全面性分析问题及解决方法

① 如何全面的深入的分析一个行业存在的问题。希望能得到一个方法论，强调分析的方法，逻辑性。

理性的兰德人是如何管理以及决策的!

主题：在组织内实施理性管理

"理性管理"的目标：在于充分利用组织内人员的思考能力，并以这种能力解决组织的问题。

达成这一目标的方法：给予成员执行工作所需的观念性工具，以及一套他们可以共同使用的方法与技术，以便让他们搜集与处理资料，来解决问题、做成选择。预知未来有关事项并且将复杂的状况分解为可以控制可以管理的部分。此外，必须为他们提供一个支援性的机构，以使团队协调使用这些理念的方式，可以在此一组织内繁荣茁壮地成长。
在组织日常工作中，使用最广泛的四种思考模式——找出原因，选出最佳的行动路线，预见未来的问题，以及使复杂的状况变得能够管理等——每个组织成员都可以透过"理性程序"的实施予以磨练，使其更具有生产力。如果能仔细这样做的话，整个组织的生产便会提高。品质的责任从组织的中心开始，像涟漪一样越来越向外扩大。

理性程序的实施，使组织更能达到高效率，而且充满活力，这个目标就是每个管理者，都相信能够达到，但却很少能达到的。

（另：成功的七个基础条件：

1、使用"理性程序"理念所欲获得的成果以及想达成的目标，必须定义清楚，并能为最高管理层和所有参与者所了解和接受。所有的人员都必须支持这些理念在组织内的使用；包括在各阶层以及各种管理状况中。

2、"理性程序"理念推广的方式要让人觉得：

a.它们是实用的，而且对那些使用的人有好处；

b.它们与工作有关；

c.它们很容易在日常真实状况中。

3、"理性程序"理念的应用，不是任其自然发展，而是透过某些技术来引导，这些技术能让人们看到成功的曙光，从而确保其作为实用工具的可能进而成功。

4、组织内的系统和程序，经过修正及重新设计，以便配合"理性程序"理论，并做最大利用，从而使运用制度化，"理性程序"的四种思考模式，便成了作业的标准方式。

5、对于那些运用"理性程序"理念，处理组织有关事项及决策的人，以及那些督导及管理这些理念运用的人，要能给予奖励及个人成就感。"理笥程序"先是大家所喜欢使用的方法，最后成为自动的思考与工作方式。

6、"组织"有持续的后续活动，以加强及磨练这些已经获得的能力，并将其应用延伸到组织的新领域，借以再度申明最高管理阶层对于应用"理性程序"的决心。

7、对于"理性程序"的应用成果，持续的监测和评估，对于其进展情形能根据最初目标加以评鉴，并且将这些成果的回馈，提供给所有有关人士。）

第四号 兰德决策元素

组织焦距法与个人焦距法

这是装置"理性程序"两种截然不同的方法。组织焦距法是最高管理当局为了某些特殊的事项而引进理性程序。而从焦距法则是组织先选一群相当数量的使用者，让他们用"理性程序"来工作，并解决他们责任范围内的有关事项。

第五号 兰德决策元素

问题分析术

"问题分析"乃是一种有系统的解决问题的过程。它并不排斥经验或技术知识的价值，相反它帮助我们这些经验及技术做最佳的利用。

成千上万的人都运用过这些技术来解决问题，他们原先认为问题无法解决，或者需要花上更多的时间及金钱才能解决。如果他们能够持之以恒地使用这种方法，大部分的问题就可以解决。问题分析技术，使我们能将有关问题资料的搜集及评估工作做得很好。然而，这种方法亦有其限制，如果我们无法追踪到解决问题所需的关键资料，这项问题便继续向我们挑战，没有任何方法或途径可以解决它，不管这些方法或途径是多么的有系统或完备。"问题分析术"只是一种方法，而非一种万灵丹。

l 定义问题的标准

在每一个问题中，都未达到预期的绩效水准，而造成此种绩效难以令人接受的原因则不明。

l 问题分析的技术

——对于问题加以定义（偏离以前水准还是自始就未达到过）

——从四个层面对问题加以叙述：问题确认、发生地点、时间以及问题广度等。

——在这四方面撷取关键资料，以便分析可能的原因。

——测验各原因，以便指出最可靠的原因。

——证实真正的原因。

第六号 兰德决策元素

常规问题分析的四个主题

1、管理阶层的问题分析询问技术。

2、方法步骤的浓缩使用。

3、解决"实际"表现绩效从未达到"应当"绩效的情况。

4、在团队情况下运用这些技术。

第七号 兰德决策元素

潜在问题分析

"潜在问题分析"主要的乃是一种导向，一种态度，它的基础是一项信念，亦即人可以走进未来。看看它占有什么东西，然后回到现在，在效果最好的时候，立即采取行动，"潜在问题分析"是一种思考模式，使我们能改变和改善未来的事件。它是一种有系统的思考过程，使我们能发现和应付那些可能发生，和如果发生将造成伤害的潜在问题。

"潜在问题分析"提出两个基本问题，"有什么可能会出差错？""我们现在能做什么来对付它"？所要求的四种基本活动则提供了"潜在问题分析"的基本架构：

1、找出易出问题的地方：我们可能受到的最大伤害的地方在哪？什么样的改变对我们影响最大？

2、在最易出问题的地方，找出潜在的特定问题。这此进构成严重威胁，需要我们立刻采取行动的特别状况。

3、找出能够防止特定潜在问题的行动，这些行动乃是针对那些具威胁性的变化的可能原因。

4、对于那些无法完全预防的潜在问题，找出可以使其影响减至最低的应变行动。

"潜在问题分析"并不是一种找麻烦的否定行为，而是积极寻找方法，以避免或减轻未来可能出现的麻烦。因此，"潜在问题分析"乃是管理者或组织团队所做的活动中，报偿最大的一种。它为个人和组织提供了最佳的机会，使他们能依照自己的远见和希望建立自己的未来。"潜～析"乃是我们今日可用的最为精致的工具之一，它使我们能够学到最后思考方式，用来管理关心，未来而且消息灵通的工作团队。

