工作坊的研究方法

Ⅰ 什么是企业解决方案工作坊求解！

一、工作坊形式：
工作坊，是集咨询、策划、培训于一体的企业问题解决方案作业形式。它以企业需要解决的实际问题为焦点设定活动主题，通过导师的专业指引，引发企业的体验研讨、互动训练，从而激荡创意，设定方法，达成共识，形成具有创造力的咨询、策划实操方案，并有其方案形成过程中完成培训与知识转移。是世界500强企业大多采用的一种简捷高效，立竿见影借助外脑解决企业问题的方式。
工作坊原为明天公司服务客户的内部咨询、策划工具，是明天公司15年服务200家国内各类企业成功的独门秘笈，是明天公司智慧、方法、工具的精华之所在。

二、工作坊比较：

时间／天 费用／万元 问题针对性 员工参与性 方案创造性 实施便捷性 成果有效性
咨询 60-180 30-200 高 低 中 中 高
策划 30-180 20-200 高 中 高 中 高
顾问 30-360 3-36 中 低 中 中 低
培训 1-3 1-10 中 高 低 低 低
工作坊 1-3 3-8 高 高 高 高 高

三、工作坊系列：

1 战略变革工作坊 16 非凡创造力工作坊
2 文化耕心工作坊 17 现代CI工作坊
3 品牌跃升工作坊 18 九型人格工作坊
4 组织改造工作坊 19 平衡记分工作坊
5 致胜营销工作坊 20 实际交往艺术工作坊
6 人力资源工作坊 21 谈判技巧工作坊
7 团队精神工作坊 22 年度工作计划工作坊
8 客户管理工作坊 23 绩效考核工作坊
9 流程再造工作坊 24 薪酬福利设计工作坊
10 绩效合约工作坊 25 职业生涯规划工作坊
11 “零缺陷”精益管理工作坊 26 自我时间与目标管理工作坊
12 超速成长力工作坊 27 高效会议管理工作坊
13 卓越领导力工作坊 28 预算管理工作坊
14 强势执行力工作坊 29 资本运营与境外上市工作坊
15 攻心感召力工作坊 30 问题解决模式工作坊

四、工作坊优势：
1、模式创新——高手过招，立竿见影，创管理咨询业快餐式服务之先河；
2、实战阵容——高屋建瓴的前沿理念，更有刺刀见红的实战功夫；
3、度身定制——按照亟待解决的问题设定主题，根据文化、风格确定形式；
4、自我提升——应用专业方法启动企业自我省悟提升，提出问题与解决问题；
5、性价比高——用20%成本凝聚咨询策划精髓，为企业节省80%的资源、
费用；
6、循环增值——整合工作坊成果形成完整方案，然后跟进服务辅导。

Ⅱ 幼儿园的工作坊主要是做什么的

以幼儿律动工作坊为例，工作坊内容：

1、通过工作坊教学，了解幼儿舞蹈与幼儿体操的特点及作用；理解并掌握学习过程中常用专业术语和专业记录方法，激发学习兴趣，明确工作坊目的。

2、在学习与编创过程中，掌握编创的基本知识，对点，线，面的构图了解，对空间的运用，以及编创综合知识的掌握。

3、通过编创幼儿舞蹈与体操的作品，更好的展现工作坊成员在舞蹈方面的水平，为工作坊成员搭建更好的平台与展现机会。

4、通过工作坊的实践和探索，对幼儿舞蹈的教学目标，技能技巧，教学方法，指导方法等进行研究总结，形成长效机制。

简介

教师工作坊是由学科带头人或者资深教师作为主持人，多位不同层级教师参与的，具有共学、导教、引研性质的学习型组织。

工作坊应有针对性地安排讨论问题，以集中和短时的形式进行，以共研机制为基础，以资源共享为手段，以教师成长为目标，致力于为教师搭建一个宽松自然，集参与性、自主性和反思性为一体的成长平台，让教师在工作之余充电。

以上内容参考光明网-办好教师工作坊 提升幼师整体素质

以上内容参考重庆第二师范学院-幼儿律动工作坊简介

Ⅲ 入门工作坊是什么意思

＂工作坊（workshop）＂一词 最早出现在教育与心理学的研究领域之中。在1960年代美国的劳伦斯.哈普林（lawence harplin）则是将＂工作坊＂的概念引用到都市计划之...

