做好pdca用什么方法分析

㈠ PDCA循环方法的工作步骤和特点是什么

一、工作步骤

1、分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。

2、分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。

3、要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。

4、拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？

5、执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。

6、检查验证、评估效果。

7、标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。

8、处理遗留题目。

二、特点

PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：

1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环

2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步

3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的

(1)做好pdca用什么方法分析扩展阅读

对应的应用阶段

1、计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。

2、设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。

3、检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。

4、处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。

㈡ 怎么才能做好pdca

转载以下资料供参考

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

PDCA循环八大步骤步骤一：分析现状，找出题目；
夸大的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。
步骤二：分析产生题目的原因；
找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。
步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。
步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H），即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。
步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。
步骤六：检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。
步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。

㈢ PDCA品质分析

PDCA都是一个被人津津乐道的工具，这个循环并不是我们通常所说的戴明提出的，而是由其导师休哈特（Shewhart）最早提出的（20世纪30年代），之前是PDSA（计划、执行、研究、行动），后来戴明演绎成PDSA（计划、执行、研究、行动）-SDCA（标准化、执行、检查、调整）循环，直至现在的PDCA（计划、做、检查、行动）循环，戴明博士也把这个工具归功于其导师休哈特。
前面的话有一些学究气了，其实个人觉得PDSA从字面意思上来说比PDCA更加贴切一些，Check给我的感觉经常是非自动的，但是现在这个大环境我跟别人说PDSA就有点特立独行了，我自认自己还没那么前卫，还是来边查资料边学习，争取尽量把PDCA搞得更加明白一点吧。

1、P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；
2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；
3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

说道戴明，很多情况下是和质量管理相关的，现在把它拿到各行各业肯定也有其原因，在此我不做考究，但需要说清楚这个PDCA不是“一个简单的平面环”（这个词俺总结得还真不错，把这个循环的几个特点都含进去了）。

1、首先解释PDCA不是一个环，它是大环套小环，就如同项目管理的项目管理过程一般，在各个层面上都应该参照这个循环，并组成一个大的循环。

2、再来说说PDCA不是一个平面环，它是阶梯式上升的，这个循环走完一遍应该就已经解决一部分问题，取得一部分成果，到了循环的下一个周期，在范围上就应该产生了变化，所以说它不是一个平面环。

3、最后看看PDCA的不简单，在循环中有应有一系列的工具和方法来辅助PDCA的进行工作和发现、解决问题。

我们将PDCA的四个阶段的八个步骤写下来，再来看看我们怎么来实施。

Plan阶段：

1、分析现状，找出问题。此时可以使用的方法就是风险评估了，不要在乎风险评估方法是否完备，我们并非指望靠这个找出所有问题，也不必要找出一个完整的风险列表，Rightsize就好。

2、分析各种问题因素或原因，这个阶段工作靠的是群策群力，因为我们可以使用因果图。

3、使用排列图和相关图找出主要影响因素，在信息安全行业使用排列就差不多已经到位了，排列图是Pareto发明的，还不知道的话，你就理解一个二八法则就好了，这个图不象因果图，不是拍脑袋拍出来的，因为这个涉及到你应该告诉客户他最需要解决的是什么问题，而不是象现在行业里的有什么就上什么，但从商业的角度，如果我们只解决20％，我们可能就没有钱赚了，粮食是很现实的问题啊。

4、针对主要原因，制定措施计划。这个就是考验你良心的时候了，大多数的信息安全售前都是从这个阶段开始介入的，可见咱们信息安全能发展到这个阶段已经是非常不错了。定计划就用5W1H方法就ok了，为什么制定这个措施，达到什么目标，在哪里执行，有谁负责完成，什么时候完成，怎么完成，只要你能说清楚子丑寅卯，客户不是傻子，个顶个的都比你强。

Do阶段：

5、执行、实施计划，这个没什么好说的，计划啥就做啥，做到什么程度就依靠乙方的项目管理能力和技术水平了。

Check阶段：

6、检查计划执行结果。每个标书其实都会写到验收标准，其实为了提高执行力，借用人力资源管理里的方法，如果乙方能自己对自己的目标结果和过程结果都重视起来，提高就会很明显的，在关注结果的同时更关注一下质量该有多好呢，我更喜欢一句话的前半句——“质量是计划出来的”。

Action阶段：

7、总结成功经验，制定相应标准。前面这个傻子都知道非常重要，将成功经验固化，提高工作效率。后面这个制定相应标准这块，我自己有一些想法，有的时候真的很希望有足够的魄力来限制自己的项目，为乙方来制定一合适的SLA来限制我自己，相关的东西也想了很多，但国内的奖励合同似乎在我们这个级别用得太少了，我们现阶段有这个必要么？

