工作设计方法案例分析

‘壹’ 什么是工作分析，如何做工作分析

一、工作分析的概念
工作分析（JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。
主要内容:工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。

二、如何做工作分析
实施步骤：

1、筹划准备阶段
1）确定分析目的；
2）制定分析计划；
3）组建分析小组；
4）选择分析对象。
2、信息搜集阶段
1）收集背景资料
2）确定信息类型；
3）选择搜集方法；
4）沟通搜集对象。
3、资料分析阶段
1）审查工作信息；
2）分析工作信息。
3）总结工作信息
4、结果完成阶段
1）编写工作说明书
2）进行总结
5、应用反馈阶段
1）宣传
2）贯彻
3）应用
4）改革
5）完善

流程
工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导。
1、计划：
（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。
（2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；
（3） 组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加）
2、设计：
（1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；
（2）选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定；
（3）作好时间安排，制定分析标准；
（4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）
3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析：
（1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达；
（2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析；
（3）工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析；
（4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。
具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。
4、结果：
工作分析结果的表述，有五种形式：
（1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；
（2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；
（3）工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。
（4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；
（5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。
5、运用：
通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。6、应用性原则。

‘贰’ 工作设计的设计方法

岗位设计的方法有多种，但其中心思想是工作丰富化，而工作丰富化的核心是激励的工作特征模型。 无论是工作轮换、工作扩大化还是工作丰富化，都不应看做是解决员工不满的灵丹妙药，必须在职设计、人员安排、劳动报酬及其他管理策略方面进行系统考虑，以便使组织要求及个人需求获得最佳组合，从而最大限度地激发员工的积极性，有效实现企业目标。因此，在管理实践中，人们根据组织及员工的具体需要探索了工作设计的综合模型。
工作设计的综合模型包括：工作设计的主要因素、绩效成果目标因素、环境因素、组织内部因素和员工个人因素等。
综合模型的特点是：着重要求企业管理人员分析和评价在工作设计、规划发展和贯彻过程中许多环境变量可能产生的影响。
第1，5，6条内容参考2013年版高等教育出版社出版的 《人力资源（一）》第115页至119页。

‘叁’ 工作分析的方法有哪些如何应用

职务分析又叫工作分析，常用的方法有这样几种：1、访谈法。工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等对工作的意见和看法。包括个人访谈法和小组访谈法。这种方法能提供标准与非标准工作信息，也能提供身体和精神方面的信息。2、观察法。工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，工作分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。3、问卷调查法。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，是根据工作分析的目的、内容等由有关人员事先设计一套工作分析调查问卷，由被调查者填写，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。4、工作日志法。工作日志法是指任职者按照时间顺序由操作者详细记录下自己一天或连续几天内的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法，通过填写表格，提供有关工作的内容、程序和方法，工作的职责和权限，工作关系以及所需时间等信息。5、关键事件法。关键事件法是通过管理人员、员工或熟悉其他工作的员工，记录工作行为中的关键事件（指使工作成功或失败、盈利或亏损、高效或低产等的行为特征或事件），然后对它们进行分类，总结出工作中的关键特征和行为要求并进行登记记录的方法。6、另外还有其他方法：如，技术会议法（专家讨论法）；活动记录法；设计信息法；档案资料法；任务调查表法；工作实践法。

‘肆’ 人力资源管理中有哪些工作设计方法

第一、科学管理法，进行时间——动作研究，实现工作的的简单化和标准化，最大化工作效率，使所有员工达到预先的工作水平。
第二、人际关系法。1、工作扩大化，扩展一项工作包括的任务和职责，是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要具备新的技能；2、工作轮调，让员工先后承担不同的但是在内容上相似的工作。3、工作丰富化，在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权，它是垂直的增加工作内容。
第三、工作特征模型方法，认为我们可以把一个工作按照它与核心维度的相似性或者差异性来描述，按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的核心维度，并可由此而创造出高水平的的心理状态和工作成果。
第四、优秀业绩工作体系。自我指导工作班组。工作任务被分配给工作小组，然后由小组去决定谁在什么时候从事什么任务。他们只需要对最终产品负责。
第五、辅助设计方法：第一、缩短工作周，员工可以在5天内工作40小时，错开工作时间，使得在所有的传统工作日都有员工工作。第二、弹性工作制，要求员工在一个核心事件期间必须工作，但是上下班时间由员工自己决定，只要工作时间总量符合要求即可。

