360考核方法案例分析

❶ 怎么样才能完成绩效考核

合易认为：确保完成考核指标需要做到以下几点：1、将个人承担的考核指标进行分解，分步实施，每个步骤加大任务量或设置一定的提前时间，保证每一步顺利完成，从而提前完成目标；2、根据考核指标制定保证目标实现的工作计划，按计划推进；3、寻求更多的资源和他人帮助，加速完成目标；4、不断地总结目标达成进度情况，及时调整工作，保证提前完成

❷ kpi的具体含义和实际操做案例。

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

案例分析：
在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？
A公司成立仅4年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。
为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：
车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”
财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正吗？”
听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。
请根据本案例，回答以下问题：
（1） 该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？
（2） 请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。
.分析：
一、绩效考核考核的是关键指标问题，做的事情多和少跟绩效考核没有太大关联，需要确定是他是否在关键绩效考核指标上完成了工作，以及完成的是否出色。
二、可能是绩效考核KPI指标设置有问题，没有找出关键驱动因素；
三、绩效考核不是考核所有的工作内容，在绩效考核下面应该还需要一些制度辅助实施。如车辆设备部的王经理所反映的情况
四、工作内容比较复杂的，我们一般可以采取出错率和将失误比较多的环节设置KPI的方式来处理，抓住关键驱动因素；
五、财务的创新我认为是比较难的，另外我建议创新考核只适用于季度或年度，考核是否引进新的核算工具，是否做到了流程优化甚至是再造，提高了效率。
六、绩效考核你不可能找一个对你们不了解的人去做考评，我们所说的360度考核一般采取直线领导进行考核，如主管、经理直线上级

❸ 360度评估的注意问题

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 所以360度绩效评估不仅需要高层领导的支持，企业具有稳定性，实施过程具有信任，而且公司要建立长期的人员能力发展计划。

❹ 公司股权构架设计

编辑点评：全方位助力企业家
股权激励一本通方案+范本+案例一书是依据新实施的上市公司股权激励管理办法编写，通过大量实战案例，介绍了企业如何构建符合自身发展需要的股权激励制度，为读者提供了落地的解决方案，一本书助力企业打造完善的股权激励机制。
图书亮点
1.2016年8月13日《上市公司股权激励管理办法》正式实施，与之前的试行办法相比，该法案做了很多修改。《股权激励一本通：方案 范本 案例》依据全新的管理办法编写，确保企业在开展股权激励时符合法律规定。
2.作者杨晓刚现任北京市东城区工商联法律商会会长、北京市律师协会区县工作委员会秘书长、北京市工商局东城分局特约监督监察员等职务，在股权激励方面具有深厚的实践经验和丰富的理论知识，在企业界较有知名度和影响力。
3.股权激励、员工持股是当今企业界总体的发展趋势，《股权激励一本通：方案 范本 案例》通过大量实战案例，介绍了企业如何构建符合自身发展需要的股权激励制度，为读者提供了落地的解决方案，读者能够轻松读懂、快速上手，并很好地应用于自身企业。
内容简介
在商业环境瞬息万变、企业竞争日趋激烈的今天，人力资本已**了实物和货币资本，成为企业极具价值的资源，企业间的竞争归根结底是人才的竞争。
如何寻觅理想的职业经理人？如何留住企业高管和关键人才？如何让新员工快速产生归属感？如何杜绝核心人才“另立山头”的现象？如何让员工真正由“要我干”变为“我要干”？越来越多的企业家认识到，股权激励才是解决以上难题的有效方法。
《股权激励一本通：方案+范本+案例》基于证监会新施行的《上市公司股权激励管理办法》，详细介绍了股权激励的概念、股权激励的模式、股权激励方案设计、股权激励考核办法、股权激励注意事项等内容，还通过大量案例分析了不同类型企业股权激励模式的选用策略，并提供了很多股权激励中常用的范本文件。
《股权激励一本通：方案+范本+案例》不仅有丰富的案例和系统的理论，还有实操性极强的解决方案，全方位助力企业家掌握股权激励的核心技巧，设计出适合自身的股权结构，激发企业人才无限潜能，顺利实现企业战略目标。
关于作者
杨晓刚，先后就读于北京林业大学、中国政法大学，获管理学学士、法学学士、民商法学硕士学位，具有律师资格、国家法律职业资格、上市公司独立董事资格，现任北京市中勉律师事务所主任、北京市东城区工商联法律商会会长、企业行业协会副会长、北京市律师协会区县工作委员会秘书长、北京市工商局东城分局特约监督监察员、中关村人力资源大讲堂特邀讲师、北京市人力资源协会特聘讲师、北京人民广播电台新闻广播（FM100.6）特约财经评论员、北京城市广播（FM107.2）特约观察员、清华大学客座教授。