8、把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环。这里就算over了吧

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附：对职业生涯的PDCA分析

“P”是PLAN： 制定目标和计划

一个人在开始一段新的职业生涯前，最重要的事情就是明白自己究竟想要什么。有保障的生活？良好的学习机会？彰显的名声？新鲜的感觉？长期经营的一份事业还是积累财富准备日后创业？
当你明白自己真正想要的目标时，你就要为这个目标定下时间表，告诉自己一年之后应该做得怎样？两年以后做得怎样？如果可能的话，还可以把目标进一步划小，把时间分得更精确。这样可以让你知道接下来该干点什么，没有目标的人只能是虚度时光，到头来一事无成。

“D”是DO： 开始行动，实施计划

这一步对于社会新鲜人来说不是问题，但却是处于事业、职业徘徊期的人最难迈出的一步。有无数人每天会产生无数的想法要改变自己的生活状态，羡慕别人的成功，不停地对自己说，要是我在他那个位置上也会怎么怎么样。
只有规划，没有行动是永远达不到彼岸的。不惧风险、排除风险、立即行动才能使你拥有理想中的工作和生活。

“C”是CHECK 对行动的结果进行检验

每个有志于掌握自己命运的人，在工作的一个阶段过后，都应该反省一下自己今天所做到的和自己的理想还有多远。如果以其他人做参照的话，也可以了解一下自己的选择和努力是否让自己满意。俗话说：“不怕不识货，就怕货比货”。拿现在的自己和过去的自己，拿自己和别人，拿现状和理想做个比较，虽然这好像攀比，会有嫉妒、痛苦，也会有得意、自足，但这是走向进步不可缺少的反省，子曰“吾日三省吾身”嘛。

“A”就是ACTION： 纠正错误，调整方向

当反省之后，你会得出一些结论。结论可能让你满意，可能让你失望，但生活一直在继续，你不能总期望着志得意满。 机会仍然掌握在你自己的手中，你可以“百尺竿头，更进一步”， 也可以“柳暗花明又一村”。总之要把你获得的经验和教训，带到下一个“PDCA”循环中去。
每个人都会有几十年的职业生涯。它不是100米冲刺，也不像撑杆跳那样一飞冲天。对于普通大众来说，它更像是一场马拉松，考验的是人的韧性和耐力。只要你有足够的坚持，不断的改进，不断的提升，就一定能够拥有属于你自己的理想职业、幸福生活。所以说，生命不息，“PDCA”不止。

㈣ PDCA循环的八个步骤和使用方法

八个步骤：

1、第一步，找出问题：分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务）质量问题及管理中存在的问题。尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。

2、第二步，分析原因：分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因素都罗列出来。

3、第三步，确定主因：找出影响质量的主要因素。

4、第四步，制定措施：针对影响质量的主要因素制定措施，提出改进计划，并预计其效果。

5、第五步，执行计划：按既定的措施计划进行实施，也就是 D ― 执行阶段。

6、第六步，检查效果：根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果，也就是 C ― 检查阶段。

7、第七步，纳入标准：根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关标准、规程、制度之中，巩固已经取得的成绩。

8、第八步，遗留问题：根据检查的结果提出这一循环尚未解决的问题，分析因质量改进造成的新问题，把它们转到下一次 PDCA 循环的第一步去。

使用方法：

1、P计划阶段：找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。

2、D执行阶段：按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。

3、C检查阶段：对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的经验及问题。

4、A处理阶段：把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。

(4)做好pdca用什么方法分析扩展阅读：

PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。

PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（Act）。

在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

随着更多项目管理中应用PDCA，在运用的过程中发现了很多问题，因为PDCA中不含有人的创造性的内容。他只是让人如何完善现有工作，所以这导致惯性思维的产生，习惯了PDCA的人很容易按流程工作，因为没有什么压力让他来实现创造性。所以，PDCA在实际的项目中有一些局限。

参考链接：网络-PDCA

㈤ PDCA循环的八个步骤、使用方法

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Adjust(调整)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

3、C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

4、A (Adjust)调整，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

        P（Planning）——计划职能包括三小部分：目标（goal）、实施计划（plan）、收支预算（budget）。

        D（design)——设计方案和布局。

        C（4C)——4C管理：Check（检查）、Communicate（沟通）、Clean （清理）、Control（控制）。

        A（2A)——Act（执行，对总结检查的结果进行处理）、Aim（按照目标要求行事，如改善、提高）。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

        分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务）质量问题及管理中存在的问题。尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。

        分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因素都罗列出来。

                • 请注意：

                ① 要逐个问题、逐个因素详加分析。

                ② 切忌主观、笼统、粗枝大叶。

        找出影响质量的主要因素。

        • 请注意：

        ① 影响质量的因素往往是多方面的，从大的方面看，可以有操作者（人）、机器设备（机）、原材料（料）、工艺方法或加工方法（法）、环境条件（环）以及检测工具和检测方法（检）等。即使是管理问题，其影响因素也是多方面的．例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人际关系等等。

