利润中心分析方法

1. 获利能力分析的具体细节讨论

通过这种分析帮助企业了解在不同市场方面企业的获利能力以及变动趋向，从而帮助企业决策者对产品定价、客户选择，分销渠道及销售条款快速提供决策依据，这在竞争激烈的微利行业尤其重要,接下来会就系统实现进行更细节的讨论
分析从外部市场角度分析利润, 利润中心则是从内部管理单元的角度来分析利润. 划分利润中心有一定讲究，通常的划分利润中心的方法有:
a.从成本中心(组)生成利润中心,实际上利润中心起到一个group成本中心的概念.
b.根据业务范围或将集团下级单位划分成利润中心,这样可以避免为下级单位建立多公司代码,下级单位可以根据利润中心出相关报表.
c.根据成品或地区划分利润中心,说到这里,扯一下业务范围(事业部),比如一个大型电子集团分彩电事业部,通信事业部等,关于利润中心和业务范围，又有些民间说法:
i:利润中心是后来设计用来取代业务范围的。
ii:简单理解，业务范围是FI的概念,而利润中心是CO的概念。
一是BA的配置放在FI mole,而利润中心(CO-PCA)在CO mole。
二是BA实际上和FI的一般总帐Ledger 0共用一套表(FI行项目BSEG和总帐余额表GLT0都有业务范围字段),这意味业务范围调整只能通过FI Posting(当然也包括FICO统驭,关于FICO统驭前面篇幅也详细介绍了其原理),如果业务范围需要调整,显然造成一大堆垃圾FI凭证不大合适,而我们知道利润中心则完全采用另一套帐叫Ledger 8A。
iii.大点的企业可能同时使用业务范围和利润中心,除了两边需要配置外还遗留了一个数据统驭问题,所以在ERP新的版本中,倾向于不再使用业务范围,而引入一个新的组织单元概念-Segment(报表段),Segment被设置在利润中心主数据中,这样大大简化了配置和业务。
利润分析总是通过销售成本会计方法(Cost-of-sales accouting)计算利润(换句话说,就是利润分析总是从销售模块开始出发的),而利润中心模块则可以使用销售成本法和期间会计法(Period Accouting)计算利润.
销售成本法类似中国损益表的概念,从销售收入销售成本出发通过多步方式得到净利润。

2. 什么是利润中心，费用中心，成本中心，投资中心

责任中心
责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。
利润中心
什么是利润中心
利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。事业部。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型
利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算
在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心的考核指标
（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：
利润中心边际贡献总额；
利润中心负责人可控利润总额；
利润中心可控利润总额。
利润中心的运作机制
企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。
利润中心与目标管理
企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。
因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。
利润中心与预算制度
为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。
实际上，预算只是绩效标准而非目标。若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性。
利润中心与人事考核
在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因，提供次月执行上的参酌或改进。但是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必然不少，还可能造成利润中心“急功近利”的做法，妨碍企业长期目标的达成。
因此，比较理想的利润中心绩效考评方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评，并酌发奖金，必要时得申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。"
利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。