l 四种基本的活动框架

"潜在问题分析"技术不多且容易了解，如下棋一样，学会容易下好难，这四种活动是：

1、找出一项计划、作业、方案等的弱点。

2、从这些弱点中，找出可能对我们的作业产生相当大的不利影响，而值得我们现在就采取行动应付的"特定潜在问题"。

3、找出这些潜在问题的可能原因和能够防止它们发生的行动。

4、如果预防行动失败或任何预防行动都无效时，如何紧急应变。

你所采取的行动、规模大小或复杂简单，各有不同，决定采取哪一种行动——预防性的或紧急应变式的——要视"潜在问题分析"的对象、经济观战、实施可行性以及常识而定。每一项都要成本，因为它需要我们分配资源，来预防可能发生的问题的未来，最划算的方法当然是以最小的成本获得高度的回收。一项很简单的预防行动，如果能显着减少我们未来面临某一严重问题的可能性，那便是很划算的投资，而一项复杂而昂贵的方案，如果只不过是为了防止一个不太可能发生的小角，那它就是不划算的投资。

l 一种不一样的决策过程

"问题分析"和"决策分析"：一步接一步，以有秩序且完整的方式，产生一个合科逻辑的结论。

"潜在问题分析"与它们不一样：它包括四个逻辑上连续的步骤，然而我们可能会找到无法预防的潜在问题和可能原因，如果碰到这种情形，我们必须跳过预防这一步，直接去设计应变行动，使潜在问题的影响减至最低。

l 何时使用"潜在问题分析"：只有经验和灵感告诉你。

"潜在问题分析"乃是一种技术，使管理者能够充分运用其过去的

第八号 兰德决策元素

"选择"的思考模式

决策分析乃是一种有系统的程序，它的基础便是我们在做选择时所使用的思考模式，而决策分析技术则是此种思考模式的补充和升华。

1、我们了解必须做某种选择这一事实。

2、我们考虑哪些是选择成功的特定要领。

3、我们决定哪一点的行动最能满足这些要项。

4、我们考虑我们最后所选择的行动，会有什么可能危及其成功和安全的风险。

l 良好决策的要素

人们能否作出良好的决策，要视以下之要素而定：

1、对于必须予以满足的特殊要项所做的"定义"；

2、对于所有的选择方案所做的"评估"；

3、对于这些选择方案所可能产生后果的"了解"。

良好的决策，必须充分考虑"所需完成事项"，任何选择方案如果无法完成所需的工作，可说一无是处。

决策分析的目的，便是要找出需完成的事项，导出完成这些事项所必须具备的特定标准，评估与这些标准有关的可行方案，并且确定各方案的风险。

下面解释决策分析过程中的要素及运用过程：

一、决策分析构面1：决策声明

"问题分析"中以一项"偏离情况叙述"开始，包括"为什么"、"决策分析"中以"决策声明"开始，包括"什么目的"、"哪一个"以及"如何"。

决策声明为我们提供以后要做的一切事物焦点，并为我们的选择订出范围。我们要订的标准也将源于决策声明，从而详细描述此一决策所需的条件，我们对于可选择方案的判断将根据这些方案是否符合这些条件而定。

决策声明要能指出某种行动，以及所需要的结果：挑选一位经理或设计一套制度它也要指出决策做成的"层次"。

二、决策分析构面 2：决策的目标

"目标"是决策的标准要件，也就是决策所欲完成事项的明确细节。

决策分析不是要找出一条行动路线，然后建立一套理论来支持这一路线。相反，乃是从所需完成事项这一点出发，然后朝最能完成此一事项的选择方案前进。

"目标"乃是以达成目的为衡量标准，因此只有清楚的衡量标准，我们才能做出合理的决策。

三、决策分析构面3：必要与需要

"必要"的目标是保障成功决策所必须要有的东西。

"需要"首先是"必要"，然后再选其中之最优的。

如"在本行业中具有两年经验"（必要）

"在本行业中最有经验的"（需要）

关系：

"必要"的目标决定谁上场玩球。

"需要"的目标则决定谁该赢球。

四、决策分析构面4：选择方案

决策时要尝试做"平衡"的选择，一项方案就算最能完成目标。如果具有严重的风险，也不算得是最好的选择。

如果我们必须而且只能选择一个方案的话，这项方案是否值得接受。

五、决策分析构面5：选择的后果

本步骤是找寻所有可行选择方案可能会产生的不利后果。决策分析探讨的很少是已经确定的事，一项拟议的行动愈是深入未来，确定性愈低。而正是由于这种不确定性，决策分析才需要我们的判断、评估、经验以及本能的直觉。决策分析虽然是一种讲究方法的有系统的过程，但它亦可以成为一种具有创意和创新性的过程。

第九号 兰德决策元素

五大类决策分析

决策情况可以分成五大类：

1、需要探讨大量资料，并牵涉到许多人的复杂情况；

2、只牵涉两种选择"是与否"的决策，这种决策乃是要决定究竟应采取或排斥某一行动路线，或以另一种方式来做某件事情，还是要继续使用以前的方法。

3、决定某一单独的拟议行动路线，是否健全而值得付诸实施的决策。

4、决策者或决策团队，必须从一项原始选择方案做决定。

5、例行的决策：雇佣、购买设备或服务、发展人事政策及其它的每日决策。

A、复杂的决策

若是决策相当困难和复杂，那么一次只宜采取一项步骤，对决策做成过程的三项要素：目标、选择方案和潜在风险，则更需要集中注意力。资料越是无形和无法量化，越是需要在做成决策的过程中考虑个别的输入，也更需要一个有系统的方法来处理资料和不同的判断，以便产生一个成功的结论。

"决策分析"应具有弹性，可供个人使用，也可由临时团队使用；可让全部或局部使用，并能修改及调整，以适应各个情况的独特需要，同时也可以被用来做某些决策的标准作业程序。

对于组织的最大好处，在于它能提供一套共同语言和方法，使大家做成相同决策。

B1：是或否？我们是否应接受或排斥某一行动路线？

2、是或否？我们是应当换个方法，还是因袭从前？

对于两头的熟悉是"否"这一选择的强有力的优点。

3、是否最佳决策

有时由于志向太小，以至于所创造出来的典型比不上日常的做法，此所谓"层面"不够。

C. 发展选择方案

没有现成可用的选择方案，此项工作便是要"找出一个方法"来做某事。

"找出一个方法"这指令，常常为管理者所误解。他们的反应乃是开个会议，将所有构想摊开放在桌上。他们在尚未清楚以前，便提出一系列选择方案，结果是，这些方案会满足会议中的一般目标，但是并不能做为一套成功解决方案的逻辑步骤。

