A. 企业在导入精益生产管理项目中，设备零故障管理的目标及基础是什么
企业设备零故障管理的目标及基础：
一、设备零故障管理的目标
设备零故障管理的目标是，在设备全方位管理体系中，每一环节都要体现出精益的管理思想和管理内容:消除无效劳动，降低成本，贯彻“三为”体制;在生产运行中延长设备的无故障运转周期，提高设备的使用寿命，最终实现设备的保值或增值；在保证产品加工质量的前提下，确保生产任务的顺利完成，全面完成企业的各项经济指标。
设备零故障管理是以质量为中心，对设备精度进行跟综;以预防性修理为主，实行针对性设备检修;以提高机能为手段，采取科学的预测、监控措施;以故障分析为重点，对设备进行根本性改造;以全员教育为基础，提高人员素质，深入现场，靠前服务，竭力延长生产运行中设备无故障运转周期。
设备在实际使用过程中，经过长期的运行和磨损，故障总是要发生的。在大量生产方式中，允许有一定限度的故障停歇时间，并以在制品的保险储备确保生产均衡进行。而在精益生产方式中，设备故障被视为无效劳动，提出设备故障要向零进军，就是让设备在生产运行中不发生故障，少发生故障，或者一旦设备发生故障要快速排除，减少停台，保证生产的顺利进行。这是推行零故障管理的真正含义，也是精益化贯穿在设备管理中的基本要求。
二、设备零故障管理的基础
由于零故障管理是一个目标较高，实施难度较大，波及面较广的新型设备管理模式，所以，所有与设备管理有关的各专业技术人员、现场维修人员、设备管理人员、机床操作人员及各级领导都必须扭转或改善不适应零故障管理的思想，这是推行设备零故障管理的基础。
1、维修人员要扭转“救火第一”的思想，要把工作重心放在预防上
改变只注重现场抢修，忽视预防性修理的做法。要尽量减少或杜绝加班抢修，要充分利用生产间歇时间或节假日、采取各种预防性措施和手段，将故障消灭在萌芽之中。积极查出设备隐患，挤时间恢复好，堵住漏洞。
2、车间主任、生产指挥人员要扭转过去那种只关心生产进度，不关心设备的倾向
彻底改变为了完成生产进度，采取违反工艺打快车、拼设备的短期行为和做法。要扭转设备管理只靠机动维修部门管理的观念。
3、操作人员要改变只管开机干活，出现问题要调整
改变机床坏了找维修，设备好坏与己无关的观念。杜绝超负荷、随时加大走刀量、快中求闲的做法。操作人员时处理好并自觉地按规定做好设备的润滑、加油、清除、保养等。要随时观察本人操作设备的运行状态要精心使用保养设备，对设备的加工性能、正常工作状态要掌握，对简单易整的设备缺陷应及，有问题立即停机，找维修人员处理。
4、设备管理人员要转变只做数据统计、纸面传递信息的传统做法
要现场驻屯，对多次重复发生的规律性的问题提出整改意见，用零故障管理拉动各项管理工作的展开。专业技术人员改变将精力主要投入在现场疑难问题的排除上，而应就现场发生的疑难问题全力思考如何从根本上解决问题，要从消除重复故障上下功夫。
5、企业的领导者对维修人员的评价
要注意预防性工作和保证设备不发生故障方面。
B. 如何让车间设备顺利无故障
随着国内制造企业实力的提升，很多工厂开始大举购买更好的设备进行生产。然而，有些工厂使用这些设备后的效能并不太理想，有的甚至在短期内设备就开始出现故障。
一位设备操作技工如是抱怨，“我们工厂那些设备，天天坏，坏了就报修，维修真没少花钱，老板也不想想怎么维护保养！”
正因为我们的生产现场管理对于设备的严重疏漏，设备才会经常出现“症状”！一流的工厂时时维护设备，三流的工厂天天维修设备，一字之差，效能却相差数倍。
差在哪里？
差在对现代管理的理解，差在管理制度的落实，差在用落后的观念去使用最先进的设备。
现代班组的生产，越来越离不开各种加工、辅助设备，没有稳定运行的设备，就不会有班组正常的生存基础。
反观我们的身边，设备却在频频违背我们的心愿，故障频发，能源中断，油路泄漏，备件不良，功能丧失等等这些设备导致的问题，时时干扰着正常工作进行，生产现场组织活动因此总处于中断状态。久而久之，班组长从组织生产的“战斗精英”，变成了组织抢修，汇报的“救火精英”。
同样，面对设备故障频发，设备管理部门和专业维修人员疲于应付，工作东奔西杀，到处救火，可依然摆脱不了被一线人员抱怨的厄运，最终，导致一线班长和设备维修人员同时心力交瘁，无可奈何。
如何实现零故障？
有人可能要问，按照零故障观点，设备岂不可以永久地使用下去了吗，这里我们要区分两个不同的概念就是自然老化和强制恶化。
所谓自然老化就是虽然使用方法正确，但随着时间的推移，设备发生了物理和化学的变化，初期的性能逐渐下降。
而所谓的强制恶化是指未按应有的方法作业，人为地促使了恶化。比如，应加油处未加油，或虽加油却量过少或周期过长。还有未进行应有的设备清扫等等，即该做的事没做，都会促使设备恶化。
这样，设备的使用寿命就低于其应有寿命，大大短于自然老化的寿命。因此零故障观点的意义在于指导我们正确认识故障，做该做的事以避免强制恶化，延缓自然老化。
目前为止，之所以还存在很多故障，往往是没有抓住故障的真正原因。在故障发生前，通常都存在一些微小的、隐含的缺陷。如果在故障发生前，对这种不引人注目的、最终导致故障的潜在缺陷加以重视，并及时改善，就可以消除故障。由此可见，潜在缺陷的明显化处理是“无故障”的原则。
为了实际推进这项工作，我们针对可能产生故障的原因，导出实现零故障的五大对策：
1、具备基本条件
所谓具备基本条件，就是指清扫、加油、紧固等。故障是由设备的劣化引起的，但大多数劣化是由于不具备基本条件3要素引起的。
2、严守使用条件
机器设备在设计时就确定了使用条件。严格按照使用条件使用，设备就很少产生故障。比如电压、转速、温度及安装条件等，都是根据设备的特点而决定的。
3、使设备恢复正常