Ⅳ 组织诊断模型及方法

组织诊断六个盒子3种运用方法：问卷法、访谈法、工作坊法

韦斯伯徳六盒模型：韦斯伯德，美国人，宾夕法尼亚大学组织动力学教授。

六盒模型，在商业环境里也融入了进来，关注人本身，以领导为核心，像雷达一样监测五大核心，注重交互性。

六个盒子是以组织内部的视角不断检视业务实现过程的一个利器。

ü 组织诊断本身就是一种 干预活动 ，因为介入了组织日常活动，影响了组织成员对变革的期待。

ü 群体行为和群体的看法是组织诊断的基础。

ü 组织诊断三要素：流程、建模、方法（技巧）。

一、 问卷法，源于社会学

1、基于“六个盒子”的组织诊断调查问卷

* 组织诊断问卷（ODQ）是诺瓦东南大学的 Robert C. Preziosi 教授基于韦斯伯德六盒模型提出的6个领域以及第7个领域(对变化的态度)设计。

* ODQ一共有35个问题，总共7个变量，每个变量各5个问题。ODQ要求受访者对每个问题以1到7分进行评分，1分表示非常同意，4 分表示处于中间位置，7分表示非常不同意。

* ODQ调查应当匿名进行，这样才能获得最真实的反馈。

* ODQ调查可以在整个组织中运用，也可以在一个业务单元进行。数据汇总后除了评估同一组织或团队的状态，可以用来评估不同团 队同一层级的员工状态。

* OQD调查问卷应当由专业顾问推进和分析。问卷的单个样本并不重要，汇总所有问卷样本后，由顾问进行整体性分析。

* 分析完成后，顾问需要参会人就调查结果提供反馈信息；鼓励参会人组成小组，对存在的问题进行讨论和头脑风暴；形成多种解决方案后对方案进行评估；最终就一个方案达成一致；制定行动计划；并就对方案的评估达成一致。

2、如何进行差值统计？

l 单题对比

评估七个变量中每个变量的均分与4分的差值。4分以上的分数表明组织在此方面存在问题，得分越 接近7问题就越严重。得分低于4表示相关方面的问题较小，得分为1表示组织此方面处于最佳水平。

l 多题对比

评估每个问题与4分的差值。可以对问卷中所有的35个问题进行评估，这样做出的诊断会更精确。 假设问题8的平均得分是6.4。这不仅表明组织目标这个盒子存在问题，还显示出一个更为具体的问题，即组织和个人目标之间存在差距。

• 第二种更为精确的诊断方式，可以得出更为精准的组织干预手段。

• 进行诊断的时候必须考虑到7个变量之间的关系。例如，在关系方面存在的问题，有没有可能是因为没有奖励建立良好人际关系的行为？所有的关系方面问题（4、11、18、25、32）的平均分都高于4分，同时问题33的平均分远远高于4分，就可能会出现这种情况。

• 例如，我们假设问题8的平均得分是6.4。这不仅表明组织目的存在问题，而且还表明组织和个人目标之间存在差距的更具体问题。

• 与第一种诊断方法所描述的广义诊断方法相比，第二种诊断方法更精确的诊断工作可能会帮助对组织进行更适当的干预。

• 适当的诊断必须解决方框之间的关系，以确定问题的相互关联性。

• 例如，如果关系存在问题，奖励制度是否可以奖励关系行为？如果项目33的平均得分远高于4（5.5或更高）并且关系中的所有题目（4、11、18、25、32）的平均分高于5.5，则可能出现这种情况。

3、《组织诊断表》

• 问卷调研的结果应当与实际的案例进行对照分析。调研的结果与六盒目标值有较大的差距或短板，应当着重进行研究并给出行动计划，并填写在以下《组织诊断表》中。

4、 效度高，信度一定高；信度高，效度不一定高

l 信度是可靠度、一致性、稳定性

比如说，在对同一对象进行测量，多次测量结果都很接近，大家会认为这个结果是可信的，真实的，也就是信度高。如果每次测量的结果都有很大的差异（例如，用同一份考卷对同一批学生进行测验，每次测试平均分数差别都很大），则说明信度较低。