比较起来，一群具有整套清楚规范目标的人，他们便能有一个立即的架构，能够让他们用来比较及评估构想。在这样的背景之下，构想本身便具有较高的品质。在这套"标准格式"之内，"不要对构想先下断语，否则你会窒息创造力"，这句警语乃是千真万确的。

D. 把"决策分析"作为标准程序

兰德的客户中，有许多都要求把"决策分析"技术，当作组织内部做选择时的标准作业程序，组织所做的事情便是要最高层制定首例与规则。举例来说，有些公司风在要求所有员工的雇佣、调职、升迁等，都要按"决策分析"的标准格式来做。同样的标准、所有人事决策的目标，都是清楚而有记录的。

E. 不利后果：决策失误

如果我们寻找决策过程中的定时炸弹，那么对于某项选择不利后果的缺乏注意，仅次于未能作耿健全决策声明。

在决策过程中，我们从一项简明扼要的声明，导出施工标准，以便完全定义该项目的成就，这些要求标准使我们能够就特别的议题，判断我们的选择方案，然后，再透过归纳以一种有系统的评估和注释方法，来将这些判断的范围缩小，从而达到最后的结论。

不过任何人都不能保证作出完美的决策，但决策分析由于能提供一套有系统的架构，以便让评估选择方案，从而达到降低发生错误。

第十号 兰德决策元素

状况评4步骤

1、如何认识需要我们采取行动的状况；

2、如何将重叠和令人困惑的问题分开；

3、如何设定优先次序；

4、如何有效率的管理许多同时进行的活动。

第十一号 兰德决策元素

特尔斐法

特尔斐法是兰德公司的一个杰作，作为全球120多种预测法中使用比例最高的一种。其过程是："利用一系列简明扼要的征循表和对征服意见的有控制的反馈，从而取得一组专家的最可结的统一意见"。

第十二号 兰德决策元素

侦测环境

预测不是和来观赏的，而是用来让机构成长，扩张或是获利的，更多的是用来竞争的。美国当代最着名的策略管理大师波的成名作就以《竞争策略》为题。因此，策略的制定必须考虑机构所处的环境，让规划出来的策略引导机构在大环境中求生存、发展或是击败对手。

所谓环境，即报章杂志评论文字经常提到的经济环境、社会环境、文化环境、科技环境、法律环境等这些都是机构所面临的外在环境，它们以不同的重点或层次呈现。

对决策规划而言，这些大的外在环境的确需要有人去侦测、了解并收集其情报，但这些"大"环境的资料并不是决策规划所需情报的全部。

第十三号 兰德决策元素

头脑风暴法

头脑风暴法专家不但应由下列人员组成

方法论学者——预测学领域的专家

设想产生者——专业领域的专家

分析者——专业领域的高级专家

演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家

头脑风暴法所有产生者，都应该具有较高的联想思维能力，在进行"头脑风暴"（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中所讨论问题的环境。有时某个人所提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想（可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想）。往往是前一个提出设想的基础之上，经过"思维共振"的头脑风暴，迅速发展起来的，以及对两个或多个设想的综合。因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家组集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构的总体效应。

② 全面方法是什么意思

全面调查就是对需要调查的对象进行逐个调查。这种方法所得资料较为全面可靠，但调查花费的人力、物力、财力较多，且调查时间较长，不适合一般企业的要求。

常用于为分析对象找到更深层次的问题根源。难点在于我们要理解从哪个角度进行“细分”与“深挖”才能达到分析目的。就好像高中课程中解几何题一样，如果找对了“解题思路”，问题就迎刃而解；如果“解题思路”错了，劳心费力不说，问题还解决不了。

在实际应用中，细分有许多不同的方法，就如同我们在解题时，有各种不同的“解题思路”一样。有时候，面对同一个问题，两个不同的解题思路都可以达到解题的目的；但更多时候，只有唯一正确的解题思路才可以正确地解题。所以，在分析之前，选择正确的‘细分’方法便非常重要。

(2)全面性分析问题及解决方法扩展阅读

全面性分析方法的优势是能够获得多功能的全面地分析资料，使用全面分析方法，能够比较全面地认识问题。

但是需要投入大量的资金和时间，而使组织往往因此限制而导致分析工作搁浅。另外，全面地分析方法工作浩繁，头绪较多。因此它在任务简单，程序性、操作性强和人际关系不太复杂的组织中使用有为更有效。

