生产管理及分析方法

㈠ 生产管理的分析方法有哪些

伯法认为，管理科学中用到的关于生产和业务管理中的各种分析方法，不外是在遵循科学方法的基础上利用各种模型，并且以这些模型来表示所研究的系统整体或某些分支部分。在分析各个领域中的问题时，首先需确定研究的系统边界，这样才能划定研究的范围。确定范围的指导原则是准确判断哪些因素或变量可能对所研究的系统产生影响。一般来说，问题的界限或范围越宽，出现次优化的可能性就越少。 其次是构造模型。构造模型时，应该与实际的生产情况相适应，抽掉一些次要的因素，具体分析对生产过程有影响的因素，同时需要考虑到可控因素与不可控因素的关系，进而确定使用哪一种模型。模型的选择主要是根据因素间的关系和作用来决定。分析方法中必须确定衡量效率的尺度，建立起一套行之有效的标准，来衡量生产行动中各种可供选择方案的效果。这些方面的衡量尺度可以包含利润、贡献、总成本、增量成本、机器停工时间、机器利用率、劳动成本、劳动力利用率、产品单位数量和流程时间等等。 所有运用数量方法研究生产问题的模型，都可以概况为一个公式： E=f(xi，yj)。其中E为效率，f代表函数关系，x代表可控变量，y代表非可控变量。可控变量是指那些可以在很大程度上按照管理者的意愿操纵调节的因素。非可控变量是指那些管理者不能控制，至少是不在所限定的问题范围内的因素。这个公式的含义为：E(效率)可以表示为那些限定该系统的变量的函数。模型建立起来后，就可以用E作为衡量生产行动中各种可供选择方案效率的尺度，并在分析的基础上产生出可供选择的各种方案，并对这些可供选择的方案做出评价。 伯法列出的分析方法主要有：成本分析、线性规划、排队模型、模拟技术、统计分析、网络计划模型、启发式模型、计算机探索求解方法、图解和图像分析等。这些方法在生产系统的各个方面都有着相应的用途。成本分析 成本分析是最常用的分析方法。这种方法以关于不同成本因素的特性知识为依据，具有多种形式。它并不是一大堆会计数字的简单堆积，而是经营状况的数据表现。从相关的数字中，管理者能够获取有效的信息。管理者并不关心抽象的成本，他们感兴趣的是自己考虑的各种可供选择的方案中涉及到的具体成本变化。成本分析的基本方法是损益平衡分析法，即利用经营规模变化时不同成本在变化上的差别来进行分析。 增量成本分析法是最有价值的简单分析方法之一。它仅仅用来研究那些受到可能会采用的方针或行动影响的成本。伯法指出，对成本进行分析，并不是要计算出每一个可供选择方案的运行总成本，而是只研究不同方案相比较时有差别的具体成本。这些成本主要指的是存货成本、调整劳动力成本、加班加点费和外包成本。增量成本分析在生产系统分析的各个领域内被广泛应用，通常在线性规划和排队分析模型中很常见。 线性规划 线性规划的实质是最优化，即在满足即定的约束条件情况下，按照某一衡量指标，来寻求最优方案的数学方法。线性规划是非常重要的通用模型，主要用来解决如何将有限的资源进行合理配置，进而在限定条件内获得最大效益的问题。线性规划被广泛应用于工业、农业、管理和军事科学等各个领域，是现代管理与决策者最常用的一个有效工具。在生产中决定多个品种的最优构成问题、库存控制问题、原料供应问题等等，都可以采用线性规划。线性规划在实际运用中，往往存在着求解困难，对此，一般采用“单纯形法”来解决。 排队模型 很多生产问题都会或多或少地涉及到排队。只要在生产过程中存在随机分布现象，就肯定会产生排队。各种库存实际上就是对排队的缓冲。完全的均衡分布在现实中是不存在的。在这一类问题中，会在随机不定的时间间隔内遇到需要某种服务的人、部件或机器。为满足这种服务所需要的活动，往往会花长短不一的时间。在一定的到达率和服务率的条件下，可以运用数学方法计算并安排排队问题。在当代，排队分析被广泛应用在诸如通讯系统、交通系统、生产系统以及计算机管理系统等服务系统上。排队论提供了一种数学手段，能够预测某个特定排队的大概长度和大概延误时间，以及其他相关重要数据，包括排队场地安排、优先服务处理、排队成本控制、排队长短与发生事故的关系等等。掌握这些信息，会使人们更有针对性地解决相关的随机分布问题，做出明智的决策。 模拟技术 生产管理问题的模拟技术是一项迅速成长的技术。尽管模拟所依据的基本观念很早就有，但模拟技术的迅速成长实际上是由高速的计算机发展带动前进的。这种方法是运用数理模型来进行模拟试验，用计算机处理相关数据，以选定的效率标准E作为衡量尺度，观察和检测各项变量在模型中的运行结果。这种模型是试验性的，不一定能产生出最优答案。模拟方法的长处是可以在各种可供选择的方案之间进行比较，实际上是一种系统地通过反复试验以求解决复杂问题的方法。 统计分析 统计分析为精确处理数据提供了一套方法结构。它不仅能够根据所建立的预测模型得出各种结论，而且能够估计到预测可能发生错误的风险有多大。统计分析经常应用于假设检验，能够使我们处理某一系统中的因素或变量在测定数值上的巨大变动问题，而这些因素或变量有可能规定着相关系统的范围。运用统计推断的方法，可以对相关系统的问题做出结论，而且可能是很精确的结论。在生产和业务管理中，统计分析方法本身有着广大的独立应用领域。