一台设备，即使具备了基本条件，保证使用条件，由于很难做到十全十美，因此设备还是会发生劣化，产生故障。所以使隐含的劣化明显化并使之恢复到正常状态。这意味着我们应经常地对设备进行正确的检查和预防修理。
4、改进设计上的不足
有些故障即使采取了上述三种对策后仍无法消除，它们往往是由于设备在设计、制造、安装过程中的不足或差错所造成。对这类故障应认真分析并对这些缺陷加以改善。
5、提高人的素质
所有的对策都要由人来实施，在实现零故障的过程中人是最根本的。首先，每个人都要有认真的态度，敬业的精神，其次，对故障有一个正确的认识，最后就是要提高操作和维修人员的专业技能。
总的来说，我们在日常工作中要做好下面这几方面的工作：防止劣化的活动：正确操作、准备、调整，清扫、加油、紧固等；测定劣化的活动：检查使用条件，对设备作日常、定期检查以早日发现故障隐患；复原劣化的活动：及时消除隐患和劣化，使设备恢复到正常状态。
用步进方式来开展自主保养
大家都希望设备有高的效率。就设备而言，其效率的高低涉及两方面的人，一是生产使用人员，二是保养维修人员。如果两方面的人员都把自己看作各自孤立的一方，我们是生产者只管使用，你们是维修保养者，设备的好坏由你们负责，这样当然不会产生什么好的结果。
应该看到，生产使用和维修保养是一个整体的两个方面，这就好比自行车的两个轮子，只有二者齐备互相配合，才能充分发挥出设备的效能。生产使用部门并不只管生产和使用就够了，它也应承担起设备保养的基础工作，即“防止劣化的活动”。只有生产使用部门搞好了“防止劣化的活动”，维修保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，才能使设备得到真正有效的保养。
我们把生产使用部门进行的以“防止设备劣化”为中心的保养活动叫做“全员参加的自主保养活动”，通常就称为自主保养。在自主保养活动中。为了充分地发挥设备的能力，必须实行“自己的设备由自己管理”，做一个能驾驭设备的人。因此，操作人员除应具备制造产品的能力外，还须具备以下四个方面的能力：
1、能发现异常的能力
能发现设备异常的“异常发现能力”，并不单纯是已产生了故障或产生不良时才发现异常，而是当似乎要发生故障，似乎要产生不良时，能对这些故障原因之类的异常一目了然，只有这样，才能称作为真正的“异常发现能力”。
2、能正确地、迅速地处理异常的能力（处理复原能力）
对于已发现的异常现像，只有使之恢复至原来的正确状态，才能发挥设备本来的功能，而且还应能根据异常的程度来决定是否向上级及维修保养部门报告，该怎样处理。
3、条件设定能力
发现异常的能力常常取决于各人的水平和经验，由于水平和经验的不一，就可能影响对异常的发现。为了防止这种现像，就应该决定一个确定的量，以判断设备是否正常。判断基准应定量，以温度为例，其定量应确定为“应在XX度以下”，而不能模糊地描述为“不得有异常的发热”。这里要强调的是，与其重视判断基准的正确度而延迟了执行，还不如先定一临时基准，再多次修正，以定出更为合适的基准，这种方法更具现实意义。
4、维持管理能力
设备发生了故障再维修总没有预防在先的好，为此，就必须确实地遵守既定标准，比如“清扫、加油标准”、“自主检查标准”等。
能力是如何形成的，它主要靠工作中的不断学习和积累，因此工作本身就是一种学习，由于能力的不断提高它又可取得更多的工作成果，它们三者之间是一种相互依存、相互促进的关系。
要培养出能驾驭设备的操作人员，要形成自主保养的体制，一方面要注重人才的培养，另一方面要根据其实际能力对工作有切实的提高，以实现真正的效果，也即这个效果是能得到维持的。在开展自主保养时，不可寄希望于一下子解决许多问题，为此将目标和内容整理为7步，这就是“步进式自主保养”。理想的方法是，彻底地做到每一步，待达到一定程度，再进入下一步。
7步完成自主保养
第一步：初期清扫
初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。同时通过清扫可有助于操作人员对设备产生爱护之心。
第二步：发生源、困难部位对策
为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此可采取消除或加盖、密封等对策。对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，也应采取有效对策，提高设备的可维护保养性。
第三步：编写清扫、加油基准
根据第一、第二步活动所取得的体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。
第四步：综合检查
为了充分发挥设备的固有功能，要学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的缺陷并使之复原，同时使自己掌握必要的检查技能。再者，对以前编写的基准可考虑不断完善，以利检查。
第五步：自主检查
在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上第四步学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。在学习和执行的过程中，还要不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。
第六步：整理、整顿
从现有的以设备为中心的活动向外围设备、整个车间扩大活动范围，在掌握了上述5步的能力的基础上，发展为实现并维持整个车间应有的形象。本步所说的整理是指明了车间内的工夹具、半成品、不良品等，并制定出管理基准，应彻底减少物、事等管理对像，尽量简化。所谓应彻整顿就是要遵守（维持）即定基准并逐步完善，以便作业人员易于遵守。车间实行目视管理和管理实行标准化。
第七步：自主管理的彻底化