同样在问卷研究中，也是通过信度分析来测量样本回答结果是否真实可靠，检验信度越高，就是表示结果越可信。

l 信度可分为内在信度和外在信度两类

内在信度：是指衡量研究问卷中的多个题目是否测量了同一概念或者内容，即题目之间是否具有内在一致性。

外在信度：通常指不同时间测量时，是否测量结果具有一致性。比如说刚才举例中提到的考试成绩例子。

l 效度分析，简单来说就是问卷设计的有效性、准确程度。

在为研究主题设计问卷时，都会希望问题实际测量到的是希望测量的，这样研究的数据才能准确的说明问题。例如，想了解一个班级里学生的综合成绩情况，正式研究中如果仅测试数学一科，然后得出结论，这样的研究有效性可能很低，原因在于实际测量的方向与研究方向之间有很大偏差。

l 效度分类：效度又可分为内容效度、结构效度和效标效度。

二、 访谈法

1、 访谈法的特点与类型

l 交互性

与其他研究方法相比，访谈法最显着的特点是访谈者与被访谈者之间的直接交互作用。谈话双方的心理特征、态度、期望、知觉和行为等相互作用。

l 灵活性

l 目的性与规范性

l 结构访谈

不会存在漏答的问题，问题与答案确定，便于量化分析。但是显得不礼貌，如果氛围很活泼、灵活、轻松的不建议使用。

l 非结构访谈

对于问和答都没有明确的限定，只是确定访谈的主题或方向，没有拟定访谈的具体问题。

l 半结构访谈

半结构访谈是在运用访谈提纲基础上进行的，事前列出所问问题或所谈的话题，但问题的顺序和问话可能因人而异。

2、 访谈对象与核心内容

l 企业家层面

*“企业家判断“维度

！对所处行业整体情况的基本认识与看法

！对企业自身竞争力的认识

！对企业未来事业领域及基本业务模式的认识

*“企业家价值观“维度

！对企业经营管理的认识与判断：风险、责任、利润需求等

！对企业管理变革的认识与判断：组织、流程、制度、资源配置、战略与策略等

！对企业人力资源管理等认识与判断：信任、授权、管控要点、薪酬等

l 员工层面（要职、要员）

*“企业问题“

！企业内部管理问题表象及产生矛盾的原因

！企业内部经营表象及产生矛盾的原因

！对市场竞争环境、业务模式、未来可能的挑战的基本判断

！对解决企业基本问题的意见与建议

*“业务流程“

！企业业务的基本流程描述

！影响业务流程的主要矛盾（基于提高系统效率）

！流程变革的建议

3、 组织访谈的三个阶段

注意访谈三个阶段的连续性、递进性、信息的交互性，提前做好访谈规划，注重访谈的分工与协作，记录的完整性，统一口径，着装一致，行为的一致性。

l 第一个盒子：使命和目标访谈问题设计

在进行诊断访谈时，每个盒子如何进行提问，使之从一个抽象概念变成具象的？首先设计问题时，要了解组织和业务现状，然后进行恰当的设计，以呈现事实、探寻真相，另外，设置问题需要揉碎了，变成业务的通俗语言，再跟业务进行交流。

（1） 我们业务团队的目标是什么？

（2） 这个业务目标是怎么样确立的？为什么会是这个目标？

（3） 哪些人清楚这个业务目标，哪些人不清楚这个业务目标，清楚的是什么，不清楚的是什么？

（4） 目标和使命的关系是什么？

（5） 我们业务团队在这个业务团队过去实现了什么目标，令他们骄傲的是什么？由此能看出他们认为自己的使命是什么？

（6） 业务团队是为谁提供什么样的价值？

（7） 每个团队在目标汇总之后，是否能够支撑我们总体目标的实现？如果不能实现的话，是哪里出了问题？

（8） 每个团队目标实现的核心抓手是否能够变成部门考核的KPI？这个环节非常重要

l 第二个盒子：组织和结构访谈问题设计

组织结构不断发展，就是不断在稳定性和灵活性之间寻求平衡，这意味着没有一个组织架构能够完美的实现所有的想法。只有运用日常组织的方式进行调剂，日常组织的方式包括会议、周报、月报等。日常等组织方式应该是业务等节奏，与两个方面是正关联的，一个是行业的节奏，另外一个是管理者们的喜好，如果仅仅看到组织架构，而不研究日常的组织形式，这就毫无价值。