目录大全
第 1 章 揭秘：股权激励概述
1.1 股权激励的相关理论 2
1.1.1 股权激励的理论基础 2
1.1.2 股权激励的特点 5
1.1.3 股权激励的关键点 6
1.1.4 影响股权激励的机制 7
1.2 股权激励的相关概念 9
1.2.1 股权 9
1.2.2 股份 14
1.2.3 股票 15
1.2.4 授予日、禁售期、解锁期、行权 15
1.3 股权激励的原则 16
1.4 股权激励的意义 18
第 2 章 探索：股权激励模式
2.1 期权模式 22
2.1.1 股票期权模式 22
2.1.2 典型案例 24
2.1.3 股份期权模式 25
2.2 虚拟股票模式 27
2.2.1 虚拟股票的详情 27
2.2.2 典型案例 32
2.2.3 虚拟股票模式和股票期权模式的异同 33
2.2.4 虚拟股票模式和业绩股票模式的区别 34
2.3 业绩股票模式 34
2.3.1 业绩股票模式的详情 34
2.3.2 典型案例 37
2.4 股票增值权模式 38
2.4.1 股票增值权的详情 38
2.4.2 股票增值权模式与股票期权模式的异同 40
2.4.3 典型案例 42
2.5 限制性股票模式 43
2.5.1 限制性股票的详情 44
2.5.2 限制性股票和股票期权的差异 45
2.5.3 典型案例 47
2.6 员工持股计划模式 49
2.6.1 员工持股计划的详情 49
2.6.2 典型案例 52
2.7 延期支付计划模式 54
2.7.1 延期支付计划简介 54
2.7.2 典型案例 55
2.8 岗位分红权模式 56
第3 章 出击：股权激励方案设计
3.1 选择激励模式 58
3.1.1 不同发展阶段企业股权激励模式的选择 59
3.1.2 不同类型企业股权激励模式的选择 62
3.2 选择激励对象 64
3.2.1 确定激励对象的选择原则 64
3.2.2 确定激励对象的选择范围 65
3.2.3 确定激励对象的选择依据 69
3.3 确定激励额度 70
3.3.1 确定股权激励总额度 70
3.3.2 确定单个激励对象的激励额度 73
3.3.3 创始团队的股权额度分配方法 79
3.4 确定激励标的价格 81
3.4.1 上市公司股权激励标的价格的确定 81
3.4.2 非上市公司股权激励标的价格的确定 82
3.4.3 新三板公司股权激励标的价格的确定 83
3.5 确定激励来源 86
3.5.1 股权激励标的的来源 86
3.5.2 购买激励标的的资金来源 89
3.6 确定激励时限 91
3.6.1 股权激励计划的有效期 91
3.6.2 股权激励计划的授权日 92
3.6.3 股权激励计划的等待期 95
3.6.4 股权激励计划的行权日、禁售期 96
3.7 设定激励条件 101
3.7.1 股权激励计划的授予条件 101
3.7.2 股权激励计划的行权条件 101
3.7.3 激励对象达不到行权条件的处理办法 103
3.8 设定激励调整机制 103
3.8.1 股权激励标的的调整 103
3.8.2 股权激励计划的变更、终止 105
第4 章 指引：股权激励计划的考核方法
4.1 公司业绩考核 110
4.1.1 公司业绩考核的常用指标 110
4.1.2 公司业绩考核的创新性指标 114
4.2 激励对象绩效考核 117
4.2.1 绩效考核原则 117
4.2.2 目标管理法 119
4.2.3 平衡计分卡 120
4.2.4 关键绩效指标 126
4.2.5 360°考核法 131
4.2.6 评级量表法 136
4.3 股权激励计划中的绩效考核案例 138
4.3.1 鼎汉技术股权激励计划实施考核管理办法 138
4.3.2 富安娜股权激励计划实施考核办法 141
第5 章 破局：股权激励的注意事项
5.1 股权激励要避免的几个误区 148
5.2 股权激励的风险 149
5.3 股权激励要注意的几个因素 152
第6 章 解析：股权激励案例详解
6.1 苏宁电器2010 年股票期权激励计划方案 156
6.1.1 苏宁电器2010 年股权激励方案要点 156
6.1.2 苏宁电器股权激励历程 165
6.1.3 苏宁电器股权激励计划评析 168
6.1.4 苏宁电器股权激励案例启示 170
6.2 光明乳业第 二期限制性股票激励计划方案 170
6.2.1 光明乳业第 二期限制性股票激励计划要点 170
6.2.2 光明乳业股权激励历程 176
6.2.3 光明乳业股权激励计划评析 177
6.2.4 光明乳业股权激励案例启示 180
6.3 乐视全员激励计划 180
6.3.1 乐视全员激励计划要点 181
6.3.2 乐视全员激励计划评析 183
6.4 360 奇酷手机员工股权激励计划 183
6.4.1 360 奇酷手机员工股权激励计划要点 183
6.4.2 360 奇酷手机员工股权激励计划评析 185
第7 章 模板：股权激励相关范本
7.1 股权激励计划方案范本 188
7.2 股权激励计划书范本 192
7.3 公司绩效考核范本 196
7.4 股票期权授予协议书范本 200
7.5 股权转让协议范本 203
股权激励一本通推荐理由
网络IPO成就了7x亿万富翁，51x千万富翁，240x百万富翁 对核心员工的长期激励为了保持人才的竞争1参与管理决策2分享利润3共担风险4关注公司长远发展，确保模式和对象正确，资金是否足够，合理设计业绩挂钩的考核指标，通过概念机制来约束控制并综合激励，了解原则 模式有期权，虚拟股票，增值权，限制型股票，员工持股计划起源于50年代美国“福特”，通过资金归集完成，延期支付计划模式，岗位分红权，适合大、中型公司 方案设计，上市公司vs非上市公司，有初创，发展中，成熟企业，衰退型，通过评估对象为管理层、核心技术人员，突出贡献，优秀员工，额度控制，股权激励的额度，价格，设计不同岗位的分配模式，时限，来源，激励条件，调整机制 设置考核方法，业绩1净资产增长率，净利润增长率，经济增加EVA，创新性。
对核心员工的长期激励为了保持人才的竞争1参与管理决策2分享利润3共担风险4关注公司长远发展，确保模式和对象正确，资金是否足够，合理设计业绩挂钩的考核指标，通过概念机制来约束控制并综合激励，了解原则
模式有期权，虚拟股票，增值权，限制型股票，员工持股计划起源于50年代美国“福特”，通过资金归集完成，延期支付计划模式，岗位分红权，适合大、中型公司
方案设计，上市公司vs非上市公司，有初创，发展中，成熟企业，衰退型，通过评估对象为管理层、核心技术人员，突出贡献，优秀员工，额度控制，股权激励的额度，价格，设计不同岗位的分配模式，时限，来源，激励条件，调整机制
设置考核方法，业绩1净资产增长率，净利润增长率，经济增加EVA，创新性指标，激励对象量化原则，目标管理法，平衡计分卡，kpi，360考核
破局：公司治理结构，了解风险，案例详解，范本
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❺ 国有企业员工激励案例