③ 如何加强正常情况下对潜在问题的分析和思考调研

专题调研是人民政协履行职能的一项经常性工作和基础性工作，也是做好政协工作的基本功和必修课。调查研究的目的是为了了解情况、研究问题、提出建议，服务于党委、政府的中心工作，促进党政科学民主决策。政协调查研究的成果是调研文稿，包括调研报告、提案、建议案、会议发言材料、社情民意信息、批评建议等，这些都是人民政协开展工作、履行职能、发挥作用的重要形式。
在党中央高度重视政协工作、人民政协事业正处于蓬勃发展的新形势下，搞好调查研究、提高调研质量显得非常重要，是各级政协组织、广大政协委员和政协机关工作人员必须认真思考和高度重视的问题，也是一项重要的工作目标和任务。本人认为，要搞好调查研究、提高调研质量，应该从以下方面努力。
一、提高思想认识
在政协工作中，为什么要重视调查研究、提高调研质量？我认为，主要基于四个理由：
第一，是履行政协职能、发挥政协作用的需要。要发挥人民政协在我国政治生活和经济社会发展中的独特作用，必须围绕团结和民主两大主题，认真履行政治协商、民主监督、参政议政职能。而政协三项职能的履行，都离不开调查研究。特别是履行参政议政职能与调查研究关系密切，没有调查研究就不能很好地建言献策，参政议政就可能参不到点子上、议不到关键处。《中共中央关于加强人民政协工作的意见》明确规定：人民政协的参政议政是对政治、经济、文化和社会生活中的重要问题以及人民群众普遍关心的问题，开展调查研究，反映社情民意，进行协商讨论，通过调研报告、提案、建议案或其他形式，向党和国家机关提出意见和建议。这说明，搞好调查研究是政协履行好三项职能，特别是提高参政议政实效的重要条件。
第二，是推进党政决策科学化民主化、发扬社会主义民主的需要。党的十七大报告提出要推进决策科学化、民主化，即要完善深入了解民情、充分反映民意、广泛集中民智、切实珍惜民力的决策机制。人民政协作为发扬我国社会主义民主的重要政治形式和组织形式，通过调查研究、建言献策、参政议政，能够促进党委、政府及有关部门的科学决策和民主决策，有利于发展我国社会主义民主政治，建设社会主义政治文明。
第三，是加强执政党能力建设和参政党建设的需要。一方面，科学决策能力和对国内外重大问题的把握能力，是党的执政能力的重要内容，通过人民政协积极有效的调研建言，能够对中国共产党执政能力的提高起到促进和推动作用；另一方面，作为参政党，参政议政是各民主党派的主要职能，而通过搞好调查研究和提高建言献策水平，能够提高各民主党派的参政议政能力，更好地发挥参政党的作用。提高中国共产党的执政能力和参政党的参政议政能力，有利于中国特色政党制度建设，有利于坚持和完善我国的基本政治制度。
第四，是加强政协机关自身建设的需要。政协机关是服务机构和办事机构，认真组织开展政协调研工作，努力提高政协调研服务质量，是政协机关的重要工作任务，也是政协机关工作人员的重要职责。政协机关工作人员在开展调查和调研文稿准备过程中，不仅承担联络组织协调等事务性工作，而且还承担参与调研课题确定、调研方案拟订、部分文稿起草等文字性工作，搞好调查研究，把政协调研工作做扎实做出成效，准备高质量的调研文稿，有利于提高政协机关工作人员的业务素质，提高政协机关服务调研工作及服务履行职能工作的能力和水平。
二、坚持基本原则
政协调查研究应遵循一定的基本的原则，以便调研工作沿着正确的方向发展，达到事半功倍的目的，取得实实在在的效果。为此，需要坚持以下六项基本原则：
第一，目的性原则。调查研究不是无的放失、无病呻吟，而是以解决实际问题为目的。不是从解决实际问题出发，没有解决实际问题的任务和要求，就不能叫调查研究，如一般的参观、考察等，目的只是大概地了解情况，增加对事物的感性认识，就不能冠以“调查研究”之名。调查研究的过程就是提出问题、调查问题、分析问题、解决问题的过程，每一次调研都必须要有十分明确具体的目的与要求。
第二，真实性原则。调查研究的首要任务是弄清事实真相，把发展现状搞清楚，把问题和原因找准，这是认识事物本质的前提，是得出正确结论的基础，是取得调研实效的保证。这就要求在调查中做到真实准确、客观公正，去伪存真、由表及里，深入基层、深入群众、深入现场，掌握大量的第一手资料，避免从书本到书本、从资料到资料、从文件到文件，参加调查的同志要有实事求是、认真负责的调查态度，一丝不苟、艰苦细致的调查作风。
第三，全面性原则。对特定问题的调查研究，要从多角度、多方向、多方法、多途径去调查、分析、考虑和对待，以便了解和掌握事物的全貌，即使是局部性调研课题，也要先对全局性工作有所了解和认识，以避免在调研中犯以偏概全的毛病。同时，要通过比较分析对特定问题进行全面了解和准确把握，如通过纵向比较，对事物历史发展过程及其变化趋势进行分析研究；通过横向比较，对不同地区或国内外同一问题的同异点、产生原因、做法经验等进行分析研究，以便把握正确方向、吸取经验教训、少走弯路错路。
第四，整体与局部相结合的原则。在调查研究工作中，既要了解整体，也要分析局部，以便从整体与局部相结合的角度对问题进行准确把握。在对特定问题整体认识的基础上，需要对其不同层次或方面进行调查分析；在对事物区域整体认识的基础上，需要选取其中有代表性的几个局部地区进行调查分析；在对事物总体共性问题认识的基础上，需要采取解剖麻雀的办法，对若干微观个体的个性问题进行调查分析。
第五，定性与定量相结合的原则。事物都有质和量两个方面的界定与表现，对特定问题的调查研究应该做到定量分析与定性描述相结合。对事物的成绩、问题、原因等情况有具体数据资料作说明、佐证，能够达到精确、真实、有说服力的效果；对事物的观点提炼、定性描述，能够起到提纲挈领、认识性质、把握本质、切中要害的作用。当然，数据引用要恰当，要能够说明问题，不能过多过滥，观点提炼要准确，不能像文学作品那样有过多的修饰和夸张。
第六，理论与实践相结合的原则。实践以理论为指导，理论是实践的升华，二者密不可分。调查研究的对象是现实发展中的事物和问题，着眼实践，着力研究解决实际问题，是调研的根本任务。但调查研究又离不开科学理论与方法的指导，离不开对党的路线、方针、政策的领会，离不开对客观事物发展规律与变化趋势的把握。调查研究脱离了理论指导，就可能就事论事，产生片面性和盲目性，得不出正确的结论，找不到解决问题的有效办法。只有理论与实践相结合，才能既脚踏实地又立意高远，既立足现在又着眼未来。
三、把握关键环节
对于调查研究及形成调研文稿全过程的每一个阶段都应该认真对待，但关键是要认真把握好调研选题、实地调查和调研文稿写作三个重要环节：
1.要选好调研课题。政协调研课题选择是否准确、得当，对于整个调研工作及其成效影响极大，有时提出一个好的课题，比做一个课题更难，一个好的选题，往往能产生出人意料的好效果。
政协调研课题的选择必须考虑三个基本因素：一是围绕中心、服务大局。“围绕中心、服务大局”，是人民政协履行职能必须遵循的重要原则，也是政协开展专题调研需要坚持的基本准则。只有围绕党委政府的中心工作，“想领导之所想，急领导之所急”，选择党委政府重视的重点、热点问题开展专题调研，与党委、政府的工作“合拍”，才能引起重视，获得支持和配合，调研成果也容易被采纳并产生实际效果；只有服务于改革发展稳定的大局，“想领导之未想，急领导之未急”，选择一时尚未引起党委政府注意，或已引起关注但尚未研究解决的冷点、盲点问题，加强调查研究，积极建言献策，也同样能够引起重视，取得好的效果。二是政协自身特点。政协调研课题不仅应是党委政府欢迎、经济社会发展需要的，而且也应是能够发挥政协优势、政协能够做且可以做好的。人民政协具有人才荟萃、智力密集和位置超脱、客观公正的优势，与党委、政府及其职能部门的调研相比，政协更应该选择那些值得“刨根问底”作深入探讨的、别人没有注意到和没有想到的、已决策但落实不够的、别人不想说不敢说不便说但却是事关全局的等问题开展调研，这样政协的专题调研才能扬长避短、发挥优势、突出特色、取得成效。三是地方特色。东部沿海地区与中西部地区，城市地区与农村地区，山区与平原地区等，其经济社会发展的内容、任务及主要问题是不同的，因而不同地区的地方政协在调研课题选择上的侧重点应该是不同的，不仅不同类型地区政协调研选题不能“生搬硬套”，而且同类地区不同地方由于各自发展起点不同、文化历史背景不同、发展路径不同，政协调研选题侧重点也不可能完全相同。