        ② 每项大的影响因素中又包含许多小的影响因素。例如从操作者来说．既有不同操作者的区别，又有同一操作者因心理状况、身体状况变化引起的不同原因，还有诸如质量意识．工作能力等多方面的因素。

      ③ 在这些因素中，要全力找创影响质量的主要的、直接的因素，以便从主要因素入手解决存在的问题。

      ④ 切忌“眉毛胡子一把抓”’、“丢了西瓜捡芝麻”。

      ⑤ 切忌什么因素都去管，结果管不了而导致改进的失败。

        针对影响质量的主要因素制定措施，提出改进计划，并预计其效果。

        • 请注意：

      ①措施和活动计划要具体、明确，切忌空洞、模糊 。

      ②措施和活动计划具体织确“5W1H”的内容，也就是说，要回答：为什么制定这一措施计划，预计达到什么目标，在哪里执行这一措施计划，由哪个单位或哪个人来执行，何时开始、何时完成，如何执行。

以上四步是 P ― 计划阶段的具体化。

        按既定的措施计划进行实施，也就是 D ― 执行阶段。

        • 请注意：执行中若发现新的问题或情况发生变化（如人员变动），应及时修改措施计划。

        根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果，也就是 C ― 检查阶段。

        • 请注意：

          ①检查效果要对照措施计划中规定的目标进行。

          ②检查效果必须实事求是，不得夸大，也不得缩小，未完全达到目标也没有关系。

        根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关标准、规程、制度之中，巩固已经取得的成绩。

        • 请注意：

          ①这一步是非常重要的，需要下决心，否则质量改进就失去了意义。

          ②在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行多次 PDCA 循环加以验证，而且还要按 GB / T 19000 一 ISO 9000 族标准的规定采取控制措施。

          ③非书面的巩固措施有时也是必要的。

        根据检查的结果提出这一循环尚未解决的问题，分析因质量改进造成的新问题，把它们转到下一次 PDCA 循环的第一步去。

1、P计划阶段

        找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。

2、D执行阶段

        按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。

3、C检查阶段

        对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的经验及问题。

4、A处理阶段

        把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。

        但是要注意的是，习惯了PDCA的人很容易按流程工作，因为没有什么压力让他来实现创造性。所以，PDCA在实际的项目中有一些局限。

㈥ 一个企业如何做好PDCA管理

PDCA循环do环节如何保障目标有效执行？
1.问题解决利用头脑风暴法、鱼骨图法和剥洋葱法等方法，按照问题发现界定、要因分析确认、对策推出检查、对策实施效果确认的步骤进行；
2.对整个流程进行梳理，制作包括简洁描述流程的流程图、具体描述流程的说明书以及输入输出材料的模板等材料；
3. 通过对执行过程中问题的解决和标准化动作、标准化材料的把控，做到团队工作有章可循，张弛有度，最终实现业绩目标高效达成。
DCA循环check环节主要检查什么？
1.团队管理者即充当团队成员伙伴的教练角色，对其工作进行即时辅导和绩效沟通，角色定位清晰，并且能对过程中的信息、思想和情感明确区分；
2.评估和检查可利用4F技术（Facts、Feeling、Findings、Future）进行复盘：复盘前做好时间、人员准备，制定复盘目标和规范要求；
3.复盘中要求人员对执行过程的目标结果事实、个人感受、发现的成功和不足及其原因、未来规划进行尽量详尽直观的陈述和呈现；
4.复盘后输出完整的复盘材料用于调整和分享。
PDCA循环adjust环节怎么进行改进和提升？
1.对总结检查结果进行处理，对成功案例加以肯定，并予以标准化；
2.对于失败的教训进行总结归类，防止再发生，即对知识成果采取有效管理并提供分享、参考和应用的入口；
3.对于没有解决的问题，提交到下一个PDCA循环中解决；
4.成功和失败案例的总结，可利用STARS结构化呈现（Situation、Target、Action、Result、Sharing、Suggestion），分析案例背景，明确案例任务和目标，完成目标采取的行动，提炼执行结果及总结案例启示反思。

