分析方法是用来找问题的吗

A. 操作分析方法是什么有哪些内容

操作分析的方法是通过对操作进行观察和分析，找到有问题的操作，然后计算时间，通过vioovi的ECRS工时分析软件能快速的完成操作分析⌄软件带有的功能很实用，用它完成操作分析的效率很高。

B. 根因分析法是什么

根因分析是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决， 而不是仅仅关注问题的表征。

所谓根本原因，就是导致我们所关注的问题发生的最基本的原因。因为引起问题的原因通常有很多，物理条件、人为因素、系统行为、或者流程因素等等，通过科学分析，有可能发现不止一个根源性原因。

分析要领：

1、提问为什么会发生当前情况， 并对可能的答案进行记录。

根本原因分析法的目的就是要努力找出问题的作用因素，并对所有的原因进行分析。这种方法通过反复问一个为什么，能够把问题逐渐引向深入，直到你发现根本原因。

2、找到根本原因后，就要 评估改变根本原因的最佳方法，从而从根本上解决问题。

这是另一个独立的过程，一般被称之为 改正和预防。当我们在寻找根本原因的时候，必须要记住对每一个已找出的原因也要进行评估，给出改正的办法，因为这样做也将有助于整体改善和提高。

以上内容参考：网络-根本原因分析

C. 5why分析法

5why分析法又称为“五问”或“五个为什么”，5why首创自丰田公司的前社长大野耐一，源于一次新闻发布会，有人问：“丰田公司的汽车质量怎么会这么好？”他回答说：“我碰到问题至少要问5个为什么。”大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。有一次，大野耐一在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。

于是，大野耐一与工人进行了以下问答：

一问：为什么机器停了？

答：因为超过了负荷，保险丝就断了。

二问：为什么超负荷呢？

答：因为轴承的润滑不够。

三问：为什么润滑不够？

答：因为润滑泵吸不上油来。

四问：为什么吸不上油来？

答：因为油泵轴磨损、松动了。

五问：为什么磨损了呢？

答：因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。

经过连续五次不停的问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵上安装过滤器。

大野耐一反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是着名的“五个为什么”的起源。所以，5why也被称为：丰田5问法。

5why分析法是一种从表象问题寻找根本原因的逆向推理分析法，也是解决实际问题过程中的一部分 。享誉全球管理界的管理学大师亨利·明茨伯格曾如此描述：“连问五次为什么，并非什么妙法，不过一再追问为什么就可以深入系统，找到问题的根本原因，许多相关的问题就迎刃而解。”换言之，5why分析法将问题原因的探索多层次化，且有所侧重，通过不断地提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”、问题的根源归结为人的行为或直到一个新的故障模式被发现时才停止分析。

5why分析法看似简单，其实背后是事物发生严密的因果链。尼采说过，世界上最危险的关系就是因果关系。可见因果关系的重要性，只有找到严密的因果逻辑链，才能真正的解决问题。而5why分析法就是寻找因果的绝佳工具。

5why并不是一定要问五个为什么，有的问题问2个就够了，有的可能需要问10个，根据大量的实践经验，问五次为什么最容易清晰地辨别出根原因，这也是将此方法定义为5why分析法的原因。

5why分析方法起初是作为查找根本原因的工具出现的，后经发展演化和概念拓展，并不断的与其他工具进行相互融合，已经形成一个问题解决的方法论。

一个被正确且全面定义的问题就是已被解决了一半的问题，因此，清楚明了地定义已出现的问题对5why分析是十分重要的。

1923年，美国福特公司的一台大型电机发生了故障。为了查清原因，排除故障，公司将电机工程师协会的专家们请来“会诊”，但一连数月，毫无收获。后来，他们请来移居美国的德国科学家斯坦敏茨。斯坦敏茨在电机旁搭了座帐篷住下来，忙碌了两天两夜。最后，他在电机旁用粉笔画了一道线，吩咐说：“打开电机，把此处的线圈减少16匝，故障就可排除。”

工程师们照办了，电机果然运转正常。斯坦敏茨向福特公司索要1万美金的酬金。有人说：“用粉笔画一条线值1万美金？简直是敲竹杠！”

