职位分析方法适用哪些企业

❶ 中国企业进行职位分析的现状

职位分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作，但这项工作在企业的实际应用中却出现了诸多问题，职位分析的价值与作用也被冲淡。本文从现代企业职位分析实际操作的种种现状入手，揭示企业职位分析中存在的误区与问题，并在此基础上进一步深入研究了职位分析及其方法在新经济时代所面临的挑战及应对策略，回答了职位分析在人力资源管理中当前的形势与未来的走向等问题。同时，本文也对员工胜任能力研究这一当前备受关注的热点问题提出了自己的观点。

职位是组织的基本单元，组织的战略、目标与计划最终都要通过职位的功能发挥得到落实，并以职位目标与任务的达成为实现手段。职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，简单来讲，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为对组织有效性的诊断提供依据。

❷ 常用的职位评价方法有哪些

• 常用方法有以下几种：

1、岗位排序法：（1）直接排序（2）交换排序

2、岗位分类法

3、海氏测评法

4、因素比较法

• 职位评价步骤：

1、按工作性质将企业的全部职位分类；

2、收集有关职位的各种信息；

3、制定具体工作计划，确定详细实施方案；

4、以资料为基础，找出与职位有直接联系、密切相关的各种主要因素；

5、规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格；

6、先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正；

7、全面实施。包括：职位测定、资料整理汇总、数据处理分析等；

8、撰写各个职位的评价报告书，提供给各有关部门；

9、全面总结。

• 评估标准：职位评估标准是指由有关部门对职位评估的方法、指标及指标体系等方面所做的统一规定。它包括评价指标标准和评价技术方法标准。任何同类事物之间的比较都必须建立在统一的标准基础上，以保证评价工作的正确性和评价结果的可比性。因此，职位评估也必须采用统一的标准进行评价。用国家已颁布的有关标准和行业标准作为评价标准，并应用国家标准规定的方法和技术进行评价。对于暂时还没有国家标准的部分，则根据制定国家标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。