㈦ 如何做好PDCA

PDCA就是一个制订目标和计划、开始行动实施计划、对行动的结果进行检验、纠正错误调整方向的过程，又称戴明环。下面从日事清时间管理的角度来分析如何做好PDCA。
必须多做计划。我们把每天、每周甚至每月需要做的事分多、为“重要且紧急，重要但不紧急，紧急但不重要，不重要不紧急”四个层面，设定完成时限。做计划并不是写出厚厚的一本报告，而是一个“事先规画”的概念。很多人一开始就直接写计划，却没有经过评估，最后结果一定会失焦。
必须认真执行。一般人之所以缺乏执行力，是因为没有高效率。建议用时间管理法则，把每天要做的事分成四个层面，每天至少要有连续120分钟能专心做事，完全不受打扰。先用前30分钟完成“紧急但不重要”或不重要也不紧急”的事，时间一到，不管有没有做完，就切到计划项目之类“重要的事”上，如果做得起劲，超过90分钟也无所谓。
每天下班根据今天的计划完成情况，再调整明天的工作计划，从而用最有效率的方式，达成工作与生活的终极目标。

㈧ 全面质量管理的基本工作方法:PDCA循环法

全面质量管理活动的过程就是质量计划制定和组织实现的过程。质量管理专家把这一过程分为P(策划)—D(实施)—C(检查)—A(改进)4个阶段,即按策划—实施—检查—改进4个阶段周而复始地进行质量管理,这4个阶段不断地循环下去,故称PDCA循环。PDCA循环有4个阶段、8个步骤。

(一)PDCA四个阶段的基本工作内容

1.第一阶段——策划阶段(P)

策划阶段的主要工作就是确定质量管理方针、质量目标,以及实现方针和目标的措施和行动计划。

2.第二阶段——实施阶段(D)

按照预定计划、目标和措施及其分工,切实地去执行、努力实现并取得效果。

3.第三阶段——检查阶段(C)

及时对执行情况和实施的结果与拟定计划进行比较,检查执行情况和实施的结果是否符合计划要求,找出成功的经验和失败的教训。

4.第四阶段——改进阶段(A)

把成功的经验加以肯定,定成标准、规程、制度(把失败的教训也变成标准),巩固成绩,克服缺点,提出尚未解决的问题。

(二)PDCA循环的特点

PDCA循环把管理工作形象地化为一个前进的车轮,它不停地向前转动,每一次循环就实现一定的质量目标,并把质量管理活动推向一个新高度。所以,在全面质量管理中,采用PDCA循环工作法,就能够不断地促进,不断提高产品质量。PDCA循环的特点如下:

1.大环套小环,环环相扣,互相促进

PDCA循环作为科学管理方法,适用于企业各方面工作,整个企业是一个大的PDCA循环,各级管理部门又都有各自的PDCA循环,依次又有更小的PDCA循环,直到班组中的每一个人。上一级的PDCA循环是下一级PDCA循环的根据,下一级PDCA循环又是上一级PDCA循环贯彻落实和具体化。此外,在PDCA循环的各个阶段中也有自身的PDCA循环。通过循环,把质量改进或企业各项工作有机地联系起来,彼此协同,互相促进。

2.不断前进,不断循环上升

四个阶段周而复始地转动,每一次转动都有新的内容和目标,因而也意味着前进一步,犹如爬楼梯,逐步上升。在质量改进上,经过了一次循环也就是解决了一批问题,质量水平就有了新的提高。

3.推动PDCA循环,关键在于“改进”阶段

改进就是指总结经验,肯定成绩,纠正错误,以利再战,这是PDCA循环所以能上升、前进的关键。如果忽视改进阶段,没有将成功的经验和失败的教训纳入有关标准(技术标准和管理标准),在制度和规定中就不能巩固成绩、吸取教训,也就不能防止同类质量问题再度发生。因此,推动PDCA循环,一定要始终如一,抓住改进这个阶段,使质量在持续改进中不断提高。

㈨ PDCA工作法

PDCA循环，作为一个经典管理工具大名鼎鼎，从事管理工作和学习过管理方面知识的人几乎都听说过，每个人都能说出PDCA的含义：P是计划（Plan）、D是执行（Do）、C是检查（Check）、A是处理（Act）。但看似简单的工具，用好却不那么容易，多数情况下只是套用了工具的框架，却没有按照工具的原则要求使用，似是而非。比如有这样一个PDCA的使用案例：

这是一个无效的PDCA循环，几乎所有的员工培训都是按照这个流程来的，例子中不过是把正常的流程切分了四块而已。PDCA循环的目的是解决问题和改进提高，例子中看不到要改进的问题是什么。

那么PDCA循环应该如何使用才能产生效果？福田和成的《高效PDCA工作术》对PDCA的使用步骤和方法做了详细的说明，建议想了解的可以去读一读。

计划阶段主要的工作有三个：确定要改善的目标、制定课题和制定解决方案（行动措施），分为 六个步骤：

第一步：确定改善目标

PDCA循环的第一步并不是计划（Plan），而是课题的选择，即一个PDCA循环要解决的问题是什么，在制定课题之前的一步是制定目标。

目标来源于公司运行中遇到的瓶颈或需要解决的问题，目前现状和公司的目标出现了差异，对差异进行分析，差异的原因就成为PDCA循环改进的目标。

做为PDCA课题的目标制定应当遵守三个基本原则：

1、目标的范围要合适

一是目标的实现周期不宜太长，比如使用年度目标或公司三五年规划的目标，目标最好是一至三个月，最多不要超过六个月就能实现的目标。目标实现的周期太长，并不是说不可以使用PDCA循环，但因为周期较长，PDCA效果需要长时间才能显现，容易挫伤员工积极性；而且因为运行周期长行，其中可能会因为其他的工作干扰到PDCA的动作，使得工作焦点分散，反而不利于目标的达成。这类目标应该应该分解为月度目标、季度目标等小目标，将小目标作为课题。