斯坦敏茨莞尔一笑，随即在付款单上写下这样一句话：“用粉笔画一条线，1美金。知道在那里画线，9999美金。”所以找对问题是解决问题的关键。

要想找到问题首先要识别问题，在事件发生的最初阶段，我们会掌握一些基础信息，而没有获得详细事实。为了得到更深入的理解，需要去阐明问题，分解问题。

1、识别问题：准确地认识问题，是解决问题的前提。我们失败的原因多半是因为尝试用正确的方法解决错误的问题。要想真正的识别问题，我们要遵循“三现原则”。

现实：亲自去了解现实情况，分析原因；
现场：亲自到现场；
现物：亲自看实物、接触实物。

必须要身处现场，亲自动手，真正去发现事物所呈现出来的现实，并且依据固有的技术理论去探究事件的应有状态，去发现问题。

2、阐明问题：准确的描述问题是解决问题的关键，阐明问题需要描述为：在哪里？发生了什么事情？

例如：在第一车间西门走廊30米处，发生有一名工人摔倒后手部受伤。

3、分解问题：有些问题可能比较大，需要把问题分解成小问题，可以采用问题树工具。

问题树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。

分解问题要符合MECE（相互独立、完全穷尽）法则，MECE是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，是麦肯锡思维过程的一条基本准则。

“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上明确区分、不可重叠的，“完全穷尽”则意味着全面、周密。所有部分完全穷尽，考虑问题全面，不能遗漏。考虑问题和分析问题的时候，只有做到不重叠、不遗漏，才能找到真的问题。

分析过程虽然是简单的连续问“为什么”，但分析中要把握两条思路：事件发生的原因和管理体系（规范）没有做到预防的原因，也就是不仅要要想着解决问题，还要想着预防问题的再次发生。否则，在之后问“为什么”的时候就可能会偏离最初的出发点。

第一个为什么：识别和确认异常事件的直接原因，如果原因明显，验证它。如果原因不明显，考虑潜在的原因和检查类事故，以事实为基础确认直接原因。

问：问题为什么发生？

我能看到问题的直接原因吗？

如果不能，我猜想潜在的原因是什么？

我怎么核实最可能的潜在的原因？

我怎么确认直接的原因？

第二个为什么：对直接原因继续进行追问，建立一个通向根本原因的原因／效果关系链。

问：处理直接原因会防止再发生吗？

如果不能，我能发现下一级原因吗？

如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？

我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？

处理这一级原因会防止再发生吗？

第三个为什么：可以发现一些潜在的根原因开始浮出水面，此时仍要遵循正常的思维逻辑，不能急于得出结论。

第四个为什么：需要秉持客观的态度，摒弃一切先入为主的想法，对获得的分析方向（一般为1～2个）进行进一步的探索。

第五个为什么：在绝大多数情况下，我们会得出一个体系性的原因，而在其他一些情况中，我们需要继续一个或数个为什么来找出根原因。

总体来说，5why分析法中的前两个为什么聚焦在事件发生的层面，后三个则需要我们对问题有更深层次的理解。由此可见，原因调查中，将表面原因向潜在原因过渡的第三个为什么是影响分析成败的关键因素。

例如在车间里面有人摔倒了，我们使用5why进行分析。

在分析问题的要注意以下几点

1、 方向性 ：分析问题要朝着正确的方向拓展，方向不对努力白费。例如，有人摔倒时因为着急赶工，着急赶工是因为公司业务繁忙，公司业务繁忙是因为公司订单太多，所以公司订单太多是有人摔倒的真因。这种推理和分析就没有任何意义，最好没有订单，不来上班，就不会摔倒了。所以问题的分析要朝着正确的客观的方向迈进。

调查原因时要重点分析可控的原因，避免将分析带入无止尽的死胡同。从组织内部找原因，分析的焦点在事件本身上，而不是分析集中在个人行为上或对人心理层面的原因进行追溯，牵涉到了人的心里面，往往到最后找不到解决问题的方案。

同时，尊重即成的事实，秉持客观的态度，把为什么的矛头，指向设备面、管理的制度面等等。在进行推论的时候要理性、客观，千万要避免借口类的答案。

例如：为什么设备没有维修？因为设备全负荷运作。

为什么？因为产量多。

为什么？因为接了很多订单。

为什么？因为要赚钱。

同时要避免围绕问题本身，避免责任推卸的发生。

例如：手机电池发生爆炸了。为什么会发生？因为制造部工艺管理不严格。为什么？因为管理人员不够。为什么？因为工资太低没人干。为什么？因为老板小气……

这种找借口和和推卸责任的问题是不可能让我们找到真正原因的，一定要尊重现有的客观事实，对事不对人，千万不要发展成质问，去激怒别人，导致情绪对抗，这样都不利于解决问题。大家要敞开心扉，创造一个开放的交流环境，才能朝着正确的方向迈进。