收入中心(revenuecenter)
什么是收入中心
收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况。此类责任中心一般是创造收入的部门。
收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。
收入中心的划分原则
收入中心的管理责任人，对本单位的整体产品销售活动负责。
管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。
管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则
收入中心的控制目标
控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。
确定收入中心的目的
确定收入中心的目的是为了组织营销活动。典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大，更重要的是追求边际贡献达到最大，因而在考核收入中心业绩的指标中，应包括某种产品边际成本等概念。随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采用，销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。因而，将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了。
对收入中心的控制
对收入中心的控制，主要包括三个方面：
（一）控制企业销售目标的实现
1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。
2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施。包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量，以及了解掌握市场行情等。
（二）控制销售收入的资金回收
销售过程是企业的成品资金向货币资金转化的过程，对销售款回收的控制要求主要有：
1、各收入中心对货款的回收必须建有完善的控制制度，包括对销售人员是否都订有明确的收款责任制度，对已过付款期限的客户是否订有催款制度。
2、对销货款的回收列入各收入中心的考核范围，将收入中心各推销人员的个人利益与销货款的回收情况有效地结合起来考核。
3、收入中心与财务部门应建立有效的联系制度，以及时了解掌握销货款的回收情况。
（三）控制坏帐的发生
对坏帐的控制要求主要有：
1、每项销售业务都要签订有销售合同，并在合同中对有关付款的条款作了明确的陈述。
2、在发生销售业务时，特别是与一些不熟悉的客户初次发生重要交易时，必须对客户的信用情况、财务状况、付款能力和经营情况等进行详细的了解，以预测销货款的安全性和及时回收的可能性。
收入中心的考核
同收入中心的控制一样，对收入中心的考核也包括三个方面的指标：
①销售收入目标完成百分比。其计算公式为：
销售收入目标完成百分比=实际实现销售收入额目标销售收入额×100%
②销售款回收平均天数。其计算公式为：
销售款回收平均天数=(销售收入×回收天数)全部销售收入额
③坏账损失发生率。其计算公式为：
坏账损失发生率=当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额×100%

费用中心（Expensecenter）
什么是费用中心
费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心。是用货币量衡量投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量。是以控制经营费用为主的责任中心。
费用中心可应用于管理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出，其目的乃在于支出预算内提供最佳的服务。该中心最大的优点乃为既可控制费用又可提供最佳的服务质量，其缺失则为不易衡量绩效。
费用中心的种类
费用中心又有两种类型：固定费用和随机费用。
固定费用是那些有必要理由的正常支出：比如工厂中的直接费、材料费、设备、零配件等。
随机费用（也叫管理费），其合理的限度是管理者在一定的条件下作出的判断。如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用，那么它是管理费用中心。
费用中心的划分原则
费用中心管理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责
费用中心管理责任人具有决策权，其决策能够影响本单位期间费用的主要因素，包括各项管理费用、财务费用的明细项。
管理责任人以管理费用、财务费用为决策准则。
费用中心的控制目标
控制目标是特定财务期间内的管理费用、财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。

成本中心（CostCenter）
什么是成本中心
责任中心可分为5个层次：收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。利润中心、
成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。是指只对成本或费用负责的责任中心。成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的企业管理科室。
成本中心的类型
按分类方法不可分为
1、基本成本中心和复合成本中心。前者没有下属成本中心，如一个工段是一个成本中心，后者有若干个下属成本中心。基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责。
2、技术性成本中心和酌量性成本中心。
技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。技术性成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。
酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等。酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系，其控制应着重于预算总额的审批上。
成本中心的特点
成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量和可以控制。
成本中心的考核指标
成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项指标
成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）
成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100%

投资中心（InvestmentCenter）
什么是投资中心
投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。是指当下级管理者具有利润中心所描述的全部职责，同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如大型集团所属的子公司、分公司、事业部等。投资中心是利润中心的一般形式，其获利能力与其所使用的创造利润的资产相联系。典型投资中心的业绩计量标准是投资报酬率和经济附加值。但试图使投资报酬率指标扩大的管理者有可能会有拒绝那些投资报酬率低于部门目前投资报酬率，却高于部门资本成本的投资机会的倾向。这个问题可以通过经济附加值来克服。经济附加值通过从部门净收益中减除部门平均投资的资本成本而得到。
投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。
投资中心的考核指标
除考核利润指标外，投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括投资利润率和剩余收益。
1、投资利润率
投资利润率又称投资收益率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率，可用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部净资产的盈利能力。其计算公式为：
投资利润率=利润÷投资额×100%
或=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率
其中，投资额是指投资中心的总资产扣除对外负债后的余额，即投资中心的净资产。
为了评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的总体盈利能力，还可以使用总资产息税前利润率指标。其计算公式为：
总资产息税前利润率=息税前利润÷总资产×100%
投资利润率指标的优点有：能反映投资中心的综合盈利能力；具有横向可比性；可以作为选择投资机会的依据；可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其长期化。该指标的最大局限性在于会造成投资中心与整个企业利益的不一致。
2、剩余收益
剩余收益是指投资中心获得的利润，扣减其投资额（或净资产占用额）按规定（或预期）的最低收益率计算的投资收益后的余额。其计算公式为：
剩余收益=利润-投资额（或净资产占用额）×规定或预期的最低投资收益率
或剩余收益=息税前利润-总资产占用额×规定或预期的总资产息税前利润率
剩余收益指标能够反映投入产出的关系，能避免本位主义，使个别投资中心的利益与整个企业的利益统一起来。