二是目标不宜过大，比如“扩大销售额”这种目标，这种目标要实现可能要解决的问题非常多，如果将它作为PDCA课题的 目标，那么需要同时面对诸多的问题，可能导致疲于应付，容易半途而废，或流于形式。

对于实现周期较长或者较大的目标，可以进行分析，分解为数个小目标， 年度目标可以分解为季度目标、月度目标；大目标可以按照某个策略分解为小目标，比如“扩大销售额”可以按照销售产品类别分解，也可以按照价格因素、销售渠道等方法进行分解。将小目标作为PDCA循环的课题，实际上PDCA循环是大环套小环，一个接着一循环连续不断，大循环是小循环的依据，小循环是大循环的保证，通过每个小PDCA循环的实现，促使大循环的实现。

2、给目标设定截止日期

目标的期限不同，实现的方法和策略一定不同。比如同样是做成100万的业绩，如果要求三个月实现，那么可能会采取比较有效率的策略，比如加大客户开发的资源投入，忽略一些短期内不那么重要的因素；如果要求一年达成，则可能采取成本较低的策略，而且考虑的方方面面的问题则更多。

设定日期还会产生紧迫感。没有日期的限制，容易使人走一步看一步，遇到挫折还可能停一停，甚至退一步，或者被其他“紧急”的事件挤占了时间，结果成功与否得看运气。

3、目标要量化

所有的目标都要以数字的形式量化，设定可衡量的指标（这里命名为KGI），量化的目标才容易被验证。经营类指标已经是量化形式，可以直接拿来使用，定性指标的量化有两个办法：

一是对定性指标进行分析，将其关键行为或结果量化，然后作为目标。例如目标“希望减肥”，变为“脂肪粒降低至20%”；“希望孩子喜欢我”，变为“每周带他出去玩一次”。

二是采用民意测评的方式进行量化，比如“提高员工满意度”，变为“满意度调查结果超过80%”。

第二步：选择课题

目标确定以后，就开始制定课题。让团队成员对下面几个问题进行回答和思考：

可以采用头脑风暴的方式，让每个人并把答案写出来，不要拒绝或是评判他们的任何答案，哪怕是看起来奇怪的，不着边的答案，他们所有的答案都可能成为PDCA循环的课题。通过这样的方式，可以尽可能的保证没有遗漏。

我们可能会得到很多的课题，接下来需要对课题进行筛选，从中选出3个课题作为本阶段PDCA循环的课题，从三个指标进行评价：

1、整体效果（IMPACT）

即如果完成这个课题对总体目标的影响，可以用三个等级进行评价，比如用ABC三个等级表示，产生重大影响的评为A等级，中等影响评为B等级，影响较小的评为C等级。

评为A等级课题将优先被选择，如果课题中评为A等级的较多，可以在A等级中再进行评价，分出不同的等级。

2、实现所需要的时间

列出所有课题预计需要的时间或者完成日期，如果课题完成的时间超出了总体目标的期限，那么直接提出这个课题。所需时间越短的课题优先级越高。

3、实施的难易程度

这个指标也可以采用类似整体效果的评价方式，实现成本低、风险小容易实施的评为A等级。

按照以上三个标准对每个课题评价完成后，如何确定要进行的课题？从三个原则来进行选择：

1、至少选择一个效果最佳的课题

即整体效果指标评价为A的课题。效果最佳意味着课题的完成对最终目标的完成起着极大作用，这是PDCA的核心任务，不能舍弃。一个不能有效完成任务的PDCA是无效的，应该予以剔除。

2、选择一个效果不那么明显但在短时间内可以实现的课题。

即整体效果评价为B甚至C，但是较短时间比如一个月以内可以实现的课题。选择这类课题的原因是一般情况下这种课题比较简单，容易实现，一来员工会受到鼓励，再则目前可能对目标影响不大，但一段时期后显现的效果会更好，最后即便这中课题对目标实现的效果不佳，但完成后去除了这个课题，反而可以让团队不得不聚焦到其他更有效果同时也有难度的课题上去。