通过以前6步的活动，已获得了不少的成果，人员也得到了很大的锻炼，所以这第七步就要建立起不断改善的意识，不断地进行PDCA循环，结合公司的方针、目标，制定出适合自己的新的小组活动目标，做到自主管理的彻底化
C. 如何降低设备故障，提高生产效益
①就要加强点检、点检结果分析、换油这些简单的保养也系统化、原理、故障的现象等、合理维修:确保检修及时,将点检周期、故障周期预测。
②提高产品质量，增加产量，设备是一个重要因素。
③减少消耗、降低生产成本更是设备管理的主要内容。
D. tpm自主管理七大方法
TPM管理之自主保养的7个步骤：
第一步：初期清扫（清扫就是点检）
初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。同时通过清扫可有助于操作人员对设备产生爱护之心。
设备方面的目标：
1.除去垃圾、污垢，使潜在的缺陷显现出来
2.使老化，缺陷复原
3.寻找垃圾、污垢发生源
人员方便的目标：
1.通过简单的清扫工作，熟悉小组活动
2.圈长学习领导统御
3.通过眼看、手触提高珍惜设备的心思，持有疑问和好奇心
管理者的指导、援助：
1.通过职能模式，起模范带头作用
2.教导员工清扫重点处和清扫、注油、强化锁固的重要性
第二步：发生源、困难部位对策
为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此可采取消除或加盖、密封等对策。对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，也应采取有效对策，提高设备的可维护保养性。
活动内容：
1.进行飞散防止对策
2.改善清扫困难度，缩短时间
设备方面的目标：
1.防止垃圾、污垢的发生、粘附，提高设备的可靠性
2.确实维持设备的清扫状态，提高保全性
人员方面的目标：
1.学习机械的动作、加工的原理
2.以身边的垃圾、污垢为课题来改善设备，学习其思专方法，推行方法
3.对改善设备持有兴趣和积极性
4.体会改善成功的喜悦
管理者的指导、援助：
1.教导机械的动作、加工原理
2.通过哪里—哪里，什么—什么的分析技巧，教导分析现象的思考方法、手段
3.增加让改善构思具体化的频度
第三步：编写清扫、加油基准
根据第一、第二步活动所取得的体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。
设备方面的目标：
1.改善供油困难处（个所）
2.实施目视管理
3.确实维持设备的基本条件（清扫、注油、强化锁固）使防止老化的活动能够扎根
人员方面的目标：
1.制定自己的基准并遵守
2.指导遵守的要性，学习何谓管理
3.每个人都具有职责意识和团队精神
管理者的指导、援助：
1.准备润滑管理规定
2.教导润滑、点检，指导实际技能
3.教导清扫、注油基准的制定方法，指导协助编制
第四步：总点检
为了充分发挥设备的固有功能，要学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的缺陷并使之复原，同时使自己掌握必要的检查技能。对以前编写的基准可考虑不断完善，以利检查。
活动内容：
1.进行点检技能教育
2.进行总点检
3.改善点检方法，设备
4.制定在所定时间内能确实点检的基准
设备方面的目标：
1.复原，改善老化、缺陷
2.彻底进行目视管理
3.改善点检困难处
4.通过日常点检确实维持老化的复原状态，进一步提高设备的可靠性
人员方面的目标：
1.通过点检技能教育，学习设备结构，机能，老化判断基准，掌握点检技能
2.学习简单的缺陷处置办法
3.通过圈长在领导统御的教导，让成员因受教而习得领导统御的技能
4.学习点检资料（数据）的取得方法、总结方法、分析方法，指导其重要性
管理者的指导、帮助：
1.准备总点检点检表、手册、教材，进行总点检教育
2.编制总点检日程表
3.迅速处理委托工程
4.教导简单的缺陷处置方法
5.教导目视管理，改善点检困难处的方法
6.教导汇集点检资料
第五步：自主点检
在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上第四步学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。在学习和执行的过程中，还要不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。
活动内容：
1.编制自主保养基准、日历、总的完成设备为对象的活动
2.遵守基准，忠实的进行日常保全
3.以零故障为目标
设备方面的目标：
1.纠正个别改善的成果，应用于类似设备
2.对目视管理做综合修订
3.提高可靠性，维持保全
4.操作性能好的工程，设备
5.实现能了解异常为何的现场
人员方面的目标：
1.综合的来理解工程、设备
2.通过五官感知异常征兆，培养预防故障的能力，培养熟悉设备的操作员
3.让小组的自主管理能扎根
管理者的指导、援助：
1.决定自主、专门保养点检分担
2.教导基础的保养技能、简易诊断
3.讲一些将故障防患于未然的事例
4.教导工程，设备特有的结构、机能，使得全体能有系统的理解
第六步：保证工程品质
从现有的以设备为中心的活动向保证工程品质方面扩展，制定出管理基准，应彻底减少物、事等管理对象，尽量简化。
所谓应彻底的整顿，遵守（维持）即定基准并逐步完善，以便作业人员易于遵守。车间实行目视管理和管理实行标准化。
活动内容：
1.展开不流出不良的活动
2.进行不制造不良的活动
3.保证工程、设备，以零不良为目标
设备方面的目标：
1.修订品质保证项目
2.实现不良品不流向工程的可靠性高的工程
3.改定良品条件
4.实现不制造不良品的可靠性高的工程、设备