❸ 职位分析在人力资源管理中的重要作用。

职务分析又称 “工作分析”，虽然职务和职位是两个不同的概念，在一般情况下我们也可以称为职位分析；职务分析是一种系统的收集和分析与职务有关的各种信息的方法，以确定这些职位的职责、内容以及任职资格；让部门及所有员工明确各自的工作责权和工作范围；设计、制定高效运行的企业组织结构；制定企业人力资源规划；职务分析的成果物是职位说明说和工作规范；说的再明确一些职务分析就是让不同岗位上的员工明确该做什么事情，该承担什么责任，明确企业对自己的期望；对组织而言可明晰有效衡量员工的价值和绩效。但职务分析的作用不止于此。 人力资源管理是企业运营中非常重要的一个领域，尤其在企业面临规模扩张和信息竞争环境下的人力资源管理的重要作用和地位已经凸显；职务分析作为人力资源规划和其他一切人力资源活动的基础，定量定性分析技术及实践层出不穷，其作用重要性也逐渐显现。 1、职务分析在人力资源规划方面可帮助制定有效的人员需求预测方案和解决需求的措施；制定人力资源规划之前，首先应对当前的各种职务进行审查并根据组织的发展目标作出调整。企业现存的工作说明一般含有这一审核所需的详细资料，包括目前工作的种类和工作的数量以及这些工作之间的隶属关系。2、职务分析在企业人力资源招聘活动中可甄选和配置合适的人员（为招聘确定定性、定量的甄选标准依据）；企业在制定了工作要求细则之后，便可根据职务需求着手计划从何处招聘通过何种方式用于填补预期岗位空缺所需的雇员。填补岗位空缺的人员既可以从内部选用，也可以从外部招聘。3、清晰的职务分析可根据工作内容与任职条件设计合理有效的培训方案；有助于职工制定自己职业发展计划。通过与工作要求细则相对照，员工可以发现自己在哪些方面存在不足，从而可以有针对性的提高自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。从企业的角度看，企业在促进员工发展提高方面所进行的各种培训和培养工作，其效果也将部分的取决于工作职务说明和工作要求细则的完善程度。4、有效的职务分析在绩效考核方面可做到通过关键任务分析、任职条件分析制定考核、升职和作业的标准；确定员工工作表现的方法，是将一个员工应该做些什么与该员工实际做了些什么进行比较，将绩效标准与员工表现实现透明化衡量，绩效考核也将会有效的提升为绩效管理； 5、职务分析以及岗位评价能相对科学有效确定薪酬标准和薪酬制度体系；员工所从事的工作难度越大，报酬就应越高。工作分析信息可用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给更高的报酬。 如何保证职务分析及其他人力资源管理机制有效发挥促进企业发展、变革的作用。首先观念和意识是先决条件；海尔公司的企业文化核心是创新，并在诠释创新的内涵时，提出观念创新是先导；即可说明观念尤其是高层的观念对企业发展管理的重要作用。观念、意识以及价值观是在职业素质模型中是内隐的核心素质，在组织中同样如此；其次，必要的专业技能是保证效果的关键因素。职务分析众多的分析技术只要和企业的实际结合起来后才能得出有效的结果，如何有效结合企业实际运用方法是非常关键的；再次，充分的沟通是保障，让管理层和员工均认可和达成共识的职务说明书在实施过程中才会有效，才可树立管理文件的权威性。职务分析最终成果是职位说明书，但通过这样一个过程会让员工对企业管理有一个直观感受，这同样是一个非常有价值的工作。 虽然目前也出现一些观点认为在信息化环境下，企业应该强化个性化的人员管理而弱化岗位管理，出现这种观点的背景是高素质的人才是企业发展的稀缺资源，某些因人设岗、岗位模糊化实践的成功；也体现出管理无定势；但是没有经历规范化管理的洗礼，很难做到个性化和艺术化企业管理；有效的职务分析是建立企业规范化管理的基础，当企业规模尚小，经验和职能化管理可以应付企业运营过程中的事务工作，则规模化发展一定需要强有力的岗位管理和流程管理才能保证企业清晰发展。

❹ 职位分析在人力资源管理中的实际应用有哪些（在线等）

职位分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作，但这项工作在企业的实际应用中却出现了诸多问题，职位分析的价值与作用也被冲淡。本文从现代企业职位分析实际操作的种种现状入手，揭示企业职位分析中存在的误区与问题，并在此基础上进一步深入研究了职位分析及其方法在新经济时代所面临的挑战及应对策略，回答了职位分析在人力资源管理中当前的形势与未来的走向等问题。同时，本文也对员工胜任能力研究这一当前备受关注的热点问题提出了自己的观点。

职位是组织的基本单元，组织的战略、目标与计划最终都要通过职位的功能发挥得到落实，并以职位目标与任务的达成为实现手段。职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，简单来讲，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为对组织有效性的诊断提供依据。

职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理性基础。同时，组织由各种各样的员工角色构成，通过职位分析详细说明了解、并从整体上协调这些角色的关系，避免工作重叠、劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性，奠定组织设计和工作设计的基础。从这个意义上讲，职位分析也是中国企业走向管理规范化的一项基础性的工作。

一、职位分析与员工胜任能力（Competence）模型

人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任能力的人力资源管理两条思路。前者是此领域的传统路径，到目前为止已经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集的方法、处理数据的工具、职位说明书的模版等；而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任能力的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。有的学者甚至认为，胜任能力模型将取代职位说明书，成为人力资源管理的基础。对此，笔者认为：

1、胜任能力模型研究目前还不甚成熟、应用基础还不够广泛。应该看到，职位分析产生于泰勒的科学管理时代，经历上百年的实践验证与持续改进，但到目前为止还存在诸多需要完善的地方。可见任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作经验的积累，而这一点恰恰是目前胜任能力模型方法欠缺的地方。素质模型在70年代最早在美国提出，到目前为止还只是在一些管理基础较好的跨国大公司得到部分的应用，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。同时，胜任能力模型应用中所用到的行为事件访谈、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操作者本身的能力与经验，技术门槛较高，难以为大多数人力资源管理从业人员和管理者所掌握，应用成本也很高。这决定了胜任能力模型在现阶段虽然可以成为人力资源管理的一项新的基础性工具，但实际应用的基础还不够，还需进一步完善。