3、如果两个课题的整体效果和所需时间评价相当，那么选择容易实现的课题，即轻松参与指标评价较高的。

容易实现意味这成本较低，在能保证效果的情况下，自然选择成本投入较低的。

第三步：制定课题KPI指标

和目标一样，课题也必须用数字进行量化，设定可衡量的指标（这里命名为KPI）。指标的作用是可以评价课题的实现效果，设定一个课题的关键绩效指标，如果课题有两个以上的指标，那么建议将这个课题再分解成更小的课题，或者选择一个对课题最有效果的作为课题KPI指标。

以数量化表示的课题直接使用即可，对于定性的课题，可以采用与目标定量化相同的方法，将其关键行为或结果量化或者采用测评的方式量化，选择一个有代表性的指标，比如“使下属说出心里话”的课题，可以采用“一天于下属闲聊超过五分钟”的次数，或则“下属主动找我谈话”的次数作为KPI指标。

第四步：制定课题的解决方案

课题的指标确定后，就要进行分析讨论，制定出解决方案。这里的解决方案指的实现课题目标的方向。解决方案在后面的执行阶段（Do）还将继续分解为行动措施和具体的工作任务。

制定解决方案应该发挥团队的力量，调动团队成员共同讨论制定解决方案。有些课题会有很多的解决方案，不要舍弃，先保留下来。我们面临的课题多种多样，一些不容易制定出解决方案的，可以使用下面一些方法：

1、难度比较大的课题，可以借助外部的力量，比如上级、专家甚至一些书本资料。

2、比较复杂的，一般方法难以解决的课题，需要先分析为什么会出现这种情况，找到问题的原因就可以找到解决的方向。

3、一些因为受到时间、人力物力或其他原因限制，很难找到合适方法的课题，可以提出一个解决方案，在后面的验证如果发现这个方案不行，就停止执行。

第五步：选择要执行的解决方案

如果能够将课题所有的解决方案都实施，那是最理想的情况，但针对课题的分析和讨论过后，团队想出了很多个解决方案，受制于人力、资源，太多的解决方案不可能全部能够执行，那样会造成成员负担过重，反而可能半途而废。最佳的情况是选择3至5个方案实施，如何选择呢，这里同样可以运用选择课题时用到的三个评价指标：整体效果、实现所需时间和实施的难易程度。同样可以按照三个原则进行方案的选择：

1、在所选择的要实施课题中，效果最佳的课题，至少保留1至2个解决方案；

2、其他的课题，按效果优先的原则保留1个解决方案；

3、短时间可以实现的方案，即使效果不那么明显，也可以保留；

其他的解决方案不要放弃，可以暂时搁置，留在下一次的PDCA循环中实施，或者替换已实施的效果不佳的方案。

第六步：将课题和解决方案可视化

可视化有三个作用：

1、让团队成员都清楚课题的实施计划和实施进度

2、不断提醒成员要完成的任务是什么，并形成一种无形的压力

3、让所有成员的思想和行动聚焦到PDCA的行动计划中来。

可视化的方法有很多，可以使用电脑软件，目前有这个功能的软件不少，也可以打印出图表，张贴在办公室的显眼位置。

在做课题分解的时候，逻辑树是一个很好的工具，可以很好的帮助我们进行分析和找到解决方案。逻辑树使用的时候应该遵守几个原则：

1、对课题或者目标进行深挖，《高效PDCA工作术》书中建议分解至五个层次，有些课题可能做不到，但基本的原则应该分解至具体的任务。

2、在分解的第一层必须要贯彻MECE原则，即在对课题寻找解决方案或者分析原因时，应列举所有的可能性，再进行分类，做到不重叠、不遗漏。

3、如果不知道该如何去分解，可以按照流程进行分解，例如“利用电子邮件推销产品”课题，按照流程分解可以按照这个流程进行分解：“准备资料→发送电子邮件→与客户约谈→吸引对方需求→提出方案→共同商讨→签约→重复订”，每一个流程节点再进行分解，找到解决方案。

4、对于不熟悉领域的课题，可以参考相关书籍的目录进行分解。例如要做“内容营销“的课题，你可以按照某书籍的主要内容目录进行分解：设定目标、设计形象、设计内容、制作编辑日志并实际操作、测定KPI指标

实施阶段即使将计划阶段制定解决方案落实到工作中去。实施阶段可以分为五个步骤：

第一步  将解决方案分解为行动措施

将计划阶段确定每个课题的解决方案，制定相应的行动措施。行动措施的制定可以利用团队的力量，让每个成员列出行动措施，然后进行归类。或者额可以利用逻辑树工具逐层分解制定行动措施。例如：

第二步 确定重点执行的行动措施

我们可能会得到很多的行动措施，受制于时间、成本、人力、物力等因素，不一定能够全部执行，那么就需要选择一部分执行，我们一样可以用三个指标进行评估（整体效果、所需时间、实施难易程度）选择合适的任务，需要注意以下两点：