一般而言，政协调研选题应突出“四性”：一是战略性。最好选择对全局有重大影响、涉及面宽、对未来发展有重要作用的课题进行调研，如九届青铜峡市政协就县域经济跨越式发展、旅游业发展等问题进行专题调研，这是对青铜峡市经济社会发展具有战略意义的重大问题。二是超前性，即前瞻性。最好选择已有苗头将大规模发生、变化趋势中必定发生、已发生但尚未采取措施以及重大改革举措出台前影响分析等方面的课题进行调研。如随着教育改革和发展、高中教师流动加快、县（市）教育人才流失严重，这必将影响到本地的教育质量和水平的提高，有必要对这一问题进行超前研究并促使政府采取措施，以尽量减轻教师流失对本地区教育发展的负面影响。又如随着农业产业结构的调整，设施农业的快速发展，一家一户的小生产与千变万化的大市场如何对接的问题日益突出，大力发展农民专业合作经济组织显得尤为迫切，可对这一问题进行超前研究，以提前采取措施解决农产品“卖难”现象。三是针对性，即现实性。最好选择党委政府重视的经济社会发展中的重点问题、人民群众普遍关注的涉及老百姓切身利益的热点难点问题进行调研，如党委政府高度重视投资环境、招商引资，节能减排、循环经济，科技进步、自主创新等问题，人民群众高度关注看病难、行路难及就业、养老等问题，都值得我们开展专题调研。四是可行性。政协调研选题既要考虑该不该做，如我国实行社会主义市场经济，你不能选有关计划经济方面的课题。在市场经济条件下有许多事情应由企业、中介组织和社会去办，你不能选一切事情都要由政府包办方面的课题。又要考虑能不能做，如有的课题专业性太强、技术性太强，适合由专业技术部门去做；有的涉及国家机密及安全，不宜做。
2.要搞好实地调查。政协调研工作要取得实效，关键是要踏踏实实、认认真真地做好实地调查。一是要作好调查准备，包括查找和提供相关资料，召开行前座谈会，或向有关部门咨询，确定拟调研课题的切入点、重点方面及主要内容，有时题目太大还要在调研中作适当限定，以便调查问题更集中，更有利于调研组织，更容易取得调研实效，如果对调研课题不加分析研究就盲目进行，容易导致调研活动走过场。二是要拟定调研方案，包括应根据调研需要选定调查地区和单位，安排调查日程，成立调查组（带队领导、组成人员、工作人员），确定调查组织方式、拟定调查提纲，有的还要设计调查表格，特别是在调查组人员构成上，应注意选择和邀请与课题专业相关的政协委员，有时根据需要还应吸纳有关方面的专家学者参加，以利于问题的深入探讨。三是要选取调查方法并组织开展实地调查活动，根据调查的内容特点与要求，选取科学合理的调查方法，有利于获取真实情况，提高调查成效。
在实地调查中，应着重选择和运用好以下五种调查方法：（1）观察调查法。一般是到现场直接查看，在不改变事物状态、不中断正常工作和生产经营秩序的情况下，获取对事物运行状态、发展趋势的直观了解，增加感性认识，以便对调研问题及材料进行整体把握。（2）访问调查法。这是经济社会调查中最常用的方法，即调查人员亲自到调查地点向被调查对象了解情况，采取个人交谈、召开座谈会等多种形式，听取相关人员的观点、看法并获取相应资料，这项调查取得成功的关键是要组织好座谈会，让被调查对象按要求充分准备，谈真情况、讲真问题、查真原因、提真建议，调查者可采取提问等方式注意会场引导，使座谈会更加富有成效。（3）问卷调查法。这是调查者根据需要，通过设计一整套问卷式的调查表，寄送给调查对象填写收回，或直接向被调查者询问代填，用以收集第一手资料，这种方法取得成功的关键是要科学合理地设计好调查表。（4）抽样调查法。即受客观条件限制，不能对所调查事物的全体进行调查，只能抽选其中的部分代表（通常是少数）进行研究，然后用对这些代表的研究结果，根据科学方法推断全体的情况，它的优点是节省人、财、物力，并能获得相当准确和可靠的资料。（5）文献调查法。即到图书馆、档案馆、资料室等场所及互联网上查找与调研课题研究相关的资料，特别是查找历史资料、与国内其他地区及国外的比较资料，以加深对客观事物的了解，把握调研方向。
通过实地调查，除获得感性认识外，起码应获取三个方面的资料：一是经济社会现象历史资料、现状资料（做法、成绩、问题、原因等）、未来预测与趋势资料；二是经济社会现象运行机制、管理体制、政策措施及实际执行效果、对策建议等方面的资料；三是经济社会现象与外部参照系统（国内其他地区及外国）相同问题做法、经验方面的资料。实际调查是一个艰辛的过程，对于搞好建言献策和参政议政非常重要。调查是为了解决问题，但如果调查工作不到位，就抓不住要害，解决不了问题。如果调查工作搞好了，解决问题就是瓜熟蒂落的事情，因此毛泽东同志曾形象地说过：“调查问题就像十月怀胎，解决问题就是一朝分娩”。
3.要写好调研文稿。调研文稿的主体是调研报告，首先要写好调研报告，然后再根据需要转化为提案、建议案、社情民意信息等成果形式。要写好调研报告，应做好以下工作：
一是要对问题进行研究和把握。在实地调查结束时或结束后，应召开调查组会议，对调查问题进行研讨，判断经济社会现象发展所处阶段、变化趋势、存在问题、影响因素、发展环境等，看政府采取措施是否适当、办法多少、力度大小、效果如何等，对调查问题进行总体把握并拟定调研报告的结构、重点及主要观点，根据实地调查掌握的情况，对原拟定的调研提纲进行调整完善。
二是要分析整理材料。要根据总体把握后的课题问题研究的需要来分析整理材料，有的材料需要归类，有的需要汇总与计算，有的需要甄别，在资料分析整理中要注意处理点与面、典型与一般、定性与定量、宏观与微观、内部与外部、历史与现状等方面的关系，通过分析整理达到去粗取精、去伪存真的效果，变成可用的文稿材料。
三是要列出写作提纲并具体写作。承担写作任务的人员应在调查组对课题问题进行总体把握的基础上，具体地提炼成绩、做法、问题、原因、建议等方面的观点，列出详细的写作提纲，并检查已有资料能否满足写作需要。这里应注意四点：其一是观点要准确，要能真实、客观地反映问题，既不能拔高也不能贬低，说一就是一，说二就是二。特别是对策建议要有前瞻性、可操作性，政府已出台的政策措施不能再提，否则就是马后炮；对正在执行但效果不理想的政策可以提改进与完善方面的对策措施，与时代大潮、发展趋势相背的观点不能提；现阶段不具备条件、实现不了的建议可以不提，要提也只能作为长远打算提出。其二是结构要完整合理，不能面面俱到，大而全、小而全，应有侧重点，少讲成绩，重点讲问题、原因及对策建议。其三是资料要齐备，要根据写作提纲的要求，缺什么资料补什么资料，有的还要开展补充调查，补齐所需材料。其四是行文要简洁朴实，在调研报告具体写作过程中要做到有理有据、论据充足、分析透彻、说理充分、文字简练、语言流畅，写作中如果觉得哪些方面不合理，可以修正观点、调整结构。
四是要对文稿进行讨论修改完善。这项工作有时被忽视，应该加强。在调研报告初稿形成后，应再召开调查组会议，对初稿进行讨论修改，写作者应根据讨论意见进行修改完善，然后报审，审定后才算调研文稿写作任务完成。

