鱼骨图分析方法等级

1. 鱼骨图的标准

鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram)
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。
头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
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二、鱼骨图的三种类型

A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）
B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）
C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）

2. 鱼骨图类型有哪些

鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。其特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因，有助于说明各个原因之间如何相互影响。
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，

鱼骨图
并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。鱼骨图也称为因果图、因果分析图或石川图（根据最先提出这一工具的品质管理权威石川馨（Kaoru Ishikawa译名）的名字命名）。它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因。

3. 鱼骨图的分析法是

鱼骨图分析法简介

鱼骨图（又名因果图、石川图），指的是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等几类。

鱼骨图由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。其特点是简洁实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”处。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因。

(3)鱼骨图分析方法等级扩展阅读：

鱼骨图分析法要点

1、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物”层别，应视具体情况决定。

2、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如……不良）。

3、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。

4、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策

4. 鱼骨图分析法

鱼骨分析法，又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。

鱼骨图(Fishbone analysis method)是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图主要用于工商管理中建立分析模型。

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案例：利用鱼骨图对某炼油厂市场营销问题的分析

鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，具体如图所示：

“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。

参考资料来源：网络-鱼骨分析法

5. 鱼骨图分析法需要注意什么

我对于鱼骨图分析法的理解仅限于鱼骨架构，应该和正常的为思维导图导图差不多的画法，只不过结构变换而已。想着还是蛮简单的，只需要为大家演示一下，鱼骨图的使用方法即可。后来自己度娘了一番，发现，并不是想象中那么简单，原来鱼骨图分析法的使用有它自己的套路。所以在解释XMind鱼骨图之前，我先把一些概念性的注意点给大家梳理一遍。

一、鱼骨分析法类型：

1.整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）；

二：鱼骨图（.com/www.xmindchina.net）分析法原理：

当问题出现时，大家一起来讨论问题产生的根源所在，找出主要问题出现在哪些环节，以及需要重点解决的问题。并区分哪些是先天的限制因素，是否可以通过努力去改进；哪些是由于条件的限制暂时不能改进，但是否可以通过改进其他问题进行弥补。

三：鱼骨图分析法因素：

1.人：人为（如：产品知识不够、心态或情绪出现问题）

2.机：硬件（如：相关硬件机械出现问题、如电脑系统）

3.物：货品（如：存货不够、断色断码、货期延迟）

4.法：方法（如：促销安排、推销方法、陈列布置）

5.环：环境（如：市场大环境、天气原因）

四：鱼骨图分析法步骤

1.查找要解决的问题，这个问题便是鱼骨的头部。

2.依据5个因素，依次找出每个元素中可能出现的原因。

3.列出这些问题的原因后，至少要列出20个解决方法。

在制作XMind鱼骨图之前，需要了解的一些规则基本都在这里了,希望对你有帮助。

6. 鱼骨图怎么去分析

转载以下资料供参考

鱼骨图分析要点：
a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；
b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；
c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）
f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因；
2、绘图过程
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨
B、画出大骨，填写大要因
C、画出中骨、小骨，填写中小要因
D、用特殊符号标识重要因素
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行

鱼骨分析法使用步骤
(1)查找要解决的问题；
(2)把问题写在鱼骨的头上；
(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？
(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。

7. 鱼骨图法怎么理解

鱼骨图法也叫因果图，主要是利用5M因素分析问题的一种方法。 5M因素包括人、机、料、法、环5个方面，“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。 5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。

8. PMP的鱼骨图是怎么用的

鱼骨图（鱼骨图由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图、因果图），指的是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等几类。

鱼骨图不属于PMP，由于PMP的项目管理中需要运用鱼骨图，所以才会被大家所认识。

制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。

1、分析问题原因/结构。

A、针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）。

B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。

C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。

D、分析选取重要因素。

E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。

分析要点：

a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物”层别，应视具体情况决定；

b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如……不良）；

c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；

e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）；

f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。

2、鱼骨图绘图过程

A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；

B、画出大骨，填写大要因；

C、画出中骨、小骨，填写中小要因；

D、用特殊符号标识重要因素。

要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。

摘自网络

9. 常见的分析风险方法

风险是对于特定目标的尚未发生、可能发生的正面或者负面的影响，对风险主要从可能性与影响程度两个方面进行评价；本文中论述的风险均为负面的风险。风险管理过程包括明确环境信息、风险评估、风险应对与监督与检查四个环节。
1、明确环境信息
明确环境信息主要包括外部环境、内部环境、确定风险准则三个方面。在进行方法开发时应当明确内外部环境，包括法规或者规范的要求、利益相关方（如QC实验室）的需求、设备与耗材供应商的产品更新计划、实验室设备状况与人员水平等；还应制定相应的风险准则，包括如何度量风险的可能性与影响程度，如何对风险进行分级，不同等级的风险应对如何应对，如何评价风险可以接受等。
2、 风险评估
风险评估主要包括风险识别、风险分析、风险评价三个环节。
风险识别是发现、列举和描述风险要素的过程。风险识别是通过识别风险源、影响范围、事件及原因和潜在的后果等，生成一个全面的风险列表。分析方法开发阶段进行风险识别时应当让所有相关人员直接或间接参与，采用多种形式，如实验室应当将同类分析方法曾经发生的问题汇总作为风险识别的参考，可自行内部相关领域的资深人士，查阅相关文献，对利益相关方进行访谈，必要时可采用相关工具如鱼骨图、FMEA等。
风险分析是根据风险类型、获得的信息和风险评估结果的使用目的，对识别出的风险进行定性和定量的分析，为风险评价和风险应对提供支持。方法开发阶段的风险分析是指根据已确定的风险准则对已识别的风险的可能性与影响程度进行度量，对于技术方面的风险如溶液稳定性、样本量、仪器响应值的波动等，可以结合实验数据与统计学工具进行定量分析，其他来源的风险如利益相关方需求、仪器型号的变化等可进行定性分析。一般情况下方法开发时的风险分析首先采用定性分析，初步揭示风险等级与主要风险，随着研究的推进与对方法性能的理解的加深，再对风险进行具体的定性与定量分析。
风险评价是将风险分析的结果与组织的风险准则比较，或者在各种风险的分析结果之间进行比较，确定风险等级，以便做出风险应对的决策。
分析方法开发阶段的风险评估一般由方法开发执行人根据相关理论与经验进行判断，由于理论水平、经验、风险接受能力、利害相关等多方面因素的差异，不同执行人风险评估的结果各有不同，因此在进行风险评估时，执行人应当充分收集各方意见，咨询资深人士指导，对分析方法的风险进行全面系统的评估。
3、风险应对
风险应对是处理风险的过程，对于负面的风险一般有规避、减轻、转移、接受四种方式。在分析方法开发时对于已识别的全生命周期的风险，可基于对方法性能、样品性质及外部环境等多重约束，采用适当的应对措施