2、 及时性 ：及时对出现的事件或问题进行分析非常重要，即在发生事件的第一时间介入到问题的解决当中。实践操作中往往很多问题都是间隔的时间太久找不到真正的原因。如果我们不及时去分析问题，可能很多证据已经全部消失了，在没有证据的状态下，是很难找到真因呢。

3、 全面性 ：分析问题要符合MECE法则

在分析问题的时候，要考虑周全，不能单维度思考问题，因为我们每个人都是在“盲人摸象”，都从自己的角度认知这个世界，每个人看到的都是局部，所以针对重大问题要成立问题解决小组，所有参与者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，相互陈述、提问和追问，自由地交换想法，除了可以提供多方式多专业多角度的见解外，还可通过不断的交流沟通产生更多的想法，使分析更加深入全面。同时要使用鱼骨图、六顶思考帽、黄金思维圈、金字塔原理、思维导图等各种思维工具去引导思考和整理想法。

例如：丰田公司在出现质量问题的时候会从三个层面去提问，系统解决问题。

①为什么问题会发生？（失效链／技术层面）
②为什么问题没有被检测到？（检验／试验／抽检）
③为什么体系允许（过程／流程／职责／资源）

制造型企业在分析问题也可以结合运用 5M1E 分析法进行分析

人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；
机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；
材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；
方法（Method）：包括加工工艺、工装选择、操作规程等；
测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；
环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；

分析问题要从广度和深度两个维度去思考，才能保证分析的充分性。分析不充分的话，会导致根据原因做出的措施、对策，通常只能是对应（异常处置），而非对策（防止再次发生）。

4、 逻辑性 ：分析问题要符合逻辑，符合演绎推理，所以在分析问题的时候，一定要掌握专业的知识和原理。例如：工厂设备出现问题，一定要掌握设备的运行原理，根据原理和理论去推导问题产生的原因，每一个步骤都符合严密的逻辑结构，不能跳跃。每个为什么的问题和答案间必须有必然的关系，不能牵强的死拉硬扯。可以采用的逻辑思维的工具包括：第一性原理、三段论、金字塔原理、归纳和演绎等。

当5why分析完成后，即调查分析找到了防止重复问题出现的对策时，便需要采取明确的措施来解决问题，至少要采取短期临时的措施来纠正问题。为了跟踪改善措施的落实以及确认改善措施的实施效果，可制定详细的落实改善对策的计划表，包括负责人、最后完成期限、检查的量化指标等。针对执行后，还要验证方案的有效性，便于后期制定预防措施，对分析的结果进行确认。

案例：美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦，1943年建立，之后因年久失修，表面斑驳陈旧，政府非常担心，派专家调查原因。

1why：为什么大厦表面斑驳陈旧？

最先认为的原因是酸雨，进一步实验发现酸雨的作用没有如此明显（不是根本原因）。

专家发现，冲洗墙壁所用的清洁剂对建筑物有腐蚀作用，该大厦墙壁每年被冲洗的次数大大多于其他建筑，腐蚀自然更加严重。

2why为什么经常清洗呢？

因为大厦被大量的燕粪弄得很脏。

3why：为什么会有那么多的燕粪呢？

因为燕子喜欢聚集到这里。

4why：为什么燕子喜欢聚集到这里？

是因为建筑物上有它喜欢吃的蜘蛛。

5why：为什么会有蜘蛛？

蜘蛛爱在这里安巢，是因为墙上有大量它爱吃的飞虫。

6why：为什么墙上飞虫繁殖得这样快？

因为傍晚时灯光下，吸引了很多飞虫。

解决问题的结论是：傍晚拉上窗帘。

除了拉上窗帘，我们还可以：

使用没有腐蚀性的清洁剂、捕杀燕子、喷杀虫剂杀死蜘蛛和飞虫，都可视为有效的改进措施。但是灯光是最根本的原因，拉上窗帘是最有效和最经济的改进措施，杰弗逊大厦至今完好无损。

5why分析法看似简单，在实际运用过程中却不能随意进行，若不向着解决问题的方向发展，我们就会发现分析陷入两难的境地：要么“卡壳”导致分析中断，要么走上无尽的分析这条歧路，使分析变成无头案。所以我们要遵循一些基本的原则。