④ 5why分析法

5why分析法又称为“五问”或“五个为什么”，5why首创自丰田公司的前社长大野耐一，源于一次新闻发布会，有人问：“丰田公司的汽车质量怎么会这么好？”他回答说：“我碰到问题至少要问5个为什么。”大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。有一次，大野耐一在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。

于是，大野耐一与工人进行了以下问答：

一问：为什么机器停了？

答：因为超过了负荷，保险丝就断了。

二问：为什么超负荷呢？

答：因为轴承的润滑不够。

三问：为什么润滑不够？

答：因为润滑泵吸不上油来。

四问：为什么吸不上油来？

答：因为油泵轴磨损、松动了。

五问：为什么磨损了呢？

答：因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。

经过连续五次不停的问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵上安装过滤器。

大野耐一反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是着名的“五个为什么”的起源。所以，5why也被称为：丰田5问法。

5why分析法是一种从表象问题寻找根本原因的逆向推理分析法，也是解决实际问题过程中的一部分 。享誉全球管理界的管理学大师亨利·明茨伯格曾如此描述：“连问五次为什么，并非什么妙法，不过一再追问为什么就可以深入系统，找到问题的根本原因，许多相关的问题就迎刃而解。”换言之，5why分析法将问题原因的探索多层次化，且有所侧重，通过不断地提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”、问题的根源归结为人的行为或直到一个新的故障模式被发现时才停止分析。

5why分析法看似简单，其实背后是事物发生严密的因果链。尼采说过，世界上最危险的关系就是因果关系。可见因果关系的重要性，只有找到严密的因果逻辑链，才能真正的解决问题。而5why分析法就是寻找因果的绝佳工具。

5why并不是一定要问五个为什么，有的问题问2个就够了，有的可能需要问10个，根据大量的实践经验，问五次为什么最容易清晰地辨别出根原因，这也是将此方法定义为5why分析法的原因。

5why分析方法起初是作为查找根本原因的工具出现的，后经发展演化和概念拓展，并不断的与其他工具进行相互融合，已经形成一个问题解决的方法论。

一个被正确且全面定义的问题就是已被解决了一半的问题，因此，清楚明了地定义已出现的问题对5why分析是十分重要的。

1923年，美国福特公司的一台大型电机发生了故障。为了查清原因，排除故障，公司将电机工程师协会的专家们请来“会诊”，但一连数月，毫无收获。后来，他们请来移居美国的德国科学家斯坦敏茨。斯坦敏茨在电机旁搭了座帐篷住下来，忙碌了两天两夜。最后，他在电机旁用粉笔画了一道线，吩咐说：“打开电机，把此处的线圈减少16匝，故障就可排除。”

工程师们照办了，电机果然运转正常。斯坦敏茨向福特公司索要1万美金的酬金。有人说：“用粉笔画一条线值1万美金？简直是敲竹杠！”

斯坦敏茨莞尔一笑，随即在付款单上写下这样一句话：“用粉笔画一条线，1美金。知道在那里画线，9999美金。”所以找对问题是解决问题的关键。

要想找到问题首先要识别问题，在事件发生的最初阶段，我们会掌握一些基础信息，而没有获得详细事实。为了得到更深入的理解，需要去阐明问题，分解问题。

1、识别问题：准确地认识问题，是解决问题的前提。我们失败的原因多半是因为尝试用正确的方法解决错误的问题。要想真正的识别问题，我们要遵循“三现原则”。

现实：亲自去了解现实情况，分析原因；
现场：亲自到现场；
现物：亲自看实物、接触实物。

必须要身处现场，亲自动手，真正去发现事物所呈现出来的现实，并且依据固有的技术理论去探究事件的应有状态，去发现问题。

2、阐明问题：准确的描述问题是解决问题的关键，阐明问题需要描述为：在哪里？发生了什么事情？

例如：在第一车间西门走廊30米处，发生有一名工人摔倒后手部受伤。

3、分解问题：有些问题可能比较大，需要把问题分解成小问题，可以采用问题树工具。

问题树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。

分解问题要符合MECE（相互独立、完全穷尽）法则，MECE是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，是麦肯锡思维过程的一条基本准则。