人员方面的目标：
1.培养熟悉设备、品质的操作员，使其成其技术人员
2.让操作员能够自主管理
管理者的指导、援助：
1.教导工程品质，良品（加工）条件
2.教导要求系—要因系—结果系之间的关系
3.教导易遵守的五个条件
4.教导QA易行的五个条件：良品条件明确（定量）、良品条件容易设定、良品条件容易变化、良品条件的变化容易被判知、良品条件容易复原
5.通过设备动作，加工原理来教导品质保证
6.由运转、保养品质保证、生产技术、制品设计部门分工一起编入品质体系
第七步：自主管理
通过以前6步的活动，已获得了不少的成果，人员也得到了很大的锻炼，所以这第7步就要建立起不断改善的意识，不断地进行PDCA循环，结合公司的方针、目标，制定出适合自己的新的小组活动目标，做到自主管理的彻底化。
活动内容：
1.维持
2.改善
3.继承现在的TPM水平
设备方面的目标：
1.维持零灾害、零不良、零故障，以更高的水准为目标
人员方面的目标：
1.让辅助课题活动得以扎根，挖掘自身问题，养成解决的习惯
2.预知异常，将故障、不良防患于未然
3.让自主管理得以扎根，可自主地将企业、工厂方针在第一线展开
管理者的指导、援助：
1.支持维持、改善、继承TPM水平的活动
2.进一步提高技术
3.以第二代TPM为目标
结束语
TPM管理自主保养是指企业员工自主地对企业实施全面的管理、维护和保养。自主保养的关键之处在于真正做到“自主”，使现场设备的保养、维护成为操作人员的自觉行为，使之成为工作人员一种良好的工作习惯和内在素质。
E. tpm四大支柱是什么
TPM管理有八大支柱。转载：http://www.chinatpm.com
支柱一、自主保养体制的形成
自主保养体制的目的是实现自己的设备自己进行保养，所以自主保养活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。
支柱二、保养部门的计划保养体制的形成
在部门中进行自主保养的过程中，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。
支柱三、个别改善
企业为了能够追求生产设备效率的最大化，能够使企业发挥出设备的最大性能。就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。
支柱四、设备初期管理体制的形成
为了能够适应市场的发展以及新的竞争力，企业必定会出现全新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。
支柱五、品质保养体制的形成
为了能够使企业的产品保持好最佳的状态，我们就需要对去相关的人员、设备、材料、方法、信息等要素进行相应的管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。
支柱六、技能教育训练
不管是企业的作业部门还是企业的设备保养部门，如果仅仅只有良好的愿望肯定是很难把事情做好的。因此我们必须加强技能的训练和提高。这里有一点需要说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。再则，随着社会的发展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训是工作的新的形式，我们要把学习融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。
支柱七、管理间接部门的效率化体制的形成
企业的其他间接部门的效率化主要体现在以下两个方面，这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活动，同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。
支柱八、安全、环境等管理体制的形成
要时刻贯彻“安全第一”这一认识，但是仅仅只是有这一的认识肯定是不够的，而是需要一套十分的管理体制来确保。对企业内部的卫生、环境也是一样的，而我们就应该不断的提高自身的意识，建立起一种管理机制，在目前来说，建立实施ISO14000的环境管理体系也不失为一种良策，这不仅可以保护好我们的工作环境们同事也能够提升我们企业的企业形象。
F. 制造业如何实现零故障
制造企业实现零故障是企业一直追求的生产目的，零故障就是最大限度发挥设备的功能，提高工作生产效率。那么要想实现零故障，企业应该怎样做呢？5S管理咨询公司指出制造企业如何实现零故障。
那么什么是故障？出现故障就是设备失去了规定的功能。
功能停止型故障：往往是突发性故障
功能下降型故障：是指设备没有达到其原有功能，往往是慢性型故障。
从故障发生的形式看，突发性故障其原因易于查明，原因和结果之间的关系比较明显，因而也比较易于制定对策。与此相反，在慢性情况下，造成故障和不良的原因很少只有一个，常常很难明确地掌握真正的原因，即原因与结果之间的因果关系不太明显，因此比较难以制定对策。
突发性故障，一旦发生，其损失较大，故而都会迅速设法解决。但是慢性损耗由于每次造成的损失不大，因而常常会视而不见。慢性损耗被长期放任不管主要有以下原因：
1、由于未弄清原因，就采取了错误的措施，结果当然不理想，连续几次，从而丧失了信心；
2、由于生产忙，没有足够的时间来停止生产线以采取根本性的解决措施，而只是作了些应急措施，因而经常发生慢性损耗；
3、虽然知道有慢性损耗，但对其量尚未掌握，或对损耗的程度没有引起足够的重视，所有没有采取措施；
4、没有认识到有损耗，一方面由于知识和技能的不足而发现不了损耗，另一方面对某些损耗认为是理所当然的、不得已的，如检查停机损耗、速度下降及修整损耗等；