1、当一个措施是必须要执行的，如不执行其他措施就无法进行，那么这样的任务无论评估结果如何，都没有选择的余地，必须保留。

2、对于持续性的行动措施，比如“每个月拜访一次重要客户”，所需时间指标不考虑。

具体应该选择多少措施，没有固定的标准，要行动措施的难易程度和拥有的人力、物力资源而定。

第三步 量化行动措施

量化行动措施即制定行动措施的可衡量指标（这里命名为KDI），目的在于便于验证完成的情况。例如行动措施为“本季度实现100W销售额”，假如是每月进行验证，那么就需要定出详细的月度指标“每月至少完成30W”，课题KPI是对课题完成结果的评估，而行动措施KPI本质是对实现过程的管控，因为如果对过程没有管控，在课题实现过程不能即使调整行动措施，等到结果时可能偏差已经形成，无可挽回。

对于一些有固定期限、执行一次的指标比较容易量化，例如“参加一次专业培训”、“下月拜访XX客户”等。对于一些长期持续进行、不易评估的指标，例如“每天大声问候客户”指标，书中提供了一个“持续改进记录表”的方法，员工每天对自己是否执行了进行评价，然后每一段时间进行统计和总结评估实施的效果。

第四步 将行动措施落实为具体任务

有了行动措施是不是就一定能够保证执行下去？不一定。行动措施一定要落实到具体任务，并且设定期限，才能保证执行，并且避免偏差。具体任务指的是对行动措施的具体描述，行动措施的执行步骤，能够让人知道如何去做，有点类似于日程安排。 例如：

在团队中，每一项具体任务必须要下达到团队的成员，为了避免团队成员在执行过程中产生疑惑或误解，确保执行，可以使用"6W3H"工具进行任务的下达。

第五步  落实具体任务的执行情况

具体任务的落实情况必须在实施过程中进行验证，不能等到行动措施验证的时候进行。如果在实施阶段具体任务没有落实到位或出现了偏差，将对整个行动措施造成影响，等到阶段性的验证时已经浪费了许多的时间。具体任务的验证最好是每天进行，比如可以早上列出当天的任务情况，在白天选一个时间对任务的执行情况进行检查，如果任务进展缓慢，则想办法提高效率。

在制定具体任务的时候，我们可能至制定出非常多的任务，那么就需要进行取舍，依照前面介绍的三个指标（整体效果、所需时间、轻松参与）进行评估，对任务进行排序，在整体效果优先的情况下，从优先顺序较高的任务做起，优先顺序低且不容易解决的工作，暂时搁置。

在实施阶段，面对众多的任务，时间管理会是我们需要掌握的技术。时间管理有三大原则： 割舍、替换、压缩 。

1、割舍

在时间管理中，优先要考虑应该是割舍，这是最简单有效的方法，对现有的行动措施和工作任务进行盘点，将那些不需要花力气推进和费时但对目标达成并无作用的措施和任务（即整体效果低，所需时间长），能割舍尽量割舍，腾出时间。

2、替换

利用“时间管理矩阵图”可以帮助我们梳理工作任务，确定要替换的工作。“时间管理矩阵”有四个象限区域：重要且紧急区域、重要但不紧急区域、不重要但紧急区域、不重要且不紧急区域。将所有的行动措施和工作任务填入这四个象限区域，第四象限内的事项就是应首先被割舍的，第三象限内的事项应考虑被替补，且优先由第二象限中的事项替补。第一象限内是必须优先被执行的事项，解决的是当前的问题，必须应予保证，但第二象限大多是对未来有极大意义的事项，所以也应保证执行。

现有的日常工作进行分析，通过一些方法、工具，提高日常工作的效率，特别是重复性的工作，以腾出时间给更重要的工作。

验证阶段包含两个方面的工作：一是结果的验证，包括目标指标的达成率（KGI）、课题指标的达成率（KPI）以及行动措施指标（KDI）的达成率；二是回顾总结。

1、验证指标的达成情况

在指标的验证中，行动措施指标（KDI）验证频率最高，课题指标（KPI）次之，最后是目标指标（KGI）。KGI指标至少每月要验证1次，但是不能等到验证阶段团队成员才知道目标的达成情况，而应该是让员工随时都知道指标的变化情况，提升整体意识；KPI指标应至少每周验证1次，相对应的，原来的指标如果是月度指标，那么应当分解成每周的指标，例如原来的KPI指标是”月销售100万“，那么分解到周则应是”每周销售25万“。KDI指标应至少每周验证1~2次，KDI指标的达成依赖于具体任务的落实，因此具体任务的落实情况需要每天确认。