“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上明确区分、不可重叠的，“完全穷尽”则意味着全面、周密。所有部分完全穷尽，考虑问题全面，不能遗漏。考虑问题和分析问题的时候，只有做到不重叠、不遗漏，才能找到真的问题。

分析过程虽然是简单的连续问“为什么”，但分析中要把握两条思路：事件发生的原因和管理体系（规范）没有做到预防的原因，也就是不仅要要想着解决问题，还要想着预防问题的再次发生。否则，在之后问“为什么”的时候就可能会偏离最初的出发点。

第一个为什么：识别和确认异常事件的直接原因，如果原因明显，验证它。如果原因不明显，考虑潜在的原因和检查类事故，以事实为基础确认直接原因。

问：问题为什么发生？

我能看到问题的直接原因吗？

如果不能，我猜想潜在的原因是什么？

我怎么核实最可能的潜在的原因？

我怎么确认直接的原因？

第二个为什么：对直接原因继续进行追问，建立一个通向根本原因的原因／效果关系链。

问：处理直接原因会防止再发生吗？

如果不能，我能发现下一级原因吗？

如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？

我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？

处理这一级原因会防止再发生吗？

第三个为什么：可以发现一些潜在的根原因开始浮出水面，此时仍要遵循正常的思维逻辑，不能急于得出结论。

第四个为什么：需要秉持客观的态度，摒弃一切先入为主的想法，对获得的分析方向（一般为1～2个）进行进一步的探索。

第五个为什么：在绝大多数情况下，我们会得出一个体系性的原因，而在其他一些情况中，我们需要继续一个或数个为什么来找出根原因。

总体来说，5why分析法中的前两个为什么聚焦在事件发生的层面，后三个则需要我们对问题有更深层次的理解。由此可见，原因调查中，将表面原因向潜在原因过渡的第三个为什么是影响分析成败的关键因素。

例如在车间里面有人摔倒了，我们使用5why进行分析。

在分析问题的要注意以下几点

1、 方向性 ：分析问题要朝着正确的方向拓展，方向不对努力白费。例如，有人摔倒时因为着急赶工，着急赶工是因为公司业务繁忙，公司业务繁忙是因为公司订单太多，所以公司订单太多是有人摔倒的真因。这种推理和分析就没有任何意义，最好没有订单，不来上班，就不会摔倒了。所以问题的分析要朝着正确的客观的方向迈进。

调查原因时要重点分析可控的原因，避免将分析带入无止尽的死胡同。从组织内部找原因，分析的焦点在事件本身上，而不是分析集中在个人行为上或对人心理层面的原因进行追溯，牵涉到了人的心里面，往往到最后找不到解决问题的方案。

同时，尊重即成的事实，秉持客观的态度，把为什么的矛头，指向设备面、管理的制度面等等。在进行推论的时候要理性、客观，千万要避免借口类的答案。

例如：为什么设备没有维修？因为设备全负荷运作。

为什么？因为产量多。

为什么？因为接了很多订单。

为什么？因为要赚钱。

同时要避免围绕问题本身，避免责任推卸的发生。

例如：手机电池发生爆炸了。为什么会发生？因为制造部工艺管理不严格。为什么？因为管理人员不够。为什么？因为工资太低没人干。为什么？因为老板小气……

这种找借口和和推卸责任的问题是不可能让我们找到真正原因的，一定要尊重现有的客观事实，对事不对人，千万不要发展成质问，去激怒别人，导致情绪对抗，这样都不利于解决问题。大家要敞开心扉，创造一个开放的交流环境，才能朝着正确的方向迈进。

2、 及时性 ：及时对出现的事件或问题进行分析非常重要，即在发生事件的第一时间介入到问题的解决当中。实践操作中往往很多问题都是间隔的时间太久找不到真正的原因。如果我们不及时去分析问题，可能很多证据已经全部消失了，在没有证据的状态下，是很难找到真因呢。

3、 全面性 ：分析问题要符合MECE法则

在分析问题的时候，要考虑周全，不能单维度思考问题，因为我们每个人都是在“盲人摸象”，都从自己的角度认知这个世界，每个人看到的都是局部，所以针对重大问题要成立问题解决小组，所有参与者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，相互陈述、提问和追问，自由地交换想法，除了可以提供多方式多专业多角度的见解外，还可通过不断的交流沟通产生更多的想法，使分析更加深入全面。同时要使用鱼骨图、六顶思考帽、黄金思维圈、金字塔原理、思维导图等各种思维工具去引导思考和整理想法。

例如：丰田公司在出现质量问题的时候会从三个层面去提问，系统解决问题。

①为什么问题会发生？（失效链／技术层面）
②为什么问题没有被检测到？（检验／试验／抽检）
③为什么体系允许（过程／流程／职责／资源）

制造型企业在分析问题也可以结合运用 5M1E 分析法进行分析

人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；
机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；
材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；
方法（Method）：包括加工工艺、工装选择、操作规程等；
测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；
环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；

分析问题要从广度和深度两个维度去思考，才能保证分析的充分性。分析不充分的话，会导致根据原因做出的措施、对策，通常只能是对应（异常处置），而非对策（防止再次发生）。

4、 逻辑性 ：分析问题要符合逻辑，符合演绎推理，所以在分析问题的时候，一定要掌握专业的知识和原理。例如：工厂设备出现问题，一定要掌握设备的运行原理，根据原理和理论去推导问题产生的原因，每一个步骤都符合严密的逻辑结构，不能跳跃。每个为什么的问题和答案间必须有必然的关系，不能牵强的死拉硬扯。可以采用的逻辑思维的工具包括：第一性原理、三段论、金字塔原理、归纳和演绎等。

当5why分析完成后，即调查分析找到了防止重复问题出现的对策时，便需要采取明确的措施来解决问题，至少要采取短期临时的措施来纠正问题。为了跟踪改善措施的落实以及确认改善措施的实施效果，可制定详细的落实改善对策的计划表，包括负责人、最后完成期限、检查的量化指标等。针对执行后，还要验证方案的有效性，便于后期制定预防措施，对分析的结果进行确认。

案例：美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦，1943年建立，之后因年久失修，表面斑驳陈旧，政府非常担心，派专家调查原因。