5、这第五方面的原因是最不应该的，就是责任心不够，明明知道有损耗的发生，要么事不关己高高挂起，要么遇事推委、得过且过。一个人要是没有工作的热情和干劲，缺乏足够的责任心，那是什麽事情都干不好的。因为形成慢性损耗的原因往往是多方面的，并且其原因常常会变动，各原因之间相互重迭、交叉、组合、影响，多种原因绞合在一起，极难真正把握。因此作为对策，就应对所有可能形成原因的因素都制定相应的对策，使之维持于正常的状态。
要制定对策，首先要把握慢性损耗，因此作为减少慢性损耗的对策，我们要认识微小缺陷。
所谓微小缺陷，系指那些缺陷不明显，对不良、故障等结果影响小的缺陷。如灰尘、污垢、松动、泄漏、腐蚀、变形及温度、振动、声音等的异常等等。对这许多微小缺陷，人们往往认为不予处理也无妨碍，然而正是这些微小的缺陷，作为故障的种子已经播下，只不过现在以潜在缺陷的形式没有暴露而以。在日常工作中，我们对重大缺陷十分重视，一直采取种种对策来解决，但对这些微小缺陷，故障的种子却往往视而不见，其实我们只要暴露和消除这些隐含的微小的缺陷就可以避免很多重大的缺陷和故障。这是因为：
第一、微小缺陷积聚后会产生乘积作用，即：
☆诱发其他缺陷；☆与其他缺陷重合后，产生更大的影响；☆与其他因素间产生连锁反应。
第二、如果对微小缺陷放任不管，这些缺陷就会“长成”重大缺陷从而产生故障废品等。
那么如何去发现缺陷呢？通常要注意以下二个方面：
1、应具的基本条件所谓应具的基本条件就是从原理和结构的角度去分析设备所应具备的条件，或以功能为中心进行分析时的理想条件。这里包括：☆必要条件：如不满足这些条件，设备就不能运转的条件；☆充分条件：这也是希望条件，如果不具备这些条件，设备虽也能运转，但常常会引起故障和废品等。
2、认真对待微小缺陷☆在思想上充分认识到微小缺陷的重要性；☆了解微小缺陷的各种表现形式；☆提高技术水平以利发现缺陷；☆加强责任心，积极主动地发现和消除存在的各种缺陷。设备的各个零部件随着时间的推移会逐渐老化，而且程度各不相同，因此，定期测定老化状态，对达到一定程度以上的予以复原，这也可使故障和不良得到有效的避免。零故障的基本观点零故障的基本观点认为设备的故障是人为造成的；人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障；要从“设备会产生故障”的观念转变为“设备不会产生故障”；“能实现零故障”。
有人可能要问，按照零故障观点，设备岂不可以永久地使用下去了吗，这里我们要区分两个不同的概念就是自然老化和强制恶化。所谓自然老化就是虽然使用方法正确，但随着时间的推移，设备发生了物理和化学的变化，初期的性能逐渐下降。而所谓的强制恶化是指未按应有的方法作业，人为地促使了恶化。比如，应加油处未加油，或虽加油却量过少或周期过长。还有未进行应有的设备清扫等等，即该做的事没做，都会促使设备恶化。这样，设备的使用寿命就低于其应有寿命，大大短于自然老化的寿命。因此零故障观点的意义在于指导我们正确认识故障，做该做的事以避免强制恶化，延缓自然老化。
目前为止，之所以还存在很多故障，往往是没有抓住故障的真正原因。在故障发生前，通常都存在一些微小的、隐含的缺陷。如果在故障发生前，对这种不引人注目的、最终导致故障的潜在缺陷加以重视，并及时改善，就可以消除故障。
由此可见，潜在缺陷的明显化处理是“无故障”的原则。
为了实际推进这项工作，我们针对可能产生故障的原因，导出实现零故障的五大对策：
1、具备基本条件所谓具备基本条件，就是指清扫、加油、紧固等。故障是由设备的劣化引起的，但大多数劣化是由于不具备基本条件3要素引起的。
2、严守使用条件机器设备在设计时就确定了使用条件。严格按照使用条件使用，设备就很少产生故障。比如电压、转速、温度及安装条件等，都是根据设备的特点而决定的。
3、使设备恢复正常一台设备，即使具备了基本条件，保证使用条件，由于很难做到十全十美，因此设备还是会发生劣化，产生故障。所以使隐含的劣化明显化并使之恢复到正常状态。这意味着我们应经常地对设备进行正确的检查和预防修理。
4、改进设计上的不足有些故障即使采取了上述三种对策后仍无法消除，它们往往是由于设备在设计、制造、安装过程中的不足或差错所造成。对这类故障应认真分析并对这些缺陷加以改善。
5、提高人的素质所有的对策都要由人来实施，在实现零故障的过程中人是最根本的。首先，每个人都要有认真的态度，兢业的精神，其次，对故障有一个正确的认识，最后就是要提高操作和维修人员的专业技能。总的来说，我们在日常工作中要做好下面这几方面的工作：
防止劣化的活动：正确操作、准备、调整，清扫、加油、紧固等；测定劣化的活动：检查使用条件，对设备作日常、定期检查以早日发现故障隐患复原劣化的活动：及时消除隐患和劣化，使设备恢复到正常状态。
G. 如何降低设备故障，提高生产效益
1.设备点检表巡查与激励
设备点检是5S的内容之一，5S活动开展起来比较容易，可以形式多样，短时间内取得的效果明显，但大部分企业总是虎头蛇尾，能够持之以恒的企业少之又少。公司应该把点检表格中加入班长周抽检，设备管理员月检制度。
点检表格应该具体到现场设备的每一个点，制定规范详细，写入每个岗位职责，要求全体员工必须严格遵守，让每个员工清楚设备点检的具体内容，知道点检需要做什么、在哪里做，何时做，谁做，如何做以及做到什么程度。同时还要将点检表填写情况计入员工考核项。
另一方面，通过正激励的方式调动现场操作者参与设备点检，培养操作者养成设备点检的习惯。让操作者真正感受到认真点检对设备带来的效果。对参与设备点检的优秀的操作者给子物质和精神奖励。定期更新点检表格，对十设备点检中不经常变化的数据延长点检周期并加入新的需要点检的内容，保证设备点检的工作在不断的更新改进。设备点检工作要将被动实施变为主动行动。