国有企业在激烈的市场竞争环境中，若想保持自身的竞争优势，必须不断完善企业的经营管理机制。而绩效考核已被证明是一种行之有效的企业管理手段，能增强企业的竞争与活力，能更好地评定和激励员工，能持续地促进企业发展。但企业的绩效考核是一项内容复杂、涉及面广、环节较多的工作，在企业运用过程中难免出现各种问题（比较推荐人资管理者看看《人力资源管理必读12篇》这本教材，可以更好地辅助HR应对员工激励难题）。今天就分享一个国有企业的绩效考核和员工激励案例，希望大家能从中得到有益的启发。
【案例背景】

一家国有企业，姑且简称为A公司，经过几代人的努力，在业内已具有较高的知名度，并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门。下面设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司目前面临着众多小企业的竞争与挑战。为此公司从前几年开始，着手从企业内部管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人力资源部负责绩效考核制度的制定和实施。人力资源部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人力资源部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、 向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
绩效考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司) 都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年络总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意，领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服，考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
到改考核方案进行到第二年时，大家已经失去了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别， 自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事，被考核者认为年年都是那套考核方案，没有新意，只不过是领导布置的事情，不得不照做罢了。

【案例分析】
A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这样的绩效考核做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考的实施上均存在有许多误区。
误区之一：对考核定位的模糊与偏差
考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束之后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如， A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理日 标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力，这是对考核形象的一种扭曲，必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效考核目标的确定，绩效的产生，绩效反馈，绩效辅导等。因此，绩效考核的首要目的应该是为了提升绩效。

考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。
误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不是很周到的。
一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。A公司的绩效指标中，在任务绩收方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有包含进去，尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价
误区之三：考核周期的设置不尽合理
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考该。多数企业像A公司这样，一年进行一次考核，这与考核的目的有很大关系，如果考核的目的主要是为了分奖全，那么自a会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有比较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了； 另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些事关人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
误区之四：考核关系不够合理
要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施绩效考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系，A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权，而考核小组能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。所谓360度考核就是从被考核者有关的各个方面获得对于被管理者的评价。
误区之五：绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
以上五点指出了目前许多企业的绩效考核中经常会出现的一些误区，当然，考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培育手段等等。

❻ 绩效案例分析 急！！！

我以自己的感受来说说：
一、该部门考评存在的问题：
1、生产人员与管理人员属于两类人员，应分别进行考核；
2、考核周期太长，质量是一个过程的输出，没有过程的监督和及时的纠偏，结果无从保证。
3、没有弄明白绩效考核和绩效管理的关系，片面的单单去考核，起不到任何作用。年终考核，结果已成事实，怎么考核也无法改变，所以考核只是绩效管理的一个评价环节，无法代替系统的绩效管理。
4、部门主管平时没有沟通交流，对员工没有辅导，对员工情况不熟悉，考评缺乏依据，考评结果很难让人信服；
5、考核的目的是为了反馈改善绩效，不单纯是为了作为奖金分配的依据，考核目的不正确。
6、权重设置不合理，上级打分的权重偏低，同事打分权重偏高；
7、采用排队法，让多名同事互相打分，这是一种360的评价方法，360度主要用于人的培养和开发，作为考核，这样只会造成要么相互贬低、要么相互吹捧，无法客观和公正。
8、根据平时表现，这样的指标全是定性的，没有量化，很难做到公平，人为的影响会导致考核结果的偏离。
二、帮李某i做一次年终考核
1、建立月评或季评的考核体制，日常有记录、有考核、有督促，这样年终考核才有依据；
2、生产人员尽量采用量化指标，关键业绩考核，管理人员多属于脑力劳动可以采用目标管理；
3、考核体制最好采用考核与民主测评相结合，考核方法建议采用区间分布法，即做到有区别，又不会导致矛盾尖锐；
4、考核结果主要用来分析员工绩效改进的方法，要向员工灌输这种正确的绩效管理意识，奖金是高绩效的结果，不是产生高绩效的原因。
5、绩效管理是一个系统工程：从绩效文化、体制、机制到具体的操作流程，有很多难点和关键点，这里无法一一展开，希望以上能提供些许借鉴。