2、分析失败的原因

如果KDI指标未能按计划达成，那么我们需要对具体的做法做全面的排查，是否花费了一定的时间？实施过程中是否遇到了障碍？需要投入更多的资源？找出原因，然后对行动措施进行调整。

如果KPI指标未能达成，则可以从以下四个原因找到解决办法：

1）没有采取具体的行动

即KDI指标没有的达成，没有按照预定的方案实施。解决的办法就是分析为什么没有按计划实施，然后严格管理，逐步实施。

2）实施了行动但仍未达成

这种情况一是可能我们制定的行动措施不完善，有遗漏；二是在措施较多的情况下，我们是有选择的实施，我们所选择的行动措施不能完全达成KPI。解决的办法就是将原来保留的措施在下阶段实施，或者重新进行分析，制定行动措施。

3）意外的遇到了新课题

出现这种情况可能是我们在计划阶段对整体情况的分析有遗漏、信息收集不全，或者确实遇到了不可预测的情况，比如灾难、政策变化等。因此在验证阶段，不仅仅要对KPI进行验证，还要保持一些怀疑的态度，仔细思考是否可能有别的情况会导致KPI不能实现。为了尽量避免这种的情况的发生，在分析课题制定解决方案的阶段，我们应该要拓展视野，除了在纵向分析，还应在横向多考虑，比如在分析问题时，可以回答这些问题：

在对课题进行分析时，还可以从以下因素考虑，减少意外情况的发生：

4）解决方案或行动措施本身的错误

制定了错误的解决方案、错误的行动措施或是KPI、KDI衡量指标的错误，都可能导致原定目标不能完成，因此在KDI验证的时候，应该检查KPI指标是否产生了预期的变化，如没有，则应立即分析原因，并作出调整。

如果KGI指标未能按计划达成，那只有两个原因：一是我们制定的PDCA课题对目标实现的影响太小；二是课题的KPI指标错了，不能反映课题的达成。出现这种情况，在验证时就应停止当前的课题，重新拟定计划。

3、分析成功的经验

PDCA循环并不总是要改善短板，整个验证阶段也不是一定就是要追究失败的原因。在日常的管理中，我们很多时候过于重视检讨失败或错误的地方，长期以往，团队成员承受着巨大的压力，绕能够以磋商成员的自信——“为什么都是问题”。实际上有时候发挥强项反而能取得更大的成绩，总结成功的经验，不仅可以让好的处理方法、创意延续下去，也会让团队充满信心。

第四阶段处理（Act）阶段，书中把它改为调整（Adjust），以便更准确的表达第四阶段工作的含义。

此阶段的输出成果就是调整方案，在总结和反思的基础上，为下一个PDCA循环做准备。整体调整阶段有三个步骤：

第一步 根据验证结果，制定调整方案

根据要调整对象，会有四种情形：

1、对总体目标的调整

对验证结果分析之后，在进行调整方案的研究，最终确定对总体目标是终止，还是变更或者追加。终止是指对项目失去了信心，或因意外的原因，导致项目被叫停，甚至放弃；变更至修改目标达成的对象或是日期，变更实际等于设立新的目标，开启新的PDCA循环；追加至在项目进行中遇到了无法预测的重大课题，需要组织另外的团队应对，相当于增加了课题或者新的目标。

2、大幅度修改计划

原总体目标不变，修改课题或增加新的课题。在环境发生变化，或者出现了新的要求，在不变更目标的情况下，就需要修改原来的课题计划。修改计划会造成时间上损失，原课题越大，时间损失越大。

3、调整解决方案、行动措施即具体任务

目标和课题不变，修改解决方案、行动措施和具体任务，多数是在KDI未达成的情况下会遇到这种情况，相当于原实施的方案不行，而选择新的方案实施。

4、不需要调整

原定的目标达成，那么按原定计划进入下一个PDCA循环即可。

第二步 将调整方案排列出优先顺序，集中优势各个击破

对所有的调整方案按照三个指标（整体效果、所需时间、实施难易程度）进行评价和排序，优先解决优选顺序高的方案。当调整方案较多时，那么就需要进行取舍，可以参照目标和课题的取舍原则，选定优先实施的方案。

第三步 进入下一个循环

PDCA的意义在于连续运转不停止。调整阶段在PDCA循环中起着承上启下的作用，这个阶段制定的调整方案很可能会成为下一阶段PDCA的目标或课题。在确定了要实施的方案，可以立即开展下列行动：

1、收集新课题相关的信息

2、对相关人员发出动员令

3、制定KPI指标，讨论解决方案，制定行动计划

这样可以快速进入下一阶段的”P“，如有已经有解决方案、行动措施和具体任务的改善方案，那么可以立即制定负责人、项目日期以及详细的任务，这样可以快速进入下一阶段的“D”，通过这样的方式提高整个PDCA循环的效率，而不必每次都从“P”做起。