2、胜任能力模型并没有、也不能取代职位分析在人力资源管理中的基础工具地位，甚至胜任能力模型本身的建立离不开职位分析所提供的信息。首先，从胜任能力模型研究过程来看，从需要建立胜任能力模型的职位的选取，到绩效标准的提出，到绩效出众和绩效一般的任职者的选取，都离不开通过职位分析所得到得职位目的、工作内容和绩效标准的获得；其次，目前许多胜任能力模型的研究对象是职类（如研发人员、销售人员）或职层（如高级管理层），而职类职层的划分的依据及标准需要通过对职位要素的分析与总结而提取；第三，从结果来看，胜任能力是对职位说明书内容的丰富，它弥补了工作本身表层、外向的特征描述的缺陷，转而关注职位对人的内在要求的描述，但这种要求也是基于职位的目的与要求而设计的。

因此，从根本上讲，胜任能力模型是一种完善人力资源管理基础工具的方法，它与职位分析之间相互补充，共同构成人力资源管理体系建设的两项基础性工作，二者的根本目的都在于提高人与职位的适应性、提高人力资源开发与管理的有效性。

二、目前企业职位分析中出现的误区与问题

尽管职位分析是人力资源管理乃至整个企业管理系统中基础性的环节，对提高管理的精确性和有效性发挥着重要的作用，但职位分析在企业人力资源管理的实际操作中却成为最容易被忽略的一个环节。究其原因，笔者认为，并非是职位分析本身不重要，或者说缺乏实践价值与操作的可行性，而是企业职位分析的实践过程中存在的误区与问题而导致职位分析的价值难以得到实现。这些误区与问题主要归结为以下几个方面。

误区一：职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。

职位是组织中的基本单元，它存在的价值在于帮助企业实现整体目标。职位目标是组织目标的分解和细化。有效的职位分析必须理顺职位与组织、组织目标、目标实现的手段之间的关系。而这一点，正是被企业常常忽视的原则。

问题一：职位分析缺乏战略导向

如前所述，职位不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。职位分析也不例外。然而在实际操作过程中，许多企业却将其本末倒置，不是遵循先确定战略、组织与流程，再开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。

要以战略为导向进行职位分析并非意味着企业在没有进行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析。职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目前的组织管理模式和职位的历史与现状。因此，以战略为导向的职位分析在实际操作中也应该是一个理想与现实、战略要求和职位实际紧密互动的过程。

问题二：职位分析不能适应组织变革的需要

随着全球化竞争的到来，市场的不确定性因素日益影响企业的生存和发展。现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的反应能力与灵活性，渐进性的组织优化与调整逐步成为企业日常的管理模式与运行方式的副产品。在这样的情况下，势必要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多企业在进行职位分析时却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明书的系统性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难以满足持续的组织优化的内在需要和要求，造成组织变革与职位分析的脱节。

问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合

现代企业越来越重视通过面向市场与客户的流程变革，提高为客户创造价值的能力。作为流程衔接与传递的节点，任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容与角色要求。这要求职位分析必须与流程相呼应。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。

误区二：重结果，轻过程

职位说明书是职位分析的产出和表现结果，也是许多企业进行职位分析的主要目的。但这仅仅是职位分析对企业的成果价值，即通过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信息。其实职位分析对组织来讲还有另一层价值贡献，即过程价值：通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素——包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理，帮助企业提高组织及流程设计及职位设置的合理性，并帮助任职者形成对职位及周边环境的系统理解。相比后者，职位说明书更是一种可见可触的结果，因而往往更容易得到重视。而在职位分析过程中反映的更多信息、产生的更大价值，却很少得到企业的关注，如通过职位分析性称职位分析报告，从组织的微观分析入手，研究组织所存在的宏观经营管理问题。