‘伍’ 工作分析的方法

1、观察法

观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

2、访谈法

访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。

3、问卷调查法

问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。

4、工作日志法

工作日志法是指任职者按照时间顺序详细记录下来自己的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法，又称工作活动记录表。根据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定的表格体现。

(5)工作设计方法案例分析扩展阅读

观察法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。

访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息。

同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。

‘陆’ 企业如何进行工作设计

对于员工而言，工作不仅仅是其谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的首要途径。在这个价值观多元化的信息社会，人们有理由对占据人生重要位置的工作有更多的要求，拥有一份合意的工作也是每个人都向往的。因此，工作激励从来都是员工激励的重要手段。由于个体差异，员工在做不同的工作时会表现出基于能力、兴趣及性格等等方面的差异，因而表现出不同的绩效和努力程度；而且随着企业的发展以及员工自身的进步，先前合意的工作也可能慢慢变得不具诱惑力甚至变得不适合，这就要求对员工的工作进行调整和再设计。因此，工作设计贯穿于企业人力资源管理和员工激励的始终。 一． 工作设计的概念和意义 工作设计就是对于工作内容、工作职能、工作关系的设计，也包括对既有设计的调整和修改，其目的是通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。此处有一个工作设计的关键，即进行工作设计的前提是清楚地知道员工需要什么，不是所有的员工都需要具有挑战性的工作，也不是每一位员工都希望有一份丰富有趣的工作。它主要考虑三个方面的因素:（１）生产技术条件,采用新的生产技术时,就要改变工作条件和工作要求,进行新的工作设计;（２）工作人员的生理、心理因素,人们之间的在知识经验、能力水平、兴趣爱好、志愿水平和个性特征上均不相同,按照个人不同的情况进行工作设计,才能使工作者在工作中发挥最大的潜力;（３）社会心理因素和企业的管理方式,工作设计应有利于建立良好的工作集体,使工作者之间、上下级之间有良好的合作交往关系,提高集体的内聚力和工作效率,并使工作集体和整个企业的气氛相协调。 工作设计直接决定了人在其所从事的工作中干什么，怎样干，有无机动，能否发挥主动性、创造性，有没有可能形成良好的人际关系等等。好的工作设计，可以保证员工从工作本身寻得意义和价值，达到最佳激励水平，为充分发挥员工的积极性和主动性创造条件；同时还有利于建立组织整体的工作系统，在生产流程、工艺技术、管理方式和奖励制度等方面协调一致，促进组织的整体发展。 二． 工作设计的基本理论。 (一) 赫兹伯格的双因素理论 20世纪50年代末，美国管理心理学家赫兹伯格提出了一个新观点，认为调动人的积极 性主要是从人的内部，从工作本身来调动人的积极性，工作对人的吸引力才是主要的激励因素。为此，他提出了激励——保健理论，也称双因素理论。他认为:“满意的对立面是不满意”这一逻辑关系是不正确的。满意的对立面应该是没有满意,而不是不满意;同样不满意的对立面应该是没有不满意,而不是满意。赫兹伯格认为造成员工非常不满意的原因,主要是公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面的因素，这些都是与工作背景有关的因素。这些因素的改善,只能够消除员工的不满,还不能使员工变得非常满意,也不能激发其积极性,促进生产率的增长。赫兹伯格把这一类与工作背景有关的因素称为“保健因素”(hygiene factor),。另外,他又发现，使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感,工作成绩能得到社会承认,工作本身具有挑战性,负有重大的责任,在职业上能得到发展等。这类因素的改善能够激励员工的热情和积极性,从而会不断提高一个组织的生产率;如果处理不好,也能引起员工不满,但影响不是很大。赫兹伯格把这一与工作本身有关的因素称为激励因素(motivation factor)。60年代中期以来,双因素论越来越受到人们的注意。以工作设计作为员工激励的方法很大程度上是受了此理论的启发。 （二）哈克曼关于工作设计的五个核心维度。 当代美国心理学家j.r.哈克曼是现代工作特征理论的奠基者，他提出五项工作特性与激励有关： 第一， 技能的多样性。