第 1 单元 21 世纪是质量的世纪
1.1 质量管理发展的历程
1.2 挑战者号和哥伦比亚号给人们的警告
1.3 质量与成本的关系
1.4 全面质量管理与六西格玛管理的关系
1.5 六西格玛管理与 ISO9000 认证的关系
第 2 单元 大洋彼岸刮来的管理风暴
2.1 追求双赢的探索之旅
2.2 六西格玛管理的起源与背景
2.3 六西格玛管理在摩托罗拉
2.4 六西格玛管理在通用电气
2.5 六西格玛管理在世界级公司
2.6 六西格玛管理在中国
第 3 单元 追求卓越的六西格玛
3.1 六西格玛质量是最完美的质量水准
3.2 六西格玛管理是一种商业战略和管理哲学
3.3 六西格玛管理是一种回报丰厚的投资
3.4 六西格玛管理涉及的三个领域
3.5 六西格玛管理关注的六个主题
第 4 单元 六西格玛的统计学原理
4.1 六西格玛管理离不开统计学
4.2 变异与质量特性值的分布
4.3 六西格玛与正态分布
4.4 制造业与六西格玛
4.5 流程平均值的漂移
第 5 单元 六西格玛与企业文化再造
5.1 中国实施六西格玛的困难与问题
5.2 量化管理文化的新硕果
5.3 企业文化再造与创新
5.4 六西格玛与通用电气的质量文化
5.5 折射新旧文化理念的三角形
5.6 企业发展面对的“ 3C ”挑战
5.7 顾客驱动的发展哲学
第 6 单元 西格玛 水平的测算与度量
6.1 测算 西格玛 水平的意义
6.2 生产能力与缺陷数
6.3 单位缺陷数及其计算
6.4 百万机会缺陷数 (DPMO)
6.5 DPMO 与σ水平的转换
6.6 西格玛 水平与工序能力指数
第 7 单元 通向管理珠峰的阶梯
7.1 实现六西格玛的六步法
7.2 明确你是做什么的
7.3 了解你的顾客及其需求
7.4 明确你的需求是什么
7.5 制定你的工作流程
7.6 优化你的工作流程
7.7 不断提高追求卓越
第 8 单元 DMAIC 模型
8.1 什么是 DMAIC 模型
8.2 D（Define） —— 界定
8.3 M（Measure）—— 量测
8.4 A（Analyze） —— 分析
8.5 I （Improve）—— 改进
8.6 C（Control）—— 控制
4. 六西格玛什么意思啊具体是做什么的啊
1、六西格玛是一种管理手段，一般用在制造业 2、六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显着提升与企业竞争力的重大突破 3、6西格玛管理包含两个方面的含义：其一、是对不合格的一种测量评价指标；其二：是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。 管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。” 西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标
5. 实施六西格玛管理有什么重大意义
六西格玛理论认为大多数公司所处的三四个西格玛水平，经营者必须用公司10%―15%的营业额来弥补或修正缺陷，而到六西格玛水平，这个比例能低至5%，甚至还要低。每提升一个西格玛层次，缺陷率减少一个几何级数。
如果您的公司处在4σ水平，不要认为99.38%的合格率就可以高枕无忧、自我感觉良好了。据专家的研究结果证明，如只达到99.73%的合格率，全球每周有五百宗手术出错并且每年有两万次配错药的事情，这会影响到我们的生活、工作、甚至生命。所以，随着对质量要求的不断提高和生产流程的复杂化，企业越来越需要像六西格玛这样的质量管理体系来规范管理，以保在激励的市场竞争中的地位。
据国外成功经验：如果企业全力实施六西格玛管理，每年可以提高一个西格玛水平，直到4.7个西格玛水平，这期间，无须大的资本投入，但利润提高十分明显，成本也可以节约很多。
6. Six Sigma推行有哪些意义
企业推行Six Sigma的意义有很多，这里例举具有代表的三大点：
1、获得竞争优势
战略管理的目的是获得核心竞争力，通过管理创新可以获得竞争对手难以复制的核心竞争力。掌握了六西格玛管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安，要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个西格玛？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出，更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识，故要管理创新。
2、顾客驱动与顾客满意