1、5why的总指导方针

①用创新性思维思考，可以天真、可以异想天开的去分析；

②要绝对的客观，确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测，可以的话，使用数据进行说明；

③不要认为答案是显而易见的；

④如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个相关部门组成的小组来完成分析。

2、5why的10原则：

1、“现象”及“为什么”的主语只有1个，使用“哪里发生了什么”的简洁的句子来表达。
2、在分析完所有的“为什么”之后，反过来阅读分析结果，确认论点是否合乎道理，是否出现思维跳跃。
3、必须持有这样的观点，即这项“为什么”如果不发生的话，前一项“为什么”是否真的不会发生。另外，必须列举出所有并列关系的因素。
4、在找到与防止再发生对策相关的因素之前，必须一直往下进行“为什么”分析。
5、要特别注意避开牵强的“为什么”，否则将会偏离分析方向。
6、避开对人心理方面的主观原因进行追究。
7、要用词精确，避免使用“不好”、“不够”、“不到位”等类似的词语。
8、在同一个原因里不能同时描述原因和结果。
9、对于作为标准的东西以及事物也应使用“为什么”进行推究。
10、认真地验证现场以及实物，应把焦点放在致使该现象产生的内容上，并依据发生的原理（或者是不会导致该现象产生的原理）来进行分析。

5why分析法是一种找到问题真因的诊断性技术，被用来识别说明因果的关系链，通过不断提问为什么，最终找出真正的第一因。用中国古代成语来说就是“打破砂锅问到底”，他体现的是锲而不舍，不断探索、追本溯源的精神。在平时的工作和生活中，我们去克服自己的主观臆断，碰到问题，多问几个为什么，持续的追问自己，沿着因果关系链条，拨开层层迷雾，相信你一定能够找出问题的真相。

D. 分析问题的分析方法有哪些

分析问题的分析方法有哪些

分析问题的分析方法有哪些，相信大家对阅读这件事情并不反感吧，相信有很多人都会喜欢越多各种各样的书籍或资料，那么分析问题的分析方法有哪些大家都知道吗？不知道的小伙伴们一起来看看吧。

分析问题的分析方法有哪些1

6顶思考帽法

白色思考帽、绿色思考帽、黄色思考帽、黑色思考帽、红色思考帽、蓝色思考帽

英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发

“6顶思考帽”提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。

在工作中运用6顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。但人不能同时戴2顶帽子，所以采用这种方法可以让你好几种情绪中进行平行思考。

人的思维是通过提问来引导的，一个人是积极还是消极，取决于他给自己提的问题。同样的下雨天，消极的人在统计因为下雨，给自己带来的损失，积极的人在问自己下雨我可以做哪些有意义的事情。

SWOT分析法

四个英文单词的缩写，Strengths Weaknesses Opportunities Threats

最早由美国旧金山大学管理学教授提出，由哈佛大学商学院的安德鲁斯教授1971年在《公司战略概念》中最终确立。

用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。对于优势和弱势是内部环境的分析，机会和威胁是对于外部环境的分析。

这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。在工作中，这个模型同样可以帮助你理清现状，分析问题。

麦肯锡7步分析法

善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。咨询公司解决问题的方法，不仅对于解决企业问题非常有效，对于解决任何需要深入思考的复杂问题都值得借鉴。

随便举几个例子，为什么政府要遏制房价上涨？怎样获得升职？成立市场部应该如何规划？这些问题，都可以通过麦肯锡七步成诗法进行分析，得出较科学的结论。

思维导图

Mindmap，由东尼·博赞（Tony Buzan）先生创立。

回复“思维导图”，即可查看《史上最好的思维导图中文教程》。

它是一种将放射性思考具体化的方法。

我们知道放射性思考是人类大脑的自然思考方式，每一种进入大脑的资料，不论是感觉、记忆或是想法——包括文字、数字、符码、香气、食物、线条、颜色、意象、节奏、音符等，都可以成为一个思考中心，并由此中心向外发散出成千上万的关节点，每一个关节点代表与中心主题的一个连结，而每一个连结又可以成为另一个中心主题，再向外发散出成千上万的关节点，呈现出放射性立体结构，而这些关节的连结可以视为您的记忆，也就是您的个人数据库。