问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献

国内大多企业在开展职位分析时单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项目的价值与意义，造成职位说明书片面追求文本形式的美观与漂亮，最终成为了“中看不重用的花瓶”。缺乏对真正有效信息的分析与关注，导致耗费大量资源形成的职位说明书与职位分析报告不能为实际的管理决策提供支持，成为大量束之高阁的本本文件，职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动”。

问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制

整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与管理。国内的大多企业在进行职位分析时一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，不去从项目过程中学习、研究；三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。

误区三：重描述，轻分析

职位分析的核心环节在于对职位要素的系统分析，而非对其进行简单的罗列与描述，常常需要对信息去粗取精、去伪存真。而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。

问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握

任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。

问题七：忽视对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握

职位可以看作一个投入产出系统，而员工的胜任能力就是投入，职责就是过程，业绩标准就是产出。只有在对三者的内在关系进行系统分析的基础之上，才能真正实现胜任能力与业绩标准的科学化与标准化。但国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标准与胜任能力，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等组织与人力资源管理中的运用受到限制。

误区四：职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节

在整个组织与人力资源管理体系中，职位分析是最为基础的管理工具，但同时也是技术含量最高，操作最难的板块之一。职位分析是否成功在很大程度上会取决于是否能够采用科学、实用的职位分析技术与方法。但另一方面，由于我国企业管理的基础较为薄弱，职位分析技术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大都还停留于对国外理论与技术的引入，缺乏基于本土实践的系统性的职位分析理念、技术与方法的创新，致使中国企业的职位分析在假设系统、框架体系、技术方法上存在着诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了中国企业职位分析项目的有效开展。

问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统

假设系统是经济与管理科学的前提和基础，是科学区别于经验的关键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建职位分析技术体系之前，技术的构建者和使用者对于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素之间的相互关系的抽象理解。纵观西方发达国家的各种职位分析方法，其背后都有一套完整并经过了检验的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和企业管理实践者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统，形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。

问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏针对性

职位分析在企业的战略、组织与人力资源管理中有着非常广泛的应用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足，都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，而无法满足组织与人力资源管理的所有要求，如以考核为导向和以薪酬为导向所需要的职位分析的侧重点与方法就不同。因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，在此基础上，确定职位分析信息收集的重点、信息收集与处理的方法、职位说明书的内容与版式。但大多数中国企业对这问题尚缺乏足够的重视，往往将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。

正是这种目标模糊造成职位说明书针对性的不足，在很大程度上导致了职位分析在组织与人力资源管理实践中的应用不够显着的结果。

问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术

信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业所采用的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初级的阶段。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，对传统的、定性的信息收集与处理方法（如观察法、访谈法、问卷法）缺乏系统性的总结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑海中，尚未能进行总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。这导致职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其对工作的感性认识，这是目前国内企业中的职位说明书形式五花八门，质量参差不齐的重要原因。

上述四大误区十大问题在中国企业中并不鲜见。对这些问题的解决需要我们对职位分析进行新的系统思考。思考的内容包括但不限于：作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传递；职位分析的动态与静态管理，职位分析与企业战略转型、组织变革与流程再造的关系；如何管理与控制职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如何应用职位分析的结果等等。限于篇幅，本文在此不做一一回答。本文关注的重点在于职位分析在当代面临的挑战，用一种历史的角度来分析职位分析存在的价值，及其应该做出的调整。

三、新经济对职位分析提出的挑战

人类社会步入二十一世纪，知识经济已成为一种新的经济形态。知识创新型企业的竞争环境和运营模式发生了根本性的变化，同时也对企业的战略、组织与人力资源管理产生了巨大的冲击。而职位分析作为现代组织与人力资源管理的基础，在知识经济时代面临着巨大的挑战。

知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是使知识型工作与知识型员工成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理必须把握的重心和关键点。知识型工作相对于传统工作，在工作内容的确定性与重复性、工作的性质（个人工作或团队工作、专业性或非专业性）和基础、对技能的要求、职责边界、与周边关系的协调等要点上都发生了变化。这对职位分析本身及职位分析的方法二者都提出了挑战。