（1） 我们的组织架构图是怎么样的？画出来

（2） 为什么是这样的组织架构图，而不是那样的？形成这样架构是经历怎么样的过程？

（3） 这样的架构是否能够支撑业务目标的实现，要怎么实现？

（4） 业务团队的日常工作方式和组织方式是怎么样的？多久开一次会？如何组织？请列举

（5） 每次回忆都满意吗？哪些会议是满意的，哪些是不满意的？

（6） 除此之外，还有哪些管理方式？员工何时一起工作，何时独立工作？

（7） 日常管理方式和组织结构是否能够形成一个整体来支持业务目标的实现？

l 第三个盒子：关系和流程访谈问题设计

（1） 客户是谁，客户的需求是什么？满足客户的业务流是怎样的？（举例：业务流程图）

（2） 关键业务是什么？谁在关键业务上？

（3） 基于关键人物，需要与哪些内、外关系协作？

（4） 如何对每一个内外关系进行评估？

（5） 关键业务实行的过程中经常会产生什么样的冲突？

（6） 这些冲突平常是怎么被解决的？怎么样被管理的？

l 第四个盒子：帮助机制访谈问题设计

（1） 有哪些机制起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到哪些作用？哪些正向作用？哪些反向作用？请举例

（2） 预算和风控机制，实现中运作得怎么样？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用，请举例

（3） 组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？

（4） 当组织出现意外的情况时怎么办？怎么进行应急管理？

l 第五个盒子：激励访谈问题设计

（1） 组织中的正式奖励是什么？为了什么？

（2） 员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚？

（3） 员工对正式奖励的看法如何？

（4） 员工对管理者的整体感知如何？（了解管理者是否在乎员工的感受？是否知道员工的反馈意见？管理者的自我认知如何？）

l 第六个盒子：领导的访谈问题设计

（1） 请对业务管理团队关于5个盒子工作做一个评估，1～10分打分

（2） 业务管理者们是以一个团队进行工作的吗？

（3） 他们关注什么？忽略什么？

（4） 他们的偏好是什么？

三、 工作坊法，源于心理学

1、 六个盒子的平衡

使命和目标是前提，组织和结构和关系流程要放在一起，帮助机制有没有足够的协调手段，发挥正向还是负向作用，奖励和激励死不是激发了员工的动力，领导和管理协调好这些

（1） 使命和目标，要重新审视我们的目标，我们为谁创造什么价值？

（2） 组织和架构，我们是如何分工的？

（3） 关系和流程，我们谁应该和谁在一起做什么？

（4） 激励，我们是如何激发员工动力的？

（5） 帮助机制，我们有足够的协调手段吗？

（6） 领导，是不是能够保持6个盒子的平衡。

2、 底层逻辑：为什么共创能解决问题

3、 第一个盒子：使命、战略、目标

使命—愿景

战略—三到五年的蓝图、里程碑

目标—一年左右切实可行的衡量指标

4、 第二个盒子：结构&组织

5、 第三个盒子：关系&流程

6、 第四个盒子：激励

7、 第五个盒子：支持&工具

8、 第六个盒子：管理和领导

9、 六个盒子落地使用分享

首先弄清楚理论，然后进行实战

Ⅳ “工作坊”名称的来源是什么什么是工作坊

“工作坊(workshop)”一词 最早出现在教育与心理学的研究领域之中。在1960年代美国的劳伦斯.哈普林(Lawence Harplin)则是将“工作坊”的概念引用到都市计划之中 成为可以提供各种不同立场、族群的人们思考、探讨、相互交流的一种方式，甚至在争论都市计划或是对社区环境议题讨论时成为一种鼓励参与、创新、以及找出解决对策的手法。