1why：为什么大厦表面斑驳陈旧？

最先认为的原因是酸雨，进一步实验发现酸雨的作用没有如此明显（不是根本原因）。

专家发现，冲洗墙壁所用的清洁剂对建筑物有腐蚀作用，该大厦墙壁每年被冲洗的次数大大多于其他建筑，腐蚀自然更加严重。

2why为什么经常清洗呢？

因为大厦被大量的燕粪弄得很脏。

3why：为什么会有那么多的燕粪呢？

因为燕子喜欢聚集到这里。

4why：为什么燕子喜欢聚集到这里？

是因为建筑物上有它喜欢吃的蜘蛛。

5why：为什么会有蜘蛛？

蜘蛛爱在这里安巢，是因为墙上有大量它爱吃的飞虫。

6why：为什么墙上飞虫繁殖得这样快？

因为傍晚时灯光下，吸引了很多飞虫。

解决问题的结论是：傍晚拉上窗帘。

除了拉上窗帘，我们还可以：

使用没有腐蚀性的清洁剂、捕杀燕子、喷杀虫剂杀死蜘蛛和飞虫，都可视为有效的改进措施。但是灯光是最根本的原因，拉上窗帘是最有效和最经济的改进措施，杰弗逊大厦至今完好无损。

5why分析法看似简单，在实际运用过程中却不能随意进行，若不向着解决问题的方向发展，我们就会发现分析陷入两难的境地：要么“卡壳”导致分析中断，要么走上无尽的分析这条歧路，使分析变成无头案。所以我们要遵循一些基本的原则。

1、5why的总指导方针

①用创新性思维思考，可以天真、可以异想天开的去分析；

②要绝对的客观，确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测，可以的话，使用数据进行说明；

③不要认为答案是显而易见的；

④如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个相关部门组成的小组来完成分析。

2、5why的10原则：

1、“现象”及“为什么”的主语只有1个，使用“哪里发生了什么”的简洁的句子来表达。
2、在分析完所有的“为什么”之后，反过来阅读分析结果，确认论点是否合乎道理，是否出现思维跳跃。
3、必须持有这样的观点，即这项“为什么”如果不发生的话，前一项“为什么”是否真的不会发生。另外，必须列举出所有并列关系的因素。
4、在找到与防止再发生对策相关的因素之前，必须一直往下进行“为什么”分析。
5、要特别注意避开牵强的“为什么”，否则将会偏离分析方向。
6、避开对人心理方面的主观原因进行追究。
7、要用词精确，避免使用“不好”、“不够”、“不到位”等类似的词语。
8、在同一个原因里不能同时描述原因和结果。
9、对于作为标准的东西以及事物也应使用“为什么”进行推究。
10、认真地验证现场以及实物，应把焦点放在致使该现象产生的内容上，并依据发生的原理（或者是不会导致该现象产生的原理）来进行分析。

5why分析法是一种找到问题真因的诊断性技术，被用来识别说明因果的关系链，通过不断提问为什么，最终找出真正的第一因。用中国古代成语来说就是“打破砂锅问到底”，他体现的是锲而不舍，不断探索、追本溯源的精神。在平时的工作和生活中，我们去克服自己的主观臆断，碰到问题，多问几个为什么，持续的追问自己，沿着因果关系链条，拨开层层迷雾，相信你一定能够找出问题的真相。

⑤ 有效解决问题的方法有哪些

之前看到一本书里也是类似的案例

，书中介绍的解决方案是用系统思维中分析和解决问题的五大步骤：界定问题、构建框架、明晰关键、高效执行、检查调整。第一步：首先得对问题进行界定：我们要区分问题的初步解决方案与问题本身。但如何发现问题本质呢？这里有一个比较经典的5whys分析方法。第二步：构建框架：自上而下运用框架，需要平时积累框架。还有自下而上提炼框架，这是一个先发散再收敛的思考过程。第三步：明晰解决问题的关键：列好框架后，分析找出最关键点，合理分配利用时间和精力。第四步：立即行动，解决问题，优化方案，直至问题解决。如果有爱学习的小伙伴，想系统掌握这些方法，可以看下书和视频：《金字塔原理》、《思维力：高效的系统思维》，腾讯课堂视频课程：《五步，成为问题解决高手》

⑥ 精益六西格玛管理咨询怎样全面系统思考的方法解决公司问题

精益六西格玛方法能够更全面、更深入、更动态考虑和分析问题的一种方法，因此是一种系统思考的方法，具体体现在:

精益六西格玛在解决问题的时候，不会只顾及眼前利益、只顾及流程本环节和下一个环节的目标，而是把目标放到我们的终极目标上，从目标客户的价值流观点和客户满意度的角度去理解我们采取行动的合理性。

精益六西格玛在解决问题的时候是把企业看成一个整体、把各个流程看成一个子系统来对待。这个整体与外界环境之间既相互作用也相互影响。作为企业这个整体，外部环境因素中起决定作用的一个重要因素是顾客或者说客户。抓住了这个核心影响因素的作用力和作用方式就能够确定和把握企业这个组织所应该采取的思维和行动方式。精益就是在这个整体企业的组织系统中，从复杂纷繁的事务中去寻找到不增值的环节，解决冗余，减少浪费。虽然企业组织内部环节众多，看上去互相没有影响，但是精益用了客户价值这样一个一致性目标去考评各个环节和指标，使整个工作形成了系统性的一条主线。同样，六西格玛也是以向外部提供产品和服务的整个企业组织作为对象，用客户满意与否、客户满意程度出现多少偏差和缺陷多少这样的一致性指标去评判流程能力，进而分析出其主要问题，提出解决方法。

⑦ 如何全面性分析问题

任何事情都有两面性啊。比如我就是想到什么事情就必须去做的，不然晚上睡都睡不着。但有时候很多事情会让自己后悔。看开点了，谨慎也不是什么坏事。 考虑到的是利益，你的决定就好快速。 要你平时的积累啊 再有是经过的事多啊 。最好是培养他们发现问题的能力，然后大家讨论，靠集体的智慧分析问题，以及解决问题。当然，您要起到启发和引导大家思维的作用，让员工对你产生依赖，然他们离不开你。 您可以把你的思考方法介绍给大家，告诉他们应该从哪些方面思考问题。这样他们就会发现问题了。关键是交流。