检查评价过程由上级检查下级，逐渐过度到互检和自检阶段，由监督检查变为评比竞赛等形式。
通过以上两种方式来解决操作者设备点检不认真的问题。通过以上方式保证操作者的点检数据真实可靠，为了解设备状态提供了一份可靠的数据保障。
2.加强操作者的设备培训
根据TPM管理方法，员工是进行TPM管理中的关键环节。如何能做好TPM呢?对十企业来说合理有效的培训是提高员工素质的重要手段。公司历来不缺乏员工培训，可是每年虽然投入大量的金钱，却没有取得理想的效果，其根本原因是理论的东西没有真正用到实际，而实际的东西没能结合理论开展。到操作者设备使用不当造成了设备故障，得知操作者对设备相关知识了解太少。公司需要开展设备相关培训来帮助操作者认识和了解设备。培训内容可大致分为几个方面：
1）入厂设备操作培训，让操作者了解设备的操作方法和注意事项。
2）设备点检培训，培训操作者设备的点检部位、方法及手段。
3）设备自主保全培训，培训操作者正确的保养设备的方法。
通过以上3方面的培训，使操作者更加深入的了解设备，以后能够更合理的操作和使用设备。
3.完善自主保全
在TPM的管理思想中，一个重要的思想就是“全员参与”，而操作者所参与设备管理的一大重点内容就是自主保全。要开展好自主保全要解决一下问题。1操作者进行自主保全的内容完善。操作者要了解和清楚需要进行自主保全的内容。通过自主保全培训操作者能够掌握自主保全的知识。2自主保全使用的工具，在开展自主保全时，要善十使用合适的清洁工具达到事半功倍的效果。3建立一套完善的自主保全标准，操作者按照自主保全的标准进行设备保养，保养标准用图片的形式提供设备保养的位置、所需要的保养工具、保养的方法及保养频次。这样操作者就能按照保养标准进行保养，不但提高了工作效率同时保证了保养方法的正确性。4自主保全需要根据设备的状态进行及时更新。由于设备在不同时期的状态不同，所需要保养的部位自然也不同。根据现场管理中的PDC循环，去掉那些不需要保养的项目，增加需要加入的保养项目。保证自主保全一直处十更新状态。
自主保全的活动开展起来之后，要对操作者的自主保全情况进行评价，设立奖惩机制，对保养好的操作者进行奖励，对保养不好的操作者要进行批评教育，让操作者充分认识到自主保全的重要性。
4.建立专业点检机制
专业点检制度是一套加以制度化的比较完善的科学管理方法，它的本质是以与预防维修为基础，以点检为核心的维修方法，专业点检是找出设备问题的关键工作之一，它是状态维修的工作重点。公司专业点检处十一个初期阶段，点检内容只是停留在检查设备油品是否变质，防护是否完好。这些点检内容相对简单，并不能起到检查设备状态的目的。要想科学的制定专业点检，根据设备的结构，需要详细的制定点检位置、点检项目、点检周期、点检方法、点检分工及判定基准，因此，所有检查点都做到了定点、定法、定期、定人、定标。
接下来详细分析如何制定这些标准。1、定点，就是要确定设备点检的部位。2、定法、采用标准作业方法制定出检测手段。3、定期，针对不同部位，合理制定出点检周期。4、定人，将设备责任分区。让每个维修人员都有所负责的设备进行专业点检。5、定标，用数据来确定设备状态的好坏，避免了人为的主观判断。
除此之外还要对检测工具、点检人数有明确说明。这样就能够保证专业点检的准确性。
设备专业点检的内容主要包括：
.设备非解体定期检查
b.设备解体检查
c.劣化倾向检查
d.设备的精度测试
e.系统的精度检查及调整
f.零部件更换
5.合理的进行设备报废与更新
根据设备寿命周期理论，设备有二个寿命即技术寿命、管理寿命和经济寿命。当设备所需投入的人力维修和投入的资本更换备件已经大于设备所创造的利润的时候，此时再使用设备就已经不经济了，所以此时就要考虑进行设备报废。同时如果设备的产能过低，设备精度降低，也要通过技术手段进行改进改造，提高设备工作效率和精度。当通过技术手段无法对设备进行改造，同样要对设备进行报废。
科学的分析设备状态，合理的制定设备报废计划，坚决的放弃那些高能耗，低产能的设备。同时对那些仍处十偶发故障期的设备，可以通过技术革新等方法延长设备的使用寿命，为企业增加经济效益。
6.合理的进行原厂备件储备
根据公司备件的消耗规律和!故障发生规律，合理的建立备件安全库存。
对十突发备件，针对一些比较重要但进货周期长的备件进行储备。备件储备不能过高，这样会造成公司资金的积压，也不能过低，会导致备件储备不足，影响生产。在进行原厂备件储备的同时，还要考虑本地备件的筛选工作。采购部门需要找到一些品质较好的备件厂家来提供备件。对于一些进口备件虽然他不是关键备件，但是采购周期非常长，也可以考虑将其国产化。这样不但能够缩短备件采购时间，同时还能够降低采购进口备件的成本。
7.建立合理的计划维修
要想科学合理的建立计划维修，首先必须对所有的设备状态进行了解。对设备状态了解的方式有二种：1、设备点检发现的问题，通过设备点检表可以看出设备的各项指标的走势变化，进而可以分析到设备可能存在的问题。2、设备专业点检，设备专业点检是通过专业的点检，诊断出设备存在的问题。3、故障统计，故障统计中往往能够发现很多故障存在的问题。在找出设备出现的故障隐患后，就要合理的进行设备计划维修。对十小型故障隐患维修人员通过周计划维修将其解决，对十大型故障隐患，维修班将通过节假口检修进行修理。
8.持续的进行改进改善
1）对设备缺陷进行改进改善
通过故障统计，汇总出设备频发的故障，从中找出设备缺陷导致的故障。
成立专项小组，制定消除设计隐患的对策，有计划的进行设备改造，对改造完的设备进行跟踪，逐步建立良好的设备状态。
2）易损备件的改进改善
对于一些易损备件可以考虑进行更换，将质量较差的备件更换成质量好的备件，或将不适合设备使用的备件更换成适合现场使用环境的备件，延长备件的使用寿命，降低设备故障的发生。