❼ 末位淘汰制的案例分析

绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的技略。W君之所以建议采用“末位淘汰制”，是因为他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以他认为在本企业也应该能成功，但是情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。在运用时必须考虑到企业的具体情况，可之可以照搬。这要从以下几个方面分析：
在原则上“末位淘汰制”对企业规模有要求
在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如N君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的8%。既然这样，就不应该人为地硬性找出8%的“最差的”，把他们淘汰。
“末位淘汰制”对行业特点是有要求
进一步而言，它对所评定的工作内容的特点(包括技能要求、工作成果的可测量性等)是有要求的。所谓的“末位”，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如N君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像W君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。所以，此方法不适合这家公司。末位淘汰制”仅适于一定阶段的人力资源现状也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体。比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。
所以，实施“末位淘汰制”具体到每一个企业，是否有必要要考虑以下因素：
1.企业发展的规模：一般来说，小企业对这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理；
2.企业所在行业的竞争程度：一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力；
3.企业的文化条件：在管理申崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导人末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。 企业在采取末位淘汰制度时，有很多问题需要引起注意，比如，淘汰的标准如何制定?淘汰的比例如何确认?是否有相应的企业文化基础?也就是说实施末位淘快制度有很多前提，如果这些前提条件不具备，则有可能适得其反，该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被淘汰出企业。
所以分析Z所在企业，若要导人“末位淘汰制”，就要认清以下几个方面
实施末位淘汰的基础在于建立有效的绩效管理体系
如果问任何一个管理者：企业采取末位淘汰制度到底要淘汰谁呢?可能大多数管理者都会给出这样一个答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再继续追问：公司对员工的要求标准到底是什么呢?很多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工作提出标准和要求，末位淘汰制度则必然失败，即使勉强执行下去，也会出现案例中所发生的情境：该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了组织。
360°绩效考核不易作为末位淘汰的主要依据
国外的企业往往是将360°绩效考核用于员工培训与技能开发，而一般不是直接与淘汰和薪酬挂钩，因此，这种概念的准确说法是360°绩效反馈，而不是360°绩效考核。而我国的很多企业目前都将360°绩效考核直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。
末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性
很多企业在实施末位淘汰时用同一个标准来衡量所有人，比如有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。这显然会产生不公平，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。
比如，对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力，因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾，但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要的。如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰制就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的员工。所以，末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性，一致性就是要根据员工所承担的职责和任务，提出相应的考核标准，这种标准应该是个性化的，并与每个人的职责和角色相一致的。
淘汰的比例要灵活
像案例中的企业采取10%的淘汰率，但有的部门可能只有不到十个人，那么如何淘汰?假如该企业把相关部门进行合并，比如把办公室、人力资源部、财务部等部门合在一起，勉强凑够了20人，终于有两个可以淘汰的名额了，但问题是又要如何淘汰呢?
这又是一个很棘手的问题。因为每个部门的工作性质都是不一样的，衡量的标准也不可能一样。同时，把不同性质的部门强行合并在一起进行末位淘汰的做法却还会带来另外一个后果，这就是促使部门主管在给下属打分时产生趋高误差。反正是要和其他部门进行比较，谁愿意让自己手下人吃亏呢?于是，每个员工的分数都离了起来，曾经有一个500多人的企业在进行年度考核时，竟然有将近400多人的得分达到了95分，如此的话还能淘汰谁呢?所以，绩效管理制度就陷入瘫痪状态。
坦率和公开的企业文化是末位淘汰的基石
有的企业以GE公司的活力曲线为学习榜样，把员工划分为W(20%，超出工作要求)、B(70%，胜任工作)、C(10%，不胜任工作，淘汰的对象)三类，但通用公司执行这种政策是有前提的，而且在有些时候也并不完美。
CEO杰克·韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”而在目前的中国，又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢?
实行末位淘汰制先要明确以下四个问题
首先，末位淘汰制是绩效考核体系中的一种制度，其目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。既然末位淘汰制是绩效考核体系的一个环节，那么绩效考核体系本身的科学性与公平性就成了末位淘汰制有效实行的前提，如果这个前提不存在或者不具有科学性与公平性的话，末位淘汰制必然产生不了预期的效果。
其次，末位淘汰就要有末位，末位的产生肯定涉及到排序问题。排序的标准不一样或者排序的范围不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序是一体二面的事情，排序的标准和排序的范围决定了最终末位的结果。
第三，是比例问题，到底淘汰多少比较合适呢？如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。
第四，是淘汰问题，不管是辞退还是转岗，一方面只能说该员工没有找到适合自己能力发挥的岗位。如内向、细心的员工，可能适宜做行政人员或财务人员，但不宜从事市场开拓工作。如果一开始进入企业后，就从事他不擅长的销售工作，必然在竞争中处于劣势。另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业应该视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说，企业可以这样做，也可以不这样做，其对应付的义务和责任不违反劳动法或合同的约定即可。

❽ 如何构建科学，合理的绩效管理体系

绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个棘手的问题。国内有一项调查研究资料，通过对已建立绩效制度的92家大、中型公司进行的调查表明：大约有65％的公司对他们的绩效管理制度有一定程度上的不满，有15％以上的公司认为现有绩效管理制度不能满足公司的发展需要。国外有些管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他们把绩效管理称为“管理的七大致命疾病之一”。
由此可见，企业实施绩效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯实基础，循序渐进，不断完善，是一个持续循环，渐进提升的过程。
XX集团自有目的地实施绩效考核（一开始只能叫做绩效考核，还谈不上绩效管理。即使是现在，虽然早已有了绩效管理的意识，但仍未真正起到“管理”的作用，实质上仍是以“考核”为主）以来，已有近10年的时间。这10年来，经过不断的尝试、调整，中间走了很多弯路，已初步建立起绩效管理体系的基础，但很不完善，还有很长的路要走。借此机会，结合XX集团绩效管理工作的实际情况，向大家简单介绍一下科学、合理的绩效管理体系如何才能建立起来。

一、绩效管理概述
（一）绩效管理的定义
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
这里有一点一定要注意，绩效管理一定要以激励为中心，努力发挥其正面导向作用。重处罚，轻奖励，是不少企业老板的管理思维。虽然这种思维在特定企业有其存在的合理性，但从中国的大环境、现代企业管理的趋势和中国新一代职业人群的心理特点看，对于被管理者还是要多用鼓励、赞扬、激励，少批评、处罚。罚字当头，在绩效管理的指导方向上就出现了偏差。没有哪一个职业者愿意呆在一个动辄受罚的企业，尤其是创新性行业的企业。绩效管理不应只是罚，而是让员工根据自己的能力和贡献取得报酬，达到目标就给予相应的绩效奖励，没有达到目标则没有绩效奖励。只有长期没有达成目标可能会受到降薪或其他的处罚，但这也是占很小的比重。总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工积极奋进。
所以说，员工讨厌的是糟糕的绩效管理，喜欢的是科学的绩效管理。好的绩效管理能激发员工上进，调动起员工的积极性。绩效管理是激励性、系统性的管理体系。
（二）绩效管理与绩效考核的区别跟联系