一般而言，工作坊是以一名在某个领域富有经验的主讲人为核心，10-20名左右的小团体在该名主讲人的指导之下，通过活动、讨论、短讲等多种方式，共同探讨某个话题

(5)工作坊的研究方法扩展阅读：

工作坊分类

按操作形式可分为

工作坊的操作与进行的方式，随着不同的议题发生，而变更操作上的手法，但是基本上，基本的模式与架构是不变的。

(1)资讯的分享 工作坊第一个实施的步骤，就是必须将原有的基本资共同分享。透过这样分享的过程，可以将参与者所持有的资讯、讨论成果互相分享，让参与者能够在平的立场下共同讨论、交换意见，进而凝聚意识。

(2)小组提桉设计 第二个阶段主要利用分组讨论的方式，让参与者可以继续互相讨论。透过小组讨论的过程，让参与者之间可以互相交流意见、激汤脑力、共同创造。透过凝聚意识的过程，拉近参与者之间的关系，以利往后活动的顺利进行。

(3)全体表达意见 最后的阶段就是各小组的发表时间。发表之前共同讨论出来的成果，和其他小组互相交流。随着各个小组的价值观与立场的不同，利用客观的角度来分析事情，希望借此沟通协调的机会，共同思考出一个最适合的方向，延续伸展至之后的活动上。

按其连贯性可分为

如今市面上心理咨询师培训机构的工作坊形式五花八门，但是不外乎以下三种：

（1）单场工作坊，即选定一固定主题，有导师和其他参与者进行分享。讨论结束后，一般会安排一些交流活动，但不会特别在单独组织一场同主题工作坊。优点是选择的空间比较到，随报随学，缺点是价格比较贵。

（2）系列工作坊，一般指导师精心选择的一系列对心理咨询师或是参与者成长比较有益处的工作坊主题，进行系统的讨论、学习，数量一般在2场以上，即我们俗称的“连报”。好处是可以享受到很多优惠，坏处是容易遭遇商家的捆绑销售，选课形式不自由。

（3）自主配课型工作坊，以华夏心理智慧卡为例，通过学习储值卡等手段，让学员自由选择自己需要的工作坊，优点是可以获得和连报相同的价格，也可以有学员自由选择需要的课程、遇到自己喜欢的工作坊再报名，随报随学。缺点是一次性预存的金额较高，通常几千到上万块钱的一次性投入，虽然性价比很好，但还是让很多人望而却步。

Ⅵ 管理者工作坊的特点有哪些

摘要 工作坊要借用实战型讲师，独特的课程设计，带领管理者反思、研讨、游戏、测试并行，于轻松愉快中传递知识方法，并渗透到从只说、致知、致信、致用的第四道理论。

Ⅶ 社工中的小组工作 工作坊 以及沙龙有什么 区别

1、小组工作是一种工作方法，是一套技术的整合。经常讲开一个小组，一般是指用运用小组工作方法，以系统化、程式化、规范化的方式解决一个特定的问题。一般由多个节次组成，活动周期长，每节相互关联有递进、并列的关系。
2、沙龙，通过由来可以发现，他实际是一个聚会party。只不过在现在工作方法中，通常用这样开放、自由、非正式、轻松调性的聚会来讨论和解决一些特定的问题。一般活动场景、氛围、准备都会比较轻松，社工中多用于开放式讨论问题、团队内部凝聚力建设等。
3、工作坊源于心理学，相对于沙龙而言要更加的正式，更具有教育性和治疗性，这一点与小组工作相似。但是工作坊也有系列性的，但是不向小组工作一样，更加关注小组成员在小组变迁过程中角色地位的变化，和角色之间的关系变化以及团队内部冲突，对于小组动力关注较为薄弱。较多用于对成员教育、问题研讨等。

Ⅷ 学校心理工作坊方案包括哪些部分

为进一步提高松江区学校心理健康教育工作的水平，切实提升本区学生心理健康素质，根据《上海学校德育”十二五”规划》（沪教委德〔2011〕59号）文件精神，帮助松江区中小学生解决成长过程中的心理问题与烦恼，满足中小学生心理健康教育的需求，面向全区的教师、中小学生和家庭开展心理健康辅导工作。