3. 在sap中利润中心的意思是什么

利润中心是既能控制成本,又能控制收入的责任单位.
因此它不但要对成本收入负责,也要对收入与成本的差额即利润负责.利润中心有独立的,经常性的收入来源,可以决定生产什么产品,生产多少,生产资源在不同的产品之间如何分配,也可以决定产品销售价格,制定销售政策.与其他中心相比它有很大的自主经营权.

4. 财务经理应该如何做好经营分析

作为财务经理，需要每月参与经营分析会议或季度、半年度、年度经营分析会议。这对财务人来说，无疑是对财务分析专业知识及对公司管理情况了解及沟通、表达能力和相关专业技巧的一项考验。

那么，在召开会议前需要注意哪些事情呢？如何做好经营分析？

01、 关于财务分析普遍存在的困惑

1.目标不明

报表数据堆砌事实，不加提炼，报表内容缺乏针对性和时效性，高层看了不知道要决策什么，也不知道该向下面要什么样的数据。

2.逻辑不清

数据很多，指标很多，报表也很多，但是那个指标是那个数据得来的？指标之间的关联性不强，高层需要自己去琢磨，好比“雾里看花，水中望月”。

3.数据口径

数据口径不一致，财务和业务部门在管理会上争吵不清，很有可能会有“第三套”数据。

4.效率低

大量财务和业务都在做数据统计，层层加工，数据却不准确，无法追溯，效率很低，最好的决策时机常常错过。

5.难以促进管理改善

每次数据有问题或者偏差，各个部门胡乱找借口，推卸责任，解释的原因都不一样。

6.无法持续积累

无法形成持续积累，报表年年改，指标月月变，好不容易有点感悟，下个月又要变了。

2、 财务分析、经营分析的区别？

报表是做给谁看的？

高层：财务分析（财务报表）与经营分析（经营管理分析或报告）

中层：经营分析（经营管理分析或报告）

报表类型？

管理报表

会计报表

税务报表

统计报表

经营分析三个基本元素：

1. 指标和报表--以事实为基础

2. 分析报告--分析和发现以事实为基础的问题

3. 分析会议--从问题讨论到行动计划

管理=实时数据+分析预警+判断决策

经营报表之功能：

监控与分析业绩表现

沟通传达分析结果

财务分析

绩效管理

3、 如何构建企业的经营分析体系？

第一步： 基于企业战略目标和业务流程，建立一套能够衡量业务运营效率的指标体系和稳定的分析结构；

第二步 ：围绕经营分析指标，构建标准化报表报告体系，建立指标-报表/报告-数据之间的逻辑关系；

第三步 ：将报表和会议相结合，明确不同的会议需要提供的报表数据和分析一体，通过会议有效发挥数据分析对管理改进的应用效力，积累企业管理知识和智慧；

第四步 ：利用信息化工具，提供实时的报表体系和多维度的分析方式，提高数据的加工效率，丰富报表的展现方式；

第五步 ：建立经营分析长效落实机制，制定经营分析阶段的计划目标、明确管理机制，逐渐形成用数字管理的企业文化。

1、建立经营分析(绩效评估)指标体系

以客户为导向建立经营分析指标体系

• 理解企业战略：了解企业战略，明确公司未来走向

• 理解行业商业模式：了解公司业务、培养业务敏感性

• 理解管理层的考核重点

• 理解企业面临的机遇与挑战

经营分析人员的高度决定了报告的深度

关键业绩指标、绩效考核指标、经营分析指标

西南航空-BSC-关键成功因素法

2、定义管理报告

定义报告需求

• 建立信息需求收集机制

• 评估信息获取的可行性及成本效益性

建立报告体系

• 建立报告体系要点

• 确定报告周期

• 管理报告数据的采集

• 管理报告的报送

其它分析报表

• 可行性分析报告

• 商业计划书

典型财务分析季报框架

典型的制造业企业报表框架：

• 经营环境分析

• 新订单分析

• 收入分析

• 销售成本和毛利分析

• 净利润分析

• 营运资本分析

• 运营分析

• 固定资产投资情况，大的建设项目进展以及投资超支或节余情况

• 产品质量情况

• 竞争对手的发展状况（新产品，新服务，价格策略，新技术，新市场策略）

• 下一季度以及全年的业务展望，主要是收入和盈利情况

零售行业-财务报告数据体系

经营分析的基础工作

比较数据的准备

• 企业内部历年的信息

• 关联公司信息

• 企业的产品和行业信息

• 竞争对手信息

• 市场信息

• 财务标杆

责任中心的配置

• 利润中心

• 成本中心

• 项目中心

费用性质的划分

产品BOM结构的建立

数据信息搜集的程序建立

基本经营分析方法一般包括

• 比较法

• 本期实际与前期实际的比较

• 本期实际与计划的比较

• 本期实际与同行业或本企业平均或最佳水平的比较

比率法

• 结构比率法

• 相关比率法

因素分析法

• 差额分析法

• 连环替代法

4、 经营分析会上，财务人应如何汇报？

1、经营分析和会议体系相结合

2、公司经营分析会议体系

华为“一报一会”