金字塔原理

源于巴巴拉·明托着的《金字塔原理》一书，为麦肯锡经典教材。培养职场人思考、表达和解决问题的逻辑，非常非常好用！

金字塔原理是一种重点突出、逻辑清晰、主次分明的逻辑思路、表达方式和规范动作。

金字塔的基本结构是：中心思想明确，结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进。先重要后次要，先全局后细节，先结论后原因，先结果后过程。

金字塔训练表达者：关注、挖掘受众的意图、需求、利益点、关注点、兴趣点和兴奋点，想清内容说什么、怎么说，掌握表达的标准结构、规范动作。

金字塔帮助达到沟通目的：重点突出，思路清晰，主次分明，让受众有兴趣、能理解、能接受、记得住。

搭建金字塔的具体做法是：自上而下表达，自下而上思考，纵向疑问回答／总结概括，横向归类分组／演绎归纳，序言讲故事，标题提炼思想精华。

5w2h分析法

5W：

WHAT+WHY+WHEN+WHERE+WHO

2H：

HOW+HOW MUCH

提出者：

美国陆军兵器修理部

它广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。

创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知。提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。连续以几个“为什么”来自问，以追求其根本原因。

很多问题都是系统性的，是牵一发而动全身，真正影响大局的不是表面的问题，这种方式可以找到问题根源。选定的项目、工序或操作，都可以从这几个方面去思考。

鱼骨图分析法

Fishbone analysis method

由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图

又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。

问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，因其形状如鱼骨，所以叫鱼骨图。

分析问题的分析方法有哪些2

1、对比分析法

也叫比较分析法，是通过实际数与基数的对比来提示实际数与基数之间的'差异，借以了解经济活动的成绩和问题的一种分析方法。在科学探究活动中，常常用到对比分析法，这种分析法与等效替代法相似。对比法， 戏剧常用的一种主要艺术手法。一般有三种对比:人物对比、场面对比、细节对比。

2、因素分析法

又称经验分析法，是一种定性分析方法。该方法主要指根据价值工程对象选择应考虑的各种因素，凭借分析人员的知识和经验集体研究确定选择对象。该方法简单易行，要求价值工程人员对产品熟悉，经验丰富，在研究对象彼此相差较大或时间紧迫的情况下比较适用，缺点是无定量分析、主观影响大。

因素分析法是利用统计指数体系分析现象总变动中各个因素影响程度的一种统计分析方法，包括连环替代法、差额分析法、指标分解法等。 因素分析法是现代统计学中一种重要而实用的方法，它是多元统计分析的一个分支。使用这种方法能够使研究者把一组反映事物性质、状态、特点等的变量简化为少数几个能够反映出事物内在联系的、固有的、决定事物本质特征的因素。

因素分析法的最大功用，就是运用数学方法对可观测的事物在发展中所表现出的外部特征和联系进行由表及里、由此及彼、去粗取精、去伪存真的处理，从而得出客观事物普遍本质的概括。其次，使用因素分析法可以使复杂的研究课题大为简化，并保持其基本的信息量。

3、相关分析法

揭示某一矿区钻孔自然弯曲趋势的另一方法是进行相关分析，又称回归分析，即利用数理统计原理,求出反映钻孔自然弯曲趋势的回归方程。通常设孔深为自变量，顶角和方位角为因变量，建立相关关系式这两个相关关系式就代表钻孔顶角和钻孔方位角随孔深而变化的规律。

4、差额计算法

确定引起某个经济指标变动的各个因素的影响程度的一种计算方法。与"连续替代法"内容相同。在几个相互联系的因素共同影响着某一个经济指标的情况下，可应用这一方法计算各个因素对该经济指标发生变动的影响程度。在衡量某一因素对于一个经济指标的影响时，假定只有这一因素变动，而其余因素不变。确定各个因素替代顺序，然后按照这一顺序进行替代计算。这种方法是假定各个因素依照一定的顺序发生变动而进行替代计算的， 因此分析出来的结果具有一定程度的假定性。

5、比例法

比例法亦称“间接计算法”。它是利用过去两个相关经济指标之间长期形成的稳定比率来推算确定计划期有关指标的一种方法。

E. 分析问题的方法都有那些

SWOT分析法

它是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。对于优势和弱势是内部环境的分析，机会和威胁是对于外部环境的分析。这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。这个模型可以帮助你理清现状。

F. 分析问题的方法是什么

1、顶思考帽法

白色思考帽、绿色思考帽、黄色思考帽、黑色思考帽、红色思考帽、蓝色思考帽，英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发