一、功能定位

学生心理健康教育发展中心面向全区的教师、中小学生和家长开展心理辅导服务工作。“中心”着重开展教师的心理发展培训，着眼于全体教师的心理辅导能力的提升。“中心”通过个别心理咨询、对心理咨询疑难案例的探讨、心理课题的研究、家庭教育指导等途径，凝聚全区心理健康教育的骨干教师力量及社会资源，提高全区学生的整体心理素质，为本区中小学生的终身可持续发展夯实基础。松江区学生心理健康教育发展中心将成为松江区中小幼教师的心理培训基地和中小学生心理健康的服务中心。

二、总体目标

“中心”要形成科学的工作规范和运作机制，促使可持续发展，完善心理危机干预和转介机制，通过两年的努力，使“中心”工作做到全覆盖，覆盖到松江区的所有中小学学生、家长和教师，所有中小学心理咨询室均按要求配备具有职业资格的心理健康教育专兼职教师。

三、阶段目标

1、第一阶段：“中心”要对中小学生及家长开展心理健康知识的宣传与普及；对中小学生开展心理咨询及生涯发展指导；对中小学生进行心理测试、危机干预等服务；对中小学领导与教师进行心理咨询相关培训。

2、第二阶段：“中心”要加强心理咨询专业队伍建设，要整合区域内各校心理咨询室的资源，充分挖掘和整合多方力量，对心理咨询涉及到的人、财、物进行有效调控与使用，使其作用最大化。

3、第三阶段：“中心”要开展基于热点、难点问题的心理咨询项目研发与成果推广，如开展《松江区中小学生心理健康状况的调研》、《松江区中小学生心理健康指导中心运作机制的研究》等课题，提高“中心”服务的科学性。

4、第四阶段：“中心”要充分发挥评价的导向、激励、调节与反馈功能，实行松江区心理健康咨询中心建设达标工程。定期对“中心”工作进行自我评价，定期组织专家团对区域内中小学校心理咨询室的工作进行评估与指导，推出一批示范性心理咨询室。

四、硬件建设

松江区学生心理健康教育发展中心坐落于方塔北路318号，扩建后的面积达110平方米。在软、硬件建设中，本着工作需要和以人为本的原则，将墙壁和窗帘颜色改成绿色、蓝色、浅黄色等多种温馨色系，各个房间安装空调，更新墙壁挂图，让每面墙壁都会说话，营造舒适的外部环境。

“中心”的功能区主要有：

1、接待室：既可接待来访者，又可进行个人心理测试。为方便来访者进出，接待室设在学院二楼东侧。配有录音电话、电脑、打印机、单机版心理测试软件、沙发、桌子等。

2、团体心理辅导室：用于学生、教师和家长的团体心理辅导，配有组合式课桌椅，团体心理游戏器材，墙壁上挂有施加心理暗示的挂图。

3、宣泄室：用于接待来访者宣泄情绪，改装宣泄墙，引进声音宣泄仪、抱抱人。

4、咨询室，用于个别心理辅导和咨询，有两个小房间，配有沙发、茶几、鲜花、面巾纸等；

5、松弛室：用于来访者的心理放松，引进先进的身心放松系统和生物反馈系统，有按摩椅、音乐放松椅。

6、沙盘辅导室：沙盘、玩具架、玩具、椅子等。

五、人员配备

1、中心设心理咨询专职老师1名。心理专职教师具体负责中心的日常管理、协调、服务和指导工作，承担心理健康教育教研员的职责。

2、一支心理咨询志愿者队伍。志愿者都具有上海市学校心理咨询师资格或国家二级职业心理咨询师资格，能利用业余时间为本区学生、家长提供专业性公益服务。

3、建立心理咨询专家顾问团。由市级以上心理咨询、精神卫生系统心理咨询专家组成，定期对中心工作进行指导与评价。

六、具体举措

（一）理顺学校心理健康教育的运行机制

学生心理健康教育发展中心负责全区中小学心理健康教育的业务指导工作。将中小学心理健康教育纳入德育工作体系并加以落实与推进。本区在德育工作督导以及温馨教室评比等活动中将学校心理健康教育工作纳入其中。深入推进全区中小学在生命教育、学科教学、社会实践、班级工作等方面渗透心理健康教育。开展心育课题研究及推广工作。