3）对TPM管理制度进行改进改善持续不断的对设备管理制度进行改进改善，及时更新设备点检、自主保全、专业点检和计划维修等内容。保证这些管理制度适合当前设备状态的需求。
H. tpm污染源改善方式有哪几种
1.缺失什么就弘扬什么，为推行创下条件
如今，TPM已经为众多企业所热捧，这当然是好事，但要如何才能获得更好的效果呢？TPM几十年的发展过程中和推广过程中，形成了不同的流派，这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM，强调的是以自主保全为主，这是因为是以丰田是以改善以实现JIT准时化生产和人字边自动化为目标的生产系统，乃至整个供应链的改善为行动方案，并以TPM为支撑基础，而最终构架成完整的丰田运作模式，所以原始的TPM是以自主保全为核心的。韩国企业在推行TPM时，是以课题改善和自主保全双推动模式，运用比较成功的企业有三星、LG等。
而在中国推行TPM，对中国企业员工的行为习惯和企业特点，提出了以SOON体系为规范核心，以“6S”和“6H”活动为基础，以OPS和OPL课题活动为改善推动，并在中石化，重庆建峰化工，戴卡轮毂等企业取得良好的收效。
不同的企业，企业文化，管理水平各不相同，那么企业在选择按如何方式来推行TPM咨询，则应结合企业的实际情况进行导入。TPM一项全员参与的管理活动，虽然核心内容是对生产设施的自主保全，但在实施时却要受到各方面的影响，包括团队协作，各部门之前工作的配合服务意识，员工士气，领导层的决心等诸多因素的影响。所以企业在推行前应做好充分准备，营造氛围和软环境的平台搭界，包括激励机制设定，推行组织结构设定，样板线（机台）先行，最高领导者的决心等。兵马未动，粮草先行，只要做好充分的准备工作，TPM工作才会取得预期效果！
2.朝理想的姿态看齐，提升企业承载力
尽管TPM在众多企业运用都取得了一定的成效，但很多企业在推行之时，总会遇到很多问题，要么停止不前，要么反反复复，久而久之，员工就会对推行活动产生厌倦，最终使这项管理活动不得继续下去！笔者觉得应从以下几点进行考虑：
（1）TPM是以生产设施为关注对象的管理活动，但企业是以利润实现和持续发展而存在的，企业改善以生产流、供应链、商业模式为改善对象，因此TPM的自主保全活动应是动态的过程。企业运营就好比在担水，水桶里承载的是产品，水桶和扁担就好比我们的企业的设备等硬件设施，而担水的人就是企业运营者和员工。如何将水运到目的地-市场，不仅仅是对保证水桶的完好-TPM活动，更重要的是在担水的过程中要保持平稳和效率，以及是否能持续担水。所以对木桶理论应理解为动态的木桶理论，不仅仅要关注短板效应，更要关注在担水的过程中企业的承载力和担水在行进过程中的应变处理能力。在丰田企业，TPM是TPS的基础保证，而在我国企业推行TPM也应向理想姿态看齐，以实现企业持续发展。
（2）TPM活动是对现状的保持和维护，以保证在现有的状况下实现最大的效益。即便是生产现场的TPM做的再好，当目标达成后，依然会发现生产过程中的缺料，订单的不稳定，生产计划不准确等现象存在严重，TPM推进就会出现停滞现象，而使经营者和员工对TPM活动产生抵制情绪。笔者认为应该从两方面解决这些因素：其一，企业应通过对物料、订单、存在进行控制，通过全面改善活动，以实现对原材料库存金额的降低，原材料库周转增加，实现原材料仓库的零不必要库存，生产过程的零库存，以及零无订单生产，确保企业的采购、销售、生产各部门，乃至整个供应链避免不必要的浪费。其二，在实现TPM的生产保全后，要逐步对企业各部门，供应链推行TPM活动，从对有形的产品到无形的服务全面展开。
3.拙速巧迟、速度致胜
TPM的推进是以实现零故障、零不良、零缺陷、零事故为终极目标，但在激烈的市场竞争中，因为现代通讯的便捷，知识传递非常损速，只要竞争对手比你快一步，市场就极有可能让对方抢占，不仅仅是大鱼吃小鱼，而且快鱼也会将慢鱼吃掉，TPM如何快速推进，可参考以下几点。
（1）拙速巧迟，有五十分把握就要尝试去做。企业因为发展而存在问题，问题其实就是目标与现状之间的差距（问题=目标-现状），而这些存在的问题也会因为我们的忽视最终成为企业的老大难问题（比如地面集油、作业环境凌乱等），而这些问题又会掩盖住影响工作的真正原因（如设备漏油、故障源等）！管理学中有一个“牛鞭效应”的叫法，就是讲在问题的初期解决我们只要很很少的投入，而越到后期去解决的时候，问题就会被放大，要去解决就会需要更多的投入。企业在做推行TPM过程当中，一定要持续改善，将发展中存在的各种问题解决在初期阶段，不要觉得差不多就行，影响作业效率和质量的问题要在最快的时间内进行改善，企业同时也应树立一个允许失败的改善环境，让作业团队最大努力的发挥自己的聪明才智。丰田理念中有讲拙速巧迟的改善精神，意思就讲先快速的行动起来，然后在去规范，这和TnPM体系中“P-D-C-AN-D-C-A”双循环提升模式不谋而合，要推进好TPM一定要快速行动起来，因为你的对手不会等你，问题只会越积累越多，除非你不想发展，那么目标就会等于现状。
（2）充分整合、运用各种资源。我们不是为了为了推TPM而推TPM，最终TPM活动是为了改善现场作业效率和作业质量，而这些活动最终会转化为效益的增加。现代企业越来越认识到人在企业中的重要性，如何改善人的作业难度（包括作业流程、作业负荷、作业效率），发挥人的最大潜能，企业应改善员工的作业条件，整合和运用各种资源，这里的资源包括知识资源（TPM的理念本身，成功企业的经验成果，新方法新成果的运用……）、软件资源（ERP系统、IEM生产改善OEE全面提升系统……）、硬件资源（设备监测设备、SPC在线检验装置、治具……）等。
4.改善无止境。（IEM系统解析）-OEE全面提升方案。