绩效考核（技术层面）

绩效管理（组织层面）

联系

绩效考核是绩效管理其中的一个环节，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据

区别点

过程
完整性

管理过程中的局部环节和手段

一个完整的管理过程，涉及所有的人员和活动，是一个闭环过程

侧重点

侧重判断和评估，强调事后的评价

侧重信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺

管理价值

人力资源程序

管理程序

考察对象

关注结果

关注结果，也关注行为

关注点

关注结果、关注过去绩效

关注过程以及改进与提升，着眼于未来绩效的提升

出现的
阶段

只出现在特定的时期

伴随着管理活动的全过程

结果应用

更多关注在工资奖金的分配层面

考评结果的应用多元化，除了必要的物质激励，更关注如何与培训、员工职业生涯规划、职业发展等挂钩

（三）绩效管理的层次及其管理导向

由图可见，绩效管理体系是建立在完善的工作业务流程及完备的岗位说明书的基础上的，然后通过逐级实现员工绩效、部门绩效、系统绩效、企业绩效，最终实现企业的战略目标，自下而上，层层保障。
（四）高效的绩效管理体系应具备的特点
1、系统性
绩效管理体系不仅仅指由绩效考核指标构成的绩效考核体系，还包括绩效目标的确定和分解、绩效计划的制定、绩效实施过程控制、绩效反馈和绩效结果应用等环节。只有将绩效管理体系作为一个完整的系统来看待，才能使整个绩效管理架构发挥“1+1>2”的效果。
2、整体性
绩效管理的对象是企业整体，因此，绩效管理体系的设计要关注组织绩效目标、部门绩效目标与员工个体绩效目标的衔接，通过绩效目标的层层分解确保整体绩效目标的实现。
3、可持续性
绩效管理要兼顾企业短期和长期目标的需要，为企业绩效持续提高提供保障。因此，在选择绩效考核指标时，既要设定经营性指标，也要设定发展性指标。
4、可调试性
一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制：绩效考核方法的设定、绩效指标的选择等都应能够随着企业实际情况的变化而做相应的调整。也就是说，绩效管理体系的设计应包含这种周期性调整的机制。
5、可操作性
绩效管理的可操作性原则主要体现在考核指标的数据来源上。 考核指标应具有可靠、易获得的数据来源，以便于考核的实施。
（五）、岗位说明书的制订
谈到绩效管理、薪酬管理，或者说人力资源工作的各项工作的依据和基础是什么，首先大家会想到是组织架构，只有确定了组织架构，我们才能在此基础上，划分各部门、各岗位的工作职责、工作权限，规范各项工作流程。组织架构是公司的主体，是组织运行的基础。那么如何让这个组织丰满起来，各项工作能够协调的开展运行起来，我们还需要什么，我们需要的就是岗位说明书。岗位说明书将组织各岗位、各工作流程有机的结合在一起，保证了各项工作有序的开展完成。所以说岗位说明书是人力资源工作的基石。然而，很多企业并没有认识到岗位说明书的重要性，在制订的时候应付、拼凑。基础没打牢，如何确保后续工作的有效实施。
一套健全的岗位说明书可以发挥以下六大作用：
1、为招聘、录用员工提供依据；
2、对员工进行目标管理；
3、是绩效考核的基本依据；
4、为企业制定薪酬政策提供依据；
5、员工教育与培训的依据；
6、为员工晋升与开发提供依据。
因此，要想让绩效管理体系更加牢固，企业必须重视岗位说明书的制订，尽可能的完善岗位说明书的内容，为绩效管理体系的构建甚至整个人力资源工作打下坚实的基础。关于岗位说明书内容及制订的方法在这里就不再详细介绍了。

二、绩效管理体系的构建
绩效管理不同于绩效评价或绩效考核，它是包括后者在内整个目标设定与达成循环往复的过程。绩效管理的螺旋式推进过程，是促进绩效螺旋式提升的手段，这也是事物发展的基本规律。
有效的绩效管理体系应当是基于“PDCA”形成的绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效改进循环，以保证公司、部门、员工各级绩效目标的实现。按照“PDCA”闭环的思路，可以将绩效管理体系的构建分为六个环节：
P（计划）：制定绩效计划及其衡量标准；
D（实施）：进行日常的绩效实施和指导；
C（评估）：定期或不定期对绩效进行考核、将绩效考核结果反馈给被考核者、将绩效考核结果加以应用；
A（改进）：对绩效考核结果进行分析并提出改进计划。
其中定期或不定期对绩效进行考核就是我们常说的绩效考核。另外，对于初次制订绩效管理体系的企业来说，在正式制订绩效计划及其衡量标准之前，还应该加入一个“绩效导入”环节。绩效管理体系的各环节如下图所示。