学生心理健康教育发展中心为全区中小学教师、学生和家长提供电话辅导、心理测试、个别辅导、团体辅导等方面服务。面询时间为每周六和周日下午14：00至16：00，其它时间预约后接受面询。开通咨询热线，通过电话咨询解决来访者即时的情绪困扰。录音电话全天候开放，确保让突发事件中的当事人得到及时有效的帮助。中心既接受来自本区基层学校心理辅导室转介来的疑难个案，也对极个别有严重心理疾病的学生转介到医学心理诊治机构。

学生心理健康教育发展中心开展家庭教育指导服务。一是知识宣传，根据每年心理普查中发现的学生问题，编制心理健康知识宣传手册，并免费发放给家长。二是家长工作坊，培养小学起始年级家长的自我觉察能力，让家长了解孩子在不同成长阶段的心理需求,并教给家长一些心理健康的方法和技能。三是专题讲座，每季度开展一次家庭教育专题指导讲座。四是家长咨询，每年一次走进社区对面临中考和高考的家长进行免费咨询和答疑。

（二）建立心理辅导教师培训激励机制

《松江区“强师兴教”三年行动计划》明确提出“未来三年，培育50名上海市学校心理咨询师”目标，并不断完善松江区骨干教师培养、使用、考核等管理机制，进一步发挥骨干教师辐射引领作用，努力提高骨干教师队伍育德能力与学术科研水平，推进松江教师队伍优质、内涵发展。在骨干教师评选中，设立了教心学科特级教师，成立了区享受政府津贴人员导师带教组，开展心理辅导的研究与实践，深入基层学校指导学校心理健康教育工作。

分期分批选送基层优秀教师参加上海市中小学心理辅导教师培训班学习，对取得学校心理咨询资格证书的教师采取学费全额报销的激励措施，有效提高了心理健康教育教师的工作积极性。

将心理健康教育教师培训纳入中小学师资培训统筹规划和管理，为心理健康教育教师创造更多的学习、培训机会。面向全区教师分年段、分层次开展心理培训，为全区教师搭建心理培训的平台。

1、高级研修。开设心理辅导高级研修班。为“中心”全体辅导教师搭建继续教育的平台。二年内，让全体心理教师至少参加1次市级以上心理培训，提高业务水平。

2、心理健康教育普及培训。面向区内中小学全体教师开展心理健康教育培训。根据松江区“十二五”教师职务培训的要求，在“区县教师教育管理平台”上建立课程库。各学校根据自己学校实际情况选择适合的课程，进行全员培训，提升教师心理健康教育的理念和能力。

（三）建立心理健康教育教师工作坊专业支持机制

利用工作坊的模式对全体专兼职心理辅导教师进行专业培训，提供个案工作坊、心理课题研究工作坊和心理辅导课工作坊供老师选择。大家在各自的工作坊中共同面对问题，分析问题、提出策略，组员间相互支持，共同感受成长。

定期开展案例研讨和课题研究活动。每月组织一次专家团队针对一线心理辅导教师近期工作中遇到的疑难、典型案例进行研讨，进行有针对性的辅导。每季度一次邀请专家对典型案例进行督导。每年对全区中小学生开展心理跟踪普查，从中发现学生心理变化发展的规律，从而提出课程式或建议性的对策。

Ⅸ "工作坊"是什么意思呢

“工作坊(workshop)”一词 最早出现在教育与心理学的研究领域之中
在1960年代美国的劳伦斯‧哈普林(Lawence Harplin)则是将“工作坊”的概念引用到都市计划之中 成为可以提供各种不同立场、族群的人们思考、探讨、相互交流的一种方式 甚至在争论都市计划或是对社区环境议题讨论时 成为一种鼓励参与、创新、以及找出解决对策的手法。