工作所需技能越少，越单调，工作越乏味，更得不到学习与提高，我们就越不想干。 第二， 工作的整体性。工作越是被分割得支离破碎，人们越是不想干。 第三， 任务的重要性。员工认识到自己所从事的工作越重要，越有意义，受到人们的尊重，就越有干劲。 第四， 工作的自主性。无论是工作的目标、内容，还是所用方法的决策，都能使员工参与，并具有一定的影响力，员工积极性就越高。 第五， 工作绩效反馈。能及时准确地向员工提供其工作的进展和完成的全面情况，就能提高员工的积极性。 除了这五个维度外，工作具有的挑战性、成就感以及工作带来的可以与别人交往的机会等都会对员工的积极性构成影响。 如果工作能引起三种关键的心理状态，即对工作意义的体验，对工作结果的责任感体验以及对工作实际结果的了解，将会导致一定的个人结果和工作结果。从个人结果来看，会产生高度的内在工作动机和对工作的高度满意感，达到激励员工的目的。从工作的结果来看，则会出现高质量的工作绩效和较低的缺勤率和离职率。但是这五项维度并不一定能引起这三种心理状态而起到对员工的激励作用。工作核心维度与这三项心理状态之间的联系还受到个人成长需要（对自尊、自我发展和实现需要程度）的调整和影响。只有具有高度成长需要的员工才会在丰富化、扩大化的工作中取得良好的结果；对于那些缺乏上进心的员工而言，这样的工作也许不如较高的薪水更能激励他们。这里又提到了工作设计的针对性，工作设计必须建立在对员工需要的了解上，否则工作还是不合意的。 三． 工作设计的内容。 1．确定工作的责任、权限和目标； 2．确定工作任务完成所达到的具体标准。 如果是生产部门的工作，标准可以是产品产量、质量、效益等。如果是销售部门的工作，标准可以是销售额、回款率、市场占有率、新产品拓展能力、行业拓展能力等等。 确定工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难度和整体性；确定工作中的信息沟通方式；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求等。 1. 从满足员工需要的角度来说，要满足员工的外在性需要和内在性需要。 需要是激励的基础，只有知道员工需要什么，他们希望从工作中得到什么，才能设计出能起到激励作用的工作。按需要获得满足的来源分类，可将工作满足的需要分为外在性需要和内在性需要两大类。外在性需要是靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的，这样所调动起来的积极性，便是外在性激励。在外在性激励条件下，被激励者的注意力只在那些诱激他的外在性奖酬，这些奖酬操控在组织的管理者手中，管理者根据对他工作绩效的考评将这些奖酬发给他。虽然在这种情况下，对员工来说，工作只是一种获取这些外在性奖酬的手段，至于这些工作活动本身，他是不关心的。但是也正因为工作的工具性，进行工作设计时要考虑工作活动和奖酬的适当结合。外在性需要可分为物质性的需要和社会感情性的需要，后者与前者相比是较高层次的。内在性需要与工作密切相关，此时工作本身便具有激励性而不再是工具性的了。按其激励因素的性质，又可分为：a.过程导向性激励，即工作活动本身的激励性，这种内在性需要靠工作活动本身中所蕴藏的因素来满足，具体说来有如下重要因素：工作的趣味性，工作活动的挑战性，工作具有培养功能，工作活动提供的交往机会等。b结果导向性激励，即工作任务完成的激励性。这种内在性需要只有在工作任务完成时才会满足。这些因素指的是工作完成时当事者所感到的自豪感与成就感，对社会、专业的贡献感，自己的抱负与价值得到实现时的轻松感与自尊感，自己的潜在能力得到发挥与利用时的舒畅感和得意感。在工作设计中同，我们要根据内在性需要的特点，设计出能够激励员工的工作，发挥出持久而有效的激励。. 2. 建立工作反馈。 工作设计的内容包括建立有效的工作反馈系统，及时把工作者的所做的工作成绩和效果的数据资料直接反馈给他们本人，并允许其收集和保留有关信息。或者让员工本人最先得知其工作的效果和影响，有利于增加其对工作的自主权，提高员工的积极性。 (一)招聘新员工前：工作分析。 在进行招聘前，企业应该有具体而明确的工作和职位设置，这又是以工作分析为基础的。工作分析是指收集和检测一个职位的基本活动信息以及完成工作所应具备资格的过程。也就是说，是对工作的性质、任务、责任以及工作人员的条件等方面进行周密调查和研究分析，并加以科学、系统地描绘，作出规范化的记录，以便进行科学的管理。工作分析的过程其实也是工作设计的过程，在进行工作分析的同时，就应该考虑到工作设计的需要，对工作如何激励员工有一个大体的构想。 (二)招聘时：人格、能力倾向测验；素质测评。 工作设计包括对从事本工作的人员素质和能力的要求的设计。现今许多企业在招聘时都采取人格、能力倾向测验及素质测评的方法，以求得员工与工作的最佳匹配。不是让人去适应工作，也不完全是让工作配合人，人与工作是相互适应的，这是一个动态的匹配过程。从一开始，企业就要力求让适合的人做适合的工作，虽然人与工作的匹配日后还是可以调整的，但是如果从开始就注意匹配，无疑为日后的工作省却了不少麻烦，避免了不必要的成本支出。同一份工作在不同的企业对从事人员的要求也有不同。比如销售部门的工作，爱芬玛氏公司要求工作者必须具有较突出的数理逻辑能力，这是他<