（一）绩效导入（初次制订）
绩效导入期就是绩效前期的准备工作，也就是打基础的阶段，这个阶段才是整个绩效管理的核心工作，直接影响着公司绩效管理推行的成败。其主要工作包括：
（1）公司各项基础资料整理分析；
（2）绩效管理培训工作的开展；
（3）中层、高层管理人员及员工的意见调查；
（4）绩效管理制度及政策确定；
1、公司各项基础资料整理分析
企业做绩效管理第一步工作就是各项基础资料整理分析，针对公司的管理系统进行各项工作流程、工作制度的整体梳理，为后面的工作开展制定基本思路。每个企业的管理基础和管理状况有区别，所以基础资料的整理也是有区别的，最主要的资料为：部门组织机构图（表），岗位编制图（表），部门说明书，岗位说明书，工作流程图/表（人事、财务、业务、生产等），各项管理制度（人事、财务、业务、生产等），薪酬状况（核心问题）。
要推行绩效管理工作，首先上面的基本信息都是必须进行整合分析的，一般已经具备的也需要根据实际情况进行更新调整。尤其很多公司这些基本信息都不完善，那么就需要先以这些基本资料的整理为绩效推行前的首要工作。
通过以上的工作信息梳理，我们了解了企业人员的基本情况，了解了部门的权责，了解了公司各项业务的衔接。还有一项很重要的工作要开展，即薪酬状况的了解。
公司是经济组织，作为经济组织，首先要解决的就是经济利益的分配。我们推行绩效管理也就是对经济利益进行合理分配，实现按劳得酬。所以薪酬管理是企业管理最核心的一项工作，也是绩效管理开展中最需要解决的问题。有完善薪酬体系的公司，要考虑如何调整薪酬结构，将绩效工资合理划分出来，没有完善绩效体系的公司，要考虑如何在推行绩效的同时建立合理的薪酬体系。这也决定了公司绩效推行的成败。
整合分析了以上信息，我们就可以开始绩效管理前期的正式导入工作了。
2、绩效管理培训工作的开展
绩效管理的导入，第一项工作就是培训，这个培训工作会贯彻绩效管理工作的始终。
前期的培训工作主要有3个：
（1）绩效管理培训：什么是绩效管理，什么是绩效考核，绩效管理同我们的工作有什么关系，绩效管理的战略意义（高层以此为核心）、管理意义（中层以此为核心）、工作执行与业绩提高意义（基层管理与员工以此和核心），绩效管理的优缺点，绩效管理成功案例分析，绩效工资的设定，绩效结果的使用，绩效管理的双刃剑功能，绩效成败案例讨论，公司绩效管理委员会的建立意义。
（2）绩效考核操作培训（绩效实施期开展）：如何开展绩效考核，我们在绩效考核中的工作和关系如何，如何拿到高的绩效，绩效面谈如何开展，绩效申诉如何开展。
（3）绩效管理总结会议培训（绩效改进期开展）：如何对部门、个人绩效进行总结，改善计划如何实施，如何同员工探讨提高。
导入期的培训工作主要是开展第（1）项培训，当然这些培训都是分为多次课程开展的，针对不同的管理层级要适当调整培训讲义，将学员们最关注的地方作为培训的核心开展。而且培训内容要和第3项工作“中层、高层管理人员及员工的意见调查”相结合。
3、中层、高层管理人员及员工的意见调查
为什么要把调查工作放到培训工作之后呢，因为信息的多元化，导致中高层管理人员及员工都会对绩效管理有一鳞半爪的了解，所以首先对绩效管理这个概念进行整体的、统一的灌输，使公司内部对绩效工作有一个统一的认知，在这个认知的基础上开展调查，我们的工作才会事半功倍。
调查工作以培训+座谈（部门面谈、个人面谈）+调查表的形式开展，虽说会比较复杂，可是只有让员工参与进来，让绩效管理成为每个员工、每个部门的工作，我们的绩效管理体系才会有效。同时也可以使员工体会到公司管理的公平公正性，体会到自己的价值与被尊重，为我们后期的工作打好人际基础。
通过调查将各层级的意见汇总起来，进行讨论解决，从而能够大体确立公司的绩效制度及管理方案。
其中绩效管理委员会的建立，是绩效工作的一项有力保障，将各部门的实权人物纳入其中，使绩效会议能够一次到位，不需要多次沟通确认，而且将绩效问题转嫁到部门和公司管理层级，这才是绩效管理的重要意义。
4、绩效管理制度及政策确定
绩效管理制度和政策的确定，是各管理层级意见的统一，我们需要根据这个统一的核心，进行绩效管理制度的拟定，通过管理层的讨论认可，就可以进行又一次的培训工作，使绩效管理制度正式确立下来，我们绩效导入期的第一个胜利就取得了。
在绩效管理制度中，明确了各层级的绩效工作权责，明确了绩效工资的核发政策，各岗位考核周期，绩效结果应用及奖惩等相关内容。从而搭建起公司最基础的绩效框架，剩下的只需要完善丰满其内容就可以了。
（二）绩效计划（P）
绩效管理制度的建立，为绩效管理工作的开展提供了核心思想和基本政策。后续就需要以此为基础，制订绩效计划和目标。
绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项；工作结果的预期目标；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。
绩效目标应遵循“自上而下层层分解，自下而上层层保障”的原则，将公司总目标层层分解到每个部门、每位员工。
绩效考核指标体系设计
绩效考核指标体系的设计包括绩效考核维度的选择、绩效指标的设计、相应绩效标准的设定、绩效指标的权重选择、数据来源设定、考核周期选择等。
（1）绩效考核维度的选择
绩效考核维度的选择指对绩效考核的关注点进行分类概括，确保所选择的维度能够保障战略目标的实现，同时又具有可操作性。对于平衡计分卡这种考核方法，可以省略考核维度选择这一步，因为平衡计分卡要考核的维度已经是确定的了。
（2）绩效指标的设计
绩效指标是指从哪些具体方面对工作绩效进行衡量或评价。绩效指标的设计要遵循SMART原则。
通常，绩效指标的设定都采用从上到下分解的方法。KPI的考核维度、目标管理的目标、平衡计分卡的四个方面都可以作为绩效考核指标分解的起始基础。
（3）相应绩效标准的设定
绩效标准是指对应于每一项绩效指标，工作绩效应达到的水平。
绩效标准的设定应遵循两条基本原则：量化、适度。
量化是指对于能够设置定量标准的指标，要设定量化的考核标准；对于不能够设置定量标准的指标，要进行定性分级。
考核标准的设置还要遵循适度的原则。过高的标准容易打消努力的积极性；过低的标准则会导致工作懈怠，影响企业战略的实施进程。
（4）绩效指标的权重选择
权重代表指标的相对重要性，表明在一定时间内所关注问题的优先顺序。可以采用德尔菲法与配对比较法相结合的权重设置方法。
（5）数据来源的确定
数据来源的确定有助于提高绩效考核的客观性和公平性，减少考核过程中负面的人为影响因素；明确各部门和人员在绩效考核中的职责分工；同时也是验证绩效指标设置是否合理的必要一环，不合理的绩效指标可能会无法确定数据来源。
（6）考核周期选择
根据绩效考核的具体需要确定绩效考核周期。
绩效考核周期设定的总体原则是从上到下逐渐缩短。例如，集团公司对子公司的绩效考核周期可以设定为“年度考核”，部门级的考核周期可以设定为“半年度考核+年度考核”，员工级的考核周期则可以设定为“季度考核+年度考核” 。