（一）对职位分析本身提出的挑战

1、职位本身的不确性增加

职位分析以职位为研究对象，它是对职位中稳定的、确定性的内容规范化、标准化的描述，因此职位内容本身的确定性、可重复性是职位分析的前提。随着工作本身从确定性向不确定性、从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。因此，职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。

❺ 职位评价的常用方法有哪些

职位评价的常用方法有：岗位排序法、岗位分类法、海氏测评法和因素比较法。

一、岗位排序法

岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。

1、直接排序

按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序，此做法原则上用于不同层级职位排列。

2、交替排序法

先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推，此做法原则上用于同一层级职位排列。

二、岗位分类法

岗位分类法是依据岗位及复杂度相似程度分为“类”和“级”的工作评价方法。岗位评估技术的一种。其程序是：先选择薪资因素，然后制定与其数量或基准有关的类或级的说明书。具有易确定工资水平的优点，缺点是难以编写分类或分级说明书，使用时主观判断较多等。

三、海氏测评法

海氏测评法也就是海氏三要素评估法，是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

四、因素比较法

因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。

比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。

(5)职位分析方法适用哪些企业扩展阅读

职位评价的基础性工作以及进行职位评价前要准备的资料

职位评价的基础性工作是职位调查和职位分析。在职位评价之前，一定要通过职位调查和职位分析获取职位评价的基础信息资料。这些资料包括：

1、职位名称和编码

2、职位所属单位、上级单位、下级单位

3、职位上下级领导关系

4、职位工作内容、职责、权利

5、职位任职条件

6、职位劳动条件与环境

7、职位对员工素质的综合要求（如体能、技能等）

❻ 工作分析方法面谈法适用哪些职位

人力资源部（管理级别的）
大型公司或科技创新企业都需要一些会招揽人才的能人。
分析每一个职位每一个工作应该需要什么样的人来做，必需要突出你们公司的优势，要让应聘者选择你们公司这就需要面谈的技巧了。

❼ 职位评价的适用范围是什么

职位评价的适用范围是：岗位排列法、岗位分类法、岗位评分法、因素比较法等4种基本方法，才能对多个评价因素进行准确的评定或测定，最终做出科学评价。

岗位评价是一种系统地测定每一岗位在其组织内部价值结构中所占位置的技术。它以岗位职责和任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对任职者的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。

职位评价特点：

1、岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象

岗位评价的中心是“事”不是“人”。岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。

作为岗位评价的对象—岗位，较具体的劳动者具有一定的稳定性，同时，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，能促进企业合理的制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理。

由于岗位的工作是由劳动者承担者的，虽然岗位评价是以“事”为中心，但它在研究中，又离不开对劳动者的总体考察和分析。

2、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程

在岗位评价过程中，根据事先规定的比较系统的全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础，最后按评定结果，对岗位划分出不同的等级。

3、岗位评价需要运用多种技术和方法

岗位评价主要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，适用岗位排列法、岗位分类法、岗位评分法、因素比较法等4种基本方法，才能对多个评价因素进行准确的评定或测定，最终做出科学评价。