问题=目标-现状，反过来说目标=现状+问题。企业要持续发展，目标总是越大越好，在发展过程中也是不断在调整目标，所以问题也只有越来越多，改善其实就是解决问题。笔者就IEM系统的OEE全面提升方案，作改善分析说明：
S计划班次：计划开机时间=日历时间-设备闲置时间，设备闲置时间取决于生产计划和非设备原因造成的停机（如外部停电、停水等原因），而生产计划则依据生产订单进行安排。
A实际开机时间：实际开机=计划开机时间-设备空闲时间，设备空闲时间通常是因为前欠料和生产不平稳而产生的。
B实际运行时间：实际运行时间=实际开机时间-（故障时间+调整时间），实际运行时间因为故障及换模、换线、作业等待而减少。
D实际操作时间：实际有效操作时间=实际运行时间-速度损失时间，设备通常因设备性能降低、设备设计制造不合理造成的瞬停现象及员工技能因素造成速度损失。
F合格品数：实际生产合格品所需要时间=日历时间-（设备闲置时间+设备空闲时间+故障时间+调整时间+损度损失时间）-（不良品生产时间+返修良品生产时间），注：不良品生产时间包含返修后不良品的生产时间。
可以看出，生产过程中的损失是非常多的，企业提升的空间和潜力是非常巨大的，要提升企业空间，可以从一下几点进行考虑：
1.降低设备闲置时间，生产计划取决于订单，库存是万恶之源，企业应按订单进行生产计划下达，如何取得更多订单呢，针对现代市场的个性化需求，少批量、多品种、短交期订单接纳能力将决定企业的订单多少，最终会反映到企业OEE数据上来，OEE值越高，说明企业接收订单能力越强；2.降低设备空闲时间，应欠料和生产不平稳会造成设备空闲，要降低设备空闲，好的做法可以参照丰田模式的：依照标准作业（标准手持、标准走动、标准时间）生产、平准化生产（合理分配工艺），一个流生产；3.降低故障时间，故障维修设备管理的核心，降低故障时间，从三方面入手：一是加强自主保全，使员工正确的操作设备，正确的维护设备；二是加强维修队伍的专业保全，提高故障响应时间和故障处理时间；三是建立润滑、点检预防机制，使设备故障防患于未然。
4.降低调整时间，做好工装、模具的管理，运用总成件等方式，降低换模、换线时间。
5.降低损度损失时间，通过对设备定期检修，局部改善降低损失时间，并制定标准作业工艺，对员工加强技能培训和TPM培训工作，保证每个人都按标准时间生产产品。
6.降低不良品生产及返修良品的生产，通过对设备进行品质改良，杜绝非设备原因造成设备不良品。当出现返修时，返修时间会造成性能开动率偏低于真实值，在生产中应用直通率和返修率进行控制考核！
I. 怎样实现TPM零故障
TPM管理的实施，追求设备零故障的目标，从而提升企业的生产效率。企业设备的故障主要包括人为的引起的故障，所以我们要想实现设备的零故障，首先要增强相关的知识，改善员工工作的方法和技能。
零故障的基本观点：
1。设备的故障是人为造成的，设备管理(TPM)重心在于人;
2。人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障;
3。要从“设备会产生故障”的观念转变为“设备不会产生故障”;
4“能实现零故障”。
有人可能要问，按照零故障观点，设备岂不可以永久地使用下去了吗，这里我们要区分两个不同的概念就是自然老化和强制恶化。所谓自然老化就是虽然使用方法正确，但随着时间的推移，设备发生了物理和化学的变化，初期的性能逐渐下降。而所谓的强制恶化是指未按应有的方法作业，人为地促使了恶化。比如，应加油处未加油，或虽加油却量过少或周期过长。还有未进行应有的设备清扫等等，即该做的事没做，都会促使设备恶化。这样，设备的使用寿命就低于其应有寿命，大大短于自然老化的寿命。因此零故障观点的意义在于指导我们正确认识故障，做该做的事以避免强制恶化，延缓自然老化。
目前为止，之所以还存在很多故障，往往是没有抓住故障的真正原因。在故障发生前，通常都存在一些微小的、隐含的缺陷。如果在故障发生前，对这种不引人注目的、最终导致故障的潜在缺陷加以重视，并及时改善，就可以消除故障。
由此可见，潜在缺陷的明显化处理是“无故障”的原则。
为了实际推进这项工作，我们针对可能产生故障的原因，导出实现零故障的五大对策：
1、具备基本条件
所谓具备基本条件，就是指清扫、加油、紧固等。故障是由设备的劣化引起的，但大多数劣化是由于不具备基本条件3要素引起的。
2、严守使用条件
机器设备在设计时就确定了使用条件。严格按照使用条件使用，设备就很少产生故障。比如电压、转速、温度及安装条件等，都是根据设备的特点而决定的。
3、使设备恢复正常
一台设备，即使具备了基本条件，保证使用条件，由于很难做到十全十美，因此设备还是会发生劣化，产生故障。所以使隐含的劣化明显化并使之恢复到正常状态。这意味着我们应经常地对设备进行正确的检查和预防修理(也就是设备管理)。
4、改进设计上的不足
有些故障即使采取了上述三种对策后仍无法消除，它们往往是由于设备在设计、制造、安装过程中的不足或差错所造成。对这类故障应认真分析并对这些缺陷加以改善。
5、提高人的素质
所有的对策都要由人来实施，在实现零故障的过程中人是最根本的。首先，每个人都要有认真的态度，兢业的精神，其次，对故障有一个正确的认识，最后就是要提高操作和维修人员的专业技能，可以进行相应的TPM培训，也可以邀请TPM培训师对员工进行TPM知识讲解。
总的来说，我们在日常工作中要做好下面这几方面的工作：
防止劣化的活动：正确操作、准备、调整，清扫、加油、紧固等;
测定劣化的活动：检查使用条件，对设备作日常、定期检查以早日发现故障隐患
复原劣化的活动：及时消除隐患和劣化，使设备恢复到正常状态。
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