顾客驱动与顾客满意是六西格玛管理的核心价值。六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面，六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。
3、重视改善业务流程，倡导无界限合作
传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。六西格玛管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。
7. 六西格玛质量管理的统计意义是什么能举例说明吗
20世纪70年代，摩托罗拉公司产品的质量收到了来自日本公司的严重挑战。公司决定认真的采取质量改进战略，以高质量的产品和完全的顾客满意来应对竞争。在其实施的若干改进措施中，第一条就是六西格玛质量管理。1987年，摩托罗拉建立了产品生产的“6sigma”概念和相应的质量管理方法。采取六西格玛质量管理方法后，摩托罗拉平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消费减少了84%，运作过程中的失误降低了99.7%。通用电气公司1995年开始引入六西格玛管理方法，随后其经济效益加速增长：1998年公司因此节省资金达75亿美元，经营率增长4%，达到了16.7%的历史高水平;1999年通用电气公司因六西格玛质量管理方法节省资金达160亿美元。正式通用公司全面实施六西格玛模式取得的辉煌业绩使六西格玛质量管理方法名声大震。此后，六西格玛方法被视为质量管理秘诀而得以广泛学习和应用。
六西格玛质量管理的统计意义属于统计学的范畴。我们知道，产品或过程的规格界限实际上体现的是顾客的需求情况，它是指顾客对产品或过程的规格、性能所能容忍的波动范围。比如，快餐公司为顾客提供送餐服务，顾客希望晚上7：30送到，但是顾客也会考虑到实际情况总会造成时间上出现误差，如送餐员送货任务的多少、交通便利情况等，因此双方达成了一个可以接受的时间区间―7：15-7：45送到即可。在这项服务中，7：30是顾客期望的标准规格，7：15和7：45分别成为规格下限（LSL）和规格上限（USL）。送餐公司要采取相应的措施尽量保证可以准时将食物送到顾客手中，因为这样顾客感觉最为满意;然而在规格下限和规格上线的时间段内送到，顾客也能接受;但是如果送达时间落到了这个区间之外，可以说送餐公司产生了一次服务失误。
对顾客多次送餐的送达时间再统计上呈现正台分布，正太分布曲线的形状取决于该送餐公司的烹饪能力、设备、送餐人员能力等状况，反应的是送餐公司服务的整体水平。正态分布含有两个参数μ和σ，常记为N（μ，σ2）。其中μ为正态均值，是正态曲线的中心，通常认为它正好与LSL和USL的均值重合。所度量的质量特性值在μ附近取值的机会最大。σ值表示测量值距离正态中心的距离单位，是过程变异在统计上的度量，也属于有关过程能力的技术范畴。而LSL和USL是人为制定的参数，因此它们与图形无关。产品的规范限都是以文字的形式对产品和过程的特性所做的规定，这些规定可能是顾客要求、行业公认的标准，也可能是企业下达的任务书。
8. 企业推行六西格玛管理的意义在哪里
仅供参考：
企业实施六西格玛管理咨询能获得以下效益：
①提升企业管理的能力
②节约企业运营成本
③增加顾客价值
④改进服务水平
⑤提升企业文化
⑥提升员工个人能力
1、增加利润
如果我们实现了质量和时间节约，就会看到利润增长。有效实施六西格玛，将通过四种方式影响公司的利润:
①为取得高质量而增加的成本--增加预防性投资肯定会增加成本；
②降低劣质导致的成本--起先已投资来预防产品或服务质量低下，所以在质量控制、内部和外部缺陷等上面的花费会永久性地减少；
③降低因耗费过量时间而导致的成本--事前投资来预防和避免占用过量的时间，这样，固定间接费用(Fixed Overhead)、生产、库存和生产中的产品占用的成本就会减少；
④增加收入--通过拓展生产能力来提升单位生产量，并用高质量和较短的配送时间来赢得更大的市场份额，从而实现收入增长。
2、改变你的财务状况
从财务状况上可以了解到企业的财务收益。给企业增加财务价值的项目对上图的关键因素有积极的影响。举例来说，能带来如下任意一种结果的项目将积极地影响公司的损益表:
①变动成本减少;
②固定成本减少;
③流动资本减少;
④生产和稍售产品的数量增加。
3、典型的财务收益
仔细研究一下六西格玛项目工作带来的财务收益。它们不仅会增加账面数额，还对公司财务的其他方面产生积极的影响。六西格玛战略能为组织实现的财务收益包括:
①增加息税前利润(EBIT )--有关运营成本和收入的细节都反映在“损益表”和“现金流量表”中；
②增加股东价值--对股东价值的贡献细节，尤其是资产和负债情况，都反映在“资产负债表”中。