❽ 职位分析的方法有哪些

问卷法工作分析的项目都可以采用问卷的形式，请任职者和任职者的上司进行回答。这些问题可以设计成开放式或封闭式，采用选择题或是非题的形式。
1.优点（1）获得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节省时间。
（2）如果问卷设计得好，可以收集比较多的信息。
（3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、工作日写实法，这些方法都是相互支持的。
2.缺点（1）设计问卷需要比较高的水平，需要花时间。
（2）单纯采用问卷法，员工可能不重视。
（3）语言表达不是很熟练的员工，有可能提供错误信息。
访谈法访谈法一共有三种主要的表现形式：
第一种是对每个员工进行个别访谈；
第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈；
第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者是回答这个职位的相关信息。
这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。访谈法也是应用非常广泛的工作分析方法，这种方法的好处是能够发现在其他方法中发现不了的问题，因为它可以面对面地进行交流。
1.优点（1）可以让员工理解问题，并进行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的专员可以当面问他。
（2）借机和员工进行沟通，改善人力资源部和员工之间的关系。
2.缺点（1）有些员工会有意无意地夸大职位的重要性，有可能会把某些不属于他的信息或工作职责写上去。
（2）访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中可以和问卷法结合使用。
建议在使用访谈法的时候必须要牢记以下几项：
a、要注意与被访谈的直接主管密切合作；
b、和这个岗位任职者建立一种融洽的关系：访谈时要把访谈的目的介绍清楚，所用的语言要通俗易懂，要保持融洽的气氛。
c、要有一个设计比较完善的访谈提纲来支持你的问题；
d、需要被访谈者按照工作的重要程度对工作做一些列举，不要有遗漏；
e、访谈完之后，还要进行访谈资料的核对和检查。这种方法主要是和上级主管进行核对，也可以将相同职位的任职者的信息进行对比。
观察法观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，但是它占用时间，适用于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不太适合。
工作日写实法
就是写工作日志，它的好处是可以提供一个完整的工作画面，但是它的缺点也和观察法相似，占用时间比较长，适用于中低级的人员以及工人。一般来说，观察法和工作日写实法不单独使用，而是配合问卷法和访谈法一起使用。

❾ 一个组织的高管岗位,适合用什么方法进行职位分析

激励型职位设计法。
经常使用的涉及职位设计的方法一共有四种，分别为机械型职位设计，激励型职位设计，生物型职位设计以及知觉运动型职位设计。然而这是西方的一些先进理念和方法论，根据伯特咨询多年服务于国内外知名企业的经验，我们认为更适合国内企业运用的方法是机械型职位设计法和激励性职位设计法。
机械型职位设计法的主要元素是工作专门化，技能多样性以及工作方法选择方面的自主权。机械型职位设计法扎根于古典工业工程学，强调的是找到一种不仅能够使得效率最大化，而且还是最简单的方式来对工作进行组合和建构，让工作变得尽量简单，从而使人和人只要经过快速培训就能很容易完成工作。这种方法强调的是，围绕工作任务的专门化、技能的简单化以及重复性这些概念来设计岗位。按这种方法设计职位，企业能够减少它对能力较高的员工的需求，这种方法常用于制造类、装配类行业，这种职位设计方法的关键就在于流程最合理的拆解和组合。
而激励型职位设计法在组织心理学和管理学文献中可以找到深厚的基础，它的主要元素是决策自主性、任务重要性和独立性。这种职位设计方法强调的是对任职者的心理意义和激励潜力产生影响的那些工作特征；把一些态度变量（如满意度、内在激励、工作投入以及像绩效、出勤率等一些行为变量）视为职位设计的最重要结果。很多设计职位扩大化（扩大需要完成的工作任务类型）、职位丰富化（赋予任职者更多自主决策权）以及自我管理式工作团队的工作，都可以通过激励型职位设计法找到参考。这有助于领导权的分散，而研究表明，这种领导权分散的做法能提升整个团队的绩效——尤其在团队成员和客户需要直接产生大量人际互动的服务类职位之中。

❿ 公司所采用的职位分析工具和方法主要有哪些这些工具和方法存在什么问题

公司所采用的职位分析工具和方法主要有：工作目标、工作内容、工作性质和范围、所负责任、任职资格。

职位分析员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。

职位分析作用：

制定企业人力资源规划人力资源规划也可称为人力资源计划，是指根据企业的发展规划及内外环境的变化，预测企业未来的人力资源的需要和供给状况，并通过相应的计划制定和实施使供求关系协调平衡的过程。工作分析的结果，可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据。

招聘、甄选和配置合格的人员岗位分析的结果是工作所需的经历、能力、技能、学历等条件被一一确定，这就为人员的选择提供了依据，从而避免了选人用人的盲目性。企业只有招聘到所需的人员，拥有合理的员工队伍，才能保证企业的稳定以及长期的发展。