“6顶思考帽”提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。

在工作中运用6顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。但人不能同时戴2顶帽子，所以采用这种方法可以让你好几种情绪中进行平行思考。

2、SWOT分析法

四个英文单词的缩写，Strengths Weaknesses Opportunities Threats，最早由美国旧金山大学管理学教授提出，由哈佛大学商学院的安德鲁斯教授1971年在《公司战略概念》中最终确立。

3、三麦肯锡7步分析法

善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。咨询公司解决问题的方法，不仅对于解决企业问题非常有效，对于解决任何需要深入思考的复杂问题都值得借鉴。

4、四思维导图

放射性思考是人类大脑的自然思考方式，每一种进入大脑的资料，不论是感觉、记忆或是想法——包括文字、数字、符码、香气、食物、线条、颜色、意象、节奏、音符等。

都可以成为一个思考中心，并由此中心向外发散出成千上万的关节点，每一个关节点代表与中心主题的一个联结，而每一个联结又可以成为另一个中心主题，再向外发散出成千上万的关节点。

5、五金字塔原理

源于巴巴拉·明托着的《金字塔原理》一书，为麦肯锡经典教材。培养职场人思考、表达和解决问题的逻辑，非常非常好用！金字塔原理是一种重点突出、逻辑清晰、主次分明的逻辑思路、表达方式和规范动作。

金字塔的基本结构是：中心思想明确，结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进。先重要后次要，先全局后细节，先结论后原因，先结果后过程。

6、5w2h分析法

5W：WHAT+WHY+WHEN+WHERE+WHO

2H：HOW+HOW MUCH

提出者：美国陆军兵器修理部

它广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。

创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知。提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。连续以几个“为什么”来自问，以追求其根本原因。

7、鱼骨图分析法

Fishbone analysis method，由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。

又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题性、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。

G. 哪些是问题分析的方法

问题分析的方法有SWOT分析法、5w2h分析法、鱼骨图分析法、6顶思考帽法、金字塔原理法等。SWOT分析法：用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁。5w2h分析法：对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。鱼骨图分析法：又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法。

问题分析的方法有SWOT分析法、5w2h分析法、鱼骨图分析法、6顶思考帽法、金字塔原理法等。

1、SWOT分析法：用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁。

2、5w2h分析法：对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

3、鱼骨图分析法：又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法。

4、6顶思考帽法：它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。

5、金字塔原理法：是一种重点突出、逻辑清晰、主次分明的逻辑思路、表达方式和规范动作。

H. 论述用系统分析解决实际问题

系统分析方法是指把要解决的问题作为一个系统，对系统要素进行综合分析，找出解决问题的可行方案的咨询方法。兰德公司认为，系统分析是一种研究方略，它能在不确定的情况下，确定问题的本质和起因，明确咨询目标，找出各种可行方案，并通过一定标准对这些方案进行比较，帮助决策者在复杂的问题和环境中作出科学抉择。

系统分析方法来源于系统科学。系统科学是20世纪40年代以后迅速发展起来的一个横跨各个学科的新的科学部门，它从系统的着眼点或角度去考察和研究整个客观世界，为人类认识和改造世界提供了科学的理论和方法。它的产生和发展标标志着人类的科学思维由主要以“实物为中心”逐渐过渡到以“系统为中心”，是科学思维的一个划时代突破。

系统分析是咨询研究的最基本的方法，我们可以把一个复杂的咨询项目看成为系统工程，通过系统目标分析、系统要素分析、系统环境分析、系统资源分析和系统管理分析，可以准确地诊断问题，深刻地揭示问题起因，有效地提出解决方案和满足客户的需求。
系统分析方法的步骤
系统分析方法的具体步骤包括：限定问题、确定目标、调查研究收集数据、提出备选方案和评价标准、备选方案评估和提出最可行方案。

1、 限定问题

所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。系统分析的核心内容有两个：其一是进行“诊断”，即找出问题是及其原因；其二是“开处方”，即提出解决问题的最可行方案。所谓限定问题，就是要明确问题的本质或特性、问题存在范围和影响程度、问题产生的时间和环境、问题的症状和原因等。限定问题是系统分析中关键的一步，因为如果“诊断”出错，以后开的“处方”就不可能对症下药。在限定问题时，要注意区别症状和问题，探讨问题原因不能先入为主，同时要判别哪些是局部问题，哪些是整体问题，问题的最后确定应该在调查研究之后。