‘柒’ 工作分析有哪些方法

1、观察法

观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

2、访谈法

访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。

3、问卷调查法

问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。

4、工作日志法

工作日志法是指任职者按照时间顺序详细记录下来自己的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法，又称工作活动记录表。根据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定的表格体现。

(7)工作设计方法案例分析扩展阅读

观察法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。

访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息。

同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。

‘捌’ 什么是工作设计它包含哪些内容，工作设计应遵循哪些原则

首先，从管理哲学角度，要牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，并根据工作环境的不同，灵活地、有选择性地使用以人为中心的设计方法和以任务——结构为中心的设计方法，并使二者有机地结合起来。其次，从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素。再次，从工效学角度，注意工作设计应使某工作的各项任务适合于人们的能力和所拥有的知识和信息；工作任务的时间安排要紧凑、合理，要把时间上紧密联系的和功能上密切相关的一系列任务设计在一起；要使工作本身有不同层次，既有比较常见的操作，又有相当责权的任务，以使工作具有渐进性；使工作人员运用相关联的设备尽可能在同一或邻近的地点从事工作。最后，从技术学角度看，也应当重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。

‘玖’ 论述工作设计与再设计的方法(人力资源题目 急需）

工作设计方法
1科学管理方法
2行为方法
2.1工作扩大化Job Enlargement(对工作的横向扩展，增加员工的工作范围，丰富工作内容)
2.2工作丰富Job Enrichment（对工作内容纵向扩展）
2.3工作轮换Job Rotation
3社会技术系统方法Social Technical System
工作再设计方法
1组织层次的工作再设计
2经营层次的再设计
3工作层次的再设计——缓解压力
4工作设计——缓解压力的工作再设计

‘拾’ 管理学组织设计案例分析

首先我看不到组织架构图。因为没有悬赏，只说我个人思路。
讨论1-2问，根据公司战略和外部市场需求来确定市场部有无。
2，组织架构确定后，然后就是部门职责和授权体系。用这两个方向去平衡部门分配不清的情况。
讨论框架，1-2问，案例中出现的管理问题的话就是从管理学中几个模块进行思考就行，战略，组织，领导，人力资源等等。
3问，比较简单。组织问题的话，就是组织机构不明确，职责不清，权责体系不明之类的。
4问，不同问题有不同的模块，也有不同的工具，组织有组织设计，组织优化，可上网查查流程，有很多。
众达朴信 高级顾问 白子晗