一报：经营分析报告

一会：经营分析报告讲解会

负责人：EMT成员XXX

范围：全球各大片区、代表处

操作模式：财务、市场、运作支持一起完成报告，一把手宣讲。

3、财务分析报告的三个层次

1、作检查，找出异动指标

2、下诊断，揭示异动指标背后的业务原因

3、开药方，针对问题给出可操作的解决措施

华为财务分析的框架

上期重大问题回顾

主要KPI完成情况

专项分析

•增长性分析

•盈利性分析

•流动性分析

本期预测

重要问题总结

特点是什么呢？

围绕三张报表进行，紧扣KPIl 分析贴近财务金三角

为管理服务，闭环作业

第一个闭环：上期重点问题解决

第二个闭环：主要财务KPI完成情况

第三个闭环：下季度及年度预测

最后：改进建议

如果改进建议能落实责任人，框出时间节点，分析报告就更牛了，相当于变成了实施纲领。

5、 经营分析如何从优秀走向卓越

1、 日积月累，持续不断改进，监控、分析与支持商业表现

2、财务分析重在 有用 ，不要过分追求专业形式（必要的美化也是需要考虑嘀）。

3、财务分析要“ 客户导向 ”，抓住主要需求，不要过分追求全面。

4、一份 迟到 的完美报告没有任何用处。

5、财务分析报告应当 精简 。在多数情况下，不要超过2页。如果实在需要较长的篇幅，务必开门见山列出主要结论，让人一目了然。

6、不要因为自己的需要而给业务部门造成过大的压力，他们的主要责任不在给你提供数据，而是打拼市场。

7、财务分析不要停留在“就数字论数字”的层次，要更进一步，探求数字背后的原因。

8、财务分析要做到 “范式的报表，个性的解读” 。

9、 不理解业务模式的财务人员撰写不出高质量的财务分析报告。

10、财务分析的最终目的应当是 促成行动 。所以，最好在报告的结尾加上你的建议。

5. 一家公司的收益来自10个不同的部门，而另一家则集中于一个行业。这一信息时如何影响您的贷款决策的呢

根据两家公司情况进行获利能力分析，从以下几个方面分析：销售毛利率、销售净利率、资产收益率、股东权益收益率、主营业务利润率等。
补充资料:
获利能力分析的主要目的是从外部市场的角度分析企业行为对经营利润的影响，允许从业务方面(客户，客户组，产品，产品组，内销外销等销售类型等及其组合)和组织单元(比如销售组织，分销渠道，业务范围，工厂等组合)对企业经营利润进行详细分析
利润分析分类:通过这种分析帮助企业了解在不同市场方面企业的获利能力以及变动趋向，从而帮助企业决策者对产品定价、客户选择，分销渠道及销售条款快速提供决策依据，这在竞争激烈的微利行业尤其重要，接下来会就系统实现进行更细节的讨论分析从外部市场角度分析利润， 利润中心则是从内部管理单元的角度来分析利润.
利润中心模块:在利润中心模块，可以根据产品，地区，管理职能单位(生产，销售，财务等划分利润中心，)，另外，在SAP的利润中心模块中，如果按期间将资产负债表项目传送到利润中心， 从而对利润中心的一些典型的投资收益率、现金流量和销售利润率等财务指标进行分析，因此此时利润中心扩展成为投资中心，利润中心模块提供了客户和产品的收入成本信息，对于小企业，这两个基本的获利分析维度如果足够，本人不大建议其启动获利分析模块，启动一个模块数量剧增占硬盘。
利润分析总是通过销售成本会计方法(Cost-of-sales accouting)计算利润(换句话说，就是利润分析总是从销售模块开始出发的)，而利润中心模块则可以使用销售成本法和期间会计法(Period Accouting)计算利润.

6. 责任中心的分类

责任中心可划分为成本中心、利润中心和投资中心。 1、成本中心的含义
成本中心是指只对成本或费用负责的责任中心。成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。2、成本中心的类型