绩效计划和目标的制定应在人力资源部的组织与协调下，由员工的直接领导和员工本人共同完成。直接领导和员工一起就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等问题进行识别，是一个相互理解并达成共识的过程。并且最终要以书面的形式形成绩效计划责任书。
（三）绩效实施（D）
绩效实施与辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。应在人力资源部的协调下，由员工的直接领导对员工绩效的实施情况加以了解和辅导。
绩效实施与辅导的过程，就是员工的直接领导回答如下问题的过程：所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？ 员工是否在朝着既定的绩效目标前进？为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？管理者与员工在哪些方面达成了一致？管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？
绩效实施与辅导实际上是对绩效实施的过程控制。
（四）绩效评估（C）
这一环节包括三方面内容：定期或不定期对绩效进行考核、将绩效考核结果反馈给被考核者、将绩效考核结果加以应用
1、定期或不定期对绩效进行考核
绩效考核与绩效计划环节紧密相连，就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，利用合理的评价方法与衡量技术，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评价的过程。绝大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多公司表面上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。
绩效考核方法选择
绩效考核方法的选择需要综合考虑实用性、成本、工作性质三项重要因素。
（1）实用性
不同考核方法侧重点不同。例如，360度考核方法侧重考核者的选择；KPI侧重指标的选择；平衡计分卡侧重通过考核指标维度保障企业战略目标的实现；目标管理则侧重于目标的设定。
（2）成本
成本包括开发成本和执行成本两部分内容。开发成本主要是指建构考核体系所需投入的时间、人员、费用成本等；执行成本主要指评价者需要提供的时间和精力等。
（3）工作性质
不同工作性质可以收集到的绩效数据不同，例如，有的工作需要以行为衡量（如接待员）、有的需要以结果衡量（如高层经理、销售员、操作工人）。
比较常用的绩效考核方法有平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）、KPI、360度、行为锚定法等等。这些绩效考核方法都各有侧重，在实际应用中要根据具体情况选择，甚至很多情况下需要结合使用。例如，平衡计分卡通常需要与KPI结合使用（这也是XX集团目前所采取的方法），因为平衡计分卡侧重于考核维度的选择，而KPI则是一种成熟的选择指标的方法；实际应用中，可以利用KPI的方法选择平衡计分卡四个维度的考核指标。
除此之外，同一企业的不同绩效考核对象也应根据实际需要选择不同的绩效考核方法。例如，部门绩效可以选择平衡计分卡、目标管理、KPI等考核方法，不适用对个体行为进行考核的行为锚定法等；员工绩效可以选择目标管理、360度等考核方法，过于简单的个人岗位以及不以营利为目的的岗位则不适用平衡计分卡等考核方法。
2、将绩效考核结果反馈给被考核者
绩效反馈是绩效管理的重要环节，是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。考核仅仅是手段，绩效管理的积极目的是使员工了解个人绩效目标与企业要求之间的差距，分析原因，提供解决措施，促进员工的发展，使员工在执行企业任务的同时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，实现企业与员工利益的统一。
很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核之后，管理人员要重视绩效反馈与沟通。绩效管理是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程。绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。包括上下级之间对考核结果进行沟通的过程、达成共识的过程。
有效的绩效反馈可以通过与员工的沟通，使员工明确其绩效表现，正确认识其优势与不足。与员工的绩效沟通还能够使员工更加认同绩效考核结果，减少甚至避免其对绩效管理可能产生的不满情绪。
3、将绩效考核结果加以应用
绩效考核结果的应用就是根据评价结果，对被考核人进行激励，兑现绩效回报的承诺。绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用，改变人们的行为，充分调动广大员工的积极参与，帮助组织获取竞争优势。
企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。
绩效结果应用范围广阔，可以用于人力资源管理和企业管理的多个方面。
（五）绩效改进（A）
绩效改进需要确认工作绩效的差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划，不断提高绩效水平。
在绩效评估的基础上，知晓了考核的结果。要组织改进，还必须进行“五比”，将工作结果进行比较找到差距。“五比”是业绩比较的五种方式，包括：与计划比、与过去比、与同事比、与对手比、与标杆比。
针对存在的差距，我们还得进行分析，找出原因。原因分析的常用工具可以运用精细化管理手法：QC七大手法、新QC七大手法、IE手法等。通过原因分析，就可以拟定相应的对策了。
最后，根据改进对策，组织绩效改进工作，使既定目标得以实现。根据绩效改进的方式，可以采用职责改进、协调改进、培训改进、创新改进、外援改进五种。
另外，绩效改进还需要注意以下几点要素：
意愿——要帮助员工建立想改变的愿望。如果员工自身不想改变，那么后续的工作就很难开展。
知识和技能——使员工了解到自身的能力与差距，知道应做什么，并知道应如何去做。
氛围——为员工提供一种鼓励其改进绩效的工作环境，在遇到困境时能够得到直接主管的协助，给予适当的辅导。
奖励——要使员工相信行为改变后会获得奖励；奖励要适时、适度，要有针对性。

以上便是绩效管理体系构建的全过程，另外，在构建过程中要注意避免绩效管理的几种通病：
（1）绩效目标“霸王主义”——确定考核目标时硬压高目标，没有商量的余地，结果就是被考核人消极应付。如果一个目标是不管怎样努力都无法实现的话，就不会有人去努力实现这个目标。
（2）绩效计划“主观主义”——被考核人拟定绩效计划时不依据客观情况，不征求上级和下级的意见，想当然，导致计划执行不顺，效果不佳。
（3）绩效考核“秘密主义”——数据来源不可靠，或没有数据，考核凭印象，不敢公开考核过程，只是最后简单给出考核结果。这种考核的结果就是很多员工心里不服，意见很大，最后都不把考核当一回事了。
（4）绩效沟通“虚无主义”——不进行绩效沟通或简单就考核结果的认可沟通，员工不能正确、准确认识绩效考核及后续的进步方向。绩效管理成了管理人员的“独角戏”，员工从没成为“剧中人”。
（5）绩效辅导“放任主义”——在绩效计划实行的过程中，对被考核人不闻不问，员工无法感受到考核人对自己的关心。绩效管理既要关注绩效的结果，更要关注绩效的过程，没有好的过程就没有好的结果。考核人不能只做一个“验尸官”。
绩效管理的目的是要通过管理手段对被考核人产生激励作用，促使被考核人取得更高的业绩。这样在绩效管理中就离不开贯穿全过程的沟通交流，离不开在考核人与被考核人之间取得共识。这个沟通贯穿着从“绩效导入”到最后“绩效改进”的各个环节。也只有这样才能吸取多方面的意见，形成科学、适用的绩效管理体系，保证绩效管理的“公开、公平、公正”。