2、确定目标

系统分析目标应该根据客户的要求和对需要解决问题的理解加以确定，如有可能应尽量通过指标表示，以便进行定量分析。对不能定量描述的目标也应该尽量用文字说明清楚，以便进行定性分析和评价系统分析的成效。

3、调查研究，收集数据

调查研究和收集数据应该围绕问题起因进行，一方面要验证有限定问题阶段形成的假设，另一方面要探讨产生问题的根本原因，为下一步提出解决问题的备选方案做准备。

调查研究常用的有四种方式，即阅读文件资料、访谈、观察和调查。

收集的数据和信息包括事实（facts）、见解(opinions)和态度(attitudes)。要对数据和信息去伪存真，交叉核实，保证真实性和准确性。

4、提出备选方案和评价标准

通过深入调查研究，使真正有待解决的问题得以最终确定，使产生问题的主要原因得到明确，在此基础上就可以有针对性地提出解决问题的备选方案。备选方案是解决问题和达到咨询目标可供选择的建议或设计，应提出两种以上的备选方案，以便提供进一步评估和筛选。为了对备选方案进行评估，要根据问题的性质和客户具备的条件。提出约束条件或评价标准，供下一步应用。

5、备选方案评估

根据上述约束条件或评价标准，对解决问题备选方案进行评估，评估应该是综合性的，不仅要考虑技术因素，也要考虑社会经济等因素，评估小组应该有一定代表性，除咨询项目组成员外，也要吸收客户组织的代表参加。根据评估结果确定最可行方案。

6、提交最可行方案

最可行方案并不一定是最佳方案，它是在约束条件之内，根据评价标准筛选出的最现实可行的方案。如果客户满意，则系统分析达到目标。如果客户不满意，则要与客户协商调整约束条件或评价标准，甚至重新限定的问题，开始新一轮系统分析，直到客户满意为止。

I. 分析方法有哪些

1、系统分析法：市场是一个多要素、多层次组合的系统，既有营销要素的结合，又有营销过程的联系，还有营销环境的影响。运用系统分析的方法进行市场分析，可以使研究者从企业整体上考虑营业经营发展战略，用联系的、全面的和发展的观点来研究市场的各种现象，既看到供的方面，又看到求的方面，并预见到他们的发展趋势，从而做出正确的营销决策。

2、比较分析法：比较分析法是把两个或两类事物的市场资料相比较，从而确定它们之间相同点和不同点的逻辑方法。对一个事物是不能孤立地去认识的，只有把它与其他事物联系起来加以考察，通过比较分析，才能在众多的属性中找出本质的属性。

3、结构分析法：在市场分析中，通过市场调查资料，分析某现象的结构及其各组成部分的功能，进而认识这一现象本质的方法，称为结构分析法。市场分析的方法是这样子的，可以供你参考。

J. 哪些是问题分析的方法

1、5w2h分析法

它广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知。提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。

提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。连续以几个“为什么”来自问，以追求其根本原因。很多问题都是系统性的，是牵一发而动全身，真正影响大局的不是表面的问题，这种方式可以找到问题根源。选定的项目、工序或操作，都可以从这几个方面去思考。

2、SWOT分析法

四个英文单词的缩写，Strengths Weaknesses Opportunities Threats，最早由美国旧金山大学管理学教授提出，由哈佛大学商学院的安德鲁斯教授1971年在《公司战略概念》中最终确立。

3、三麦肯锡7步分析法

善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。咨询公司解决问题的方法，不仅对于解决企业问题非常有效，对于解决任何需要深入思考的复杂问题都值得借鉴。

4、四思维导图

放射性思考是人类大脑的自然思考方式，每一种进入大脑的资料，不论是感觉、记忆或是想法——包括文字、数字、符码、香气、食物、线条、颜色、意象、节奏、音符等。

都可以成为一个思考中心，并由此中心向外发散出成千上万的关节点，每一个关节点代表与中心主题的一个联结，而每一个联结又可以成为另一个中心主题，再向外发散出成千上万的关节点。

5、五金字塔原理

源于巴巴拉·明托着的《金字塔原理》一书，为麦肯锡经典教材。培养职场人思考、表达和解决问题的逻辑，非常非常好用！金字塔原理是一种重点突出、逻辑清晰、主次分明的逻辑思路、表达方式和规范动作。

金字塔的基本结构是：中心思想明确，结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进。先重要后次要，先全局后细节，先结论后原因，先结果后过程。