成本中心包括技术性成本中心和酌量性成本中心。技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。技术性成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。
酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等。酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系，其控制应着重于预算总额的审批上。
3、成本中心的特点
成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量和可以控制。
4、成本中心的考核指标
成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项指标
成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）
成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100% 1、利润中心的含义
利润中心是指既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
2、利润中心的类型
利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。3、利润中心的成本计算
在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
4、利润中心的考核指标
（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：
利润中心边际贡献总额；
利润中心负责人可控利润总额；
利润中心可控利润总额。 1、投资中心的含义
投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。
2、投资中心的考核指标
除考核利润指标外，投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括投资利润率剩余收益。
（1）投资利润率
投资利润率又称投资收益率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率，可用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部净资产的盈利能力。其计算公式为：
投资利润率=利润÷投资额×100%
或=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率
其中，投资额是指投资中心的总资产扣除对外负债后的余额，即投资中心的净资产。
为了评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的总体盈利能力，还可以使用总资产息税前利润率指标。其计算公式为：
总资产息税前利润率=息税前利润÷总资产×100%
投资利润率指标的优点有：能反映投资中心的综合盈利能力；具有横向可比性；可以作为选择投资机会的依据；可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其长期化。该指标的最大局限性在于会造成投资中心与整个企业利益的不一致。
（2）剩余收益
剩余收益是指投资中心获得的利润，扣减其投资额（或净资产占用额）按规定（或预期）的最低收益率计算的投资收益后的余额。其计算公式为：
剩余收益=利润-投资额（或净资产占用额）×规定或预期的最低投资收益率
或剩余收益=息税前利润-总资产占用额×规定或预期的总资产息税前利润率
剩余收益指标能够反映投入产出的关系，能避免本位主义，使个别投资中心的利益与整个企业的利益统一起来。