绩效管理注重过程管理，强调绩效沟通，需要层层保障！它是企业全系统的工程，要求从上到下各层级、从左到右各部门的参与。如果将绩效管理完全看做人力资源部的事情，绩效管理必然会遇到重重阻碍。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。

❾ 绩效考核的主要方法有哪些并对其实际操作进行简单描述

常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少3种，并评价其优劣特点？

第一种，MBO，又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励；
第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现；
第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。
其中MBO应该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有：KPI、BSC、MBO、360度，以上这么几种。
那么MBO目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等等。
其次是BSC，平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。
再说说360度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。
最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
MARK：
不同的教育形式对于考核方法的分类不同，小字母列出的考核的几种方法在人力资源学习课上也经常有老师是这样分的。也不能算不对，呵呵。不过我们常说的几种方法就如大鱼讲的MBO\KPI\BSC\360.
以下个人愚见：
任何的绩效考核方法都只是一种手段而已，不管是MBO、强制分布法、目标量表法、KPI、BSC。最终这些考核方法所涉及到的考核指标必须要和企业的战略目标一致，如果与战略不表毫无关联的考核指标都是没有意义的。
对于一个成熟的制造型企业，个人相对倾向于用逻辑KPI方式进行考核，就是根据公司经营考核指标通过逻辑树形式进行层层分解，每个部门领到相对口的几个最重要的指标。这样，既结合了战略目标的分解，又不像BSC一样指标繁多，像360度一样比较繁琐。当然，有些管理职能部门的工作内容可能不一定与企业经营指标全部能够匹配，所以量化的工作确实是一个很大的问题。
最后说一句，没有一种考核方法是十全十美的，企业需要找的是适合于企业需要的考核方式。
我想再补充一点，绩效考核的方法不是只有独立使用的，很多企业里常常是结合起来使用，或者针对不同岗位人群用不同的考核方法。

序号3：培训效果一直是培训的老大难的问题，假设你是培训专员，你会通过采取什么措施去提升你们公司的培训效果？
我会把目前非常显性的并且继续要培训的内容列出来，和老大分析，如果不培训，将会产生多大的损失，第一点；
第二点：再把目前需要培训的付费用给列出来，如果差距明显大于所需费用，那么目前就急需要培训；
第三：如何去动员老板乐意花钱去解决问题呢？首先让老板去成当下培训师的角色，看他会不会讲，或者说可不可以解决实际问题，如果老板不能解决且又是当下最为优先解决的问题，（那个老板会眼睁睁地看着公司非常显眼的问题不去解决呢？），那么老板会违背自己不愿花钱请外训师的想法去聘请外训师得。若果这次能够将当下破要解决的问题，通过培训而解决掉，也取得很好的效果，那么对于日后的培训老板会很乐于支持的。
欣欣的回答跟我的答案还有有些许的偏离，不过每个企业实际情况不一样，也许这些是他们企业的现状。也是她目前所要考虑的，她更多地谈到了培训资源的问题，这点确实蛮重要的，没有老板的支持，要有效果很难。
我们来回顾一下问题：你会通过采取什么措施去提升你们公司的培训效果？回答这个问题，首先要明确培训的目的，所有的培训都离不开这以下几个：传授知识、提升技能、改变态度，要知道这几点达成没有。
培训前得有员工的现状记录数据，培训后才能进行对比，个人觉得，提升培训效果可以从以下几个方面着手：
1、培训需求的来源是否科学。如果我们开展的培训不是公司和员工需要的，就会出现员工不参与或应付式参与，这样的培训会有效果吗？
2、培训的计划要明确。培训需要有计划性，才能确保培训有效的落地和执行。计划工作要涉及的面比较广，主要有：明确的培训主题，培训时间、地点、对象、讲师、教材、课时、授课方式方法、效果评估等等。
3、培训形式多样化，寓乐于教。一提到培训，很多人就想到填鸭式，大家已经非常厌倦这种形式，所以可以多样化。可以是头脑风暴、案例分析，讲故事，角色扮演、做游戏等授课方式相结合，使学员对课程既听得懂，又懂得用，课程设计理论联系实际，有很强的针对性。
4、培训与员工利益挂钩。培训一定要与员工的工作绩效紧密挂钩，使得员工投入到培训中来。爱好学习，积极参加培训，有良好培训效果，员工业绩提升，则绩效工资和奖金提升。企业要通过绩效评价，培训制度的彻底推广，来保证培训效果。形成良好的培训氛围。
5、老板及管理层对培训的重视。首先第一步是培训资源的支持，例如培训设施、费用、讲师资源等。其次，是公司高层重视和支持并参与培训，中层干部才会跟进，基层员工才会效仿，形成良好的学习氛围。
6、采用最前沿的培训方式——行动学习。行动学习作为一种培训新概念已经在世界五百强企业广泛运用，巨无霸华润集团作为国内行动学习运用的先驱，在取得巨大成效后成为国内企业竞相模仿和关注的焦点。它是本着解决问题和提升学员的技能和能力为出发点的培训，所以培训的效果非常明显且直观。