统计原理作为分析方法的一种通用工具，常常能对其他分析方法的应用提供帮助，并在总体分析工作中做出贡献。 网络计划模型 第二次世界大战后，研究与发展工作和其他的大型一次性工程项目在经济活动中越来越重要，尤其是导弹工程和太空计划的庞大规模和复杂性，要求用特殊方法来提供工程规划，安排进度并进行控制，这些促成了网络计划的诞生。网络计划的基本原理是，把需要完成的工作以网络的形式做出计划，工作中涉及到的所有事件都列入网络，这些事件的分布安排应按照施工操作的时序和阶段间的相互依赖关系进行。根据网络计划模型，可以计算出作业进度的具体数字，从而使管理者对作业的计划进度了如指掌，能更灵活合理地支配时间。网络计划技术采用的形式是独特的，尤其是“关键线路”的观念，负荷平衡、最低费用法和有限资源的安排。这些互相联系的概念，能够给工程项目的管理提供合理的依据。网络计划模型有两大具体方法，一是关键线路法，一是计划评审法。 关键线路法(CPM，Critical Path Method)本来是20世纪50年代杜邦公司的一种内部计划方法，曾用于化工厂维修工程的计划和管理，进而被广泛应用到很多工程之中。几乎在同一时期，美国海军也致力于发展一种规划和管理北极星导弹研制生产的方法，这一项目要对近三千个订立合同的单位实现计划和管理，工作量之大可想而知。其结果就是使计划评审法(PERT，Program Evaluation and Review Technique)应运而生。杜邦公司运用CPM，使路易维尔工厂的维修工程项目的所需时间从125小时下降为78小时;美国海军运用PERT，使完成北极星导弹的研制开发比预定时间缩短了两年。尽管这两种方法在细节上有所差别，但二者所依据的原理异曲同工。二者的差别，恰恰能说明管理的现实需要对技术方法的影响。关键线路法是从具有大量实际经验的维修工程作业中发展起来的，因而其各项工作的活动时间是已知的，线路上的时间是确定的;计划评审法则是从探索研究和发展的环境中产生的，因而其各种工作的活动时间具有很高的不确定性，所以它用概率方法来形成线路上的预期时间。在如何制定箭头图的细节方面，二者存在一定的差异。关键线路法所形成的网络系统略微简单些，它用节点表示事件活动，用箭头表示项目中各项事件的顺序。计划评审法则需要用变量来安排时间。 网络计划模型以紧凑的形式概括了很多重要信息。从网络计划中，能够很容易地计算出诸如最早和最晚的完成时间、活动进度安排中可利用的时差、关键线路等等。给定了活动网络、关键线路和计算进度表的统计资料，就能给管理者提供安排工程的具体计划。由于存在事件活动本身的时差，以及项目完成日期上的时差，就能够提供计划进度安排上的灵活性，得出不同的进度安排方案。然后，可以从资源负荷平衡的角度来比较运用情况，还可以通过活动费用的高低来评价方案是否有价值。不同的活动，对资源运用情况变化的响应是不同的，有些活动可能对资源的变化没有任何反应，甚至放慢进度有可能会比正常进度耗费更多。由于不同活动具有不同的“费用-时间”特性，因而就有可能对费用进行权衡。如果遇到有限的关键资源供给问题，由于资源的稀缺性，就需要从恰当安排有限资源的角度来审查计划方案，并利用存在的时差降低资源消耗，甚至可以在时间和资源利用之间进行权衡，采用延长工期的方法。 启发式模型 所谓启发式，本身就意味着能够引导管理者去寻求答案。就管理上的意义而言，启发式模型是指用于决策的指导原则。或许，这些指导原则算不上是最优的，但是在被人们应用时是始终如一的，而且是有效的，能够避免更加复杂的问题求解程序。在这里，伯法明显借鉴了西蒙的满意型决策思路，他强调，有很多问题，我们或没有时间或没有兴趣去探究更彻底的答案，但是，现有的原则足以使我们找到可行方案。或许它不一定是绝对正确的，但这种简单的法则是最适用的。管理者碰到的问题，大多数都很复杂，如果要进行严密精确的分析会步履艰难，很难用数学的方法来求解，但又不得不寻求答案，这时，凭借经验法则形成的逻辑依据就不失为可用的最佳方法。所谓启发式模型，就是这样一套符合逻辑的和具有连贯性的法则。从某种意义上来说，启发式方法是管理工作中历史最悠久的思考方法。通过这种方法，以有可能放弃最好的解决方案为代价，减少了探索的工作量。在业务管理中，这种方法大量用于装配线的平衡、设备布置、车间作业进度计划、仓库位置选择、存货控制以及一次性工程项目的进度安排等领域。 计算机探索求解方法 对于某些非常复杂的问题，利用计算机探索求解不失为一剂良药。计算机技术的发展促进了启发式模型的应用，运用计算机可以对某些准则函数的一组有限的可行试解方案按顺序进行审查。通过规定每一个独立变量的数值，计算准则函数并记录下有关的结果，就可以得出一个试验评定值。把每一个试验评定值与以往得到的最佳值进行比较，若发现它有着明显的优越性，就采用它而摒弃先前的最佳值，以此类推，直至无法寻求优化解为止。这就是登山式的逐步探索法。在这一基础上，计算机就能按照预定的工作程序，把已发现的各项独立变量的最佳组合方案打印出来。采用计算机直接探索方法的优点在于建立了准则函数模型，它没有线性数学形式的局限，突破了变量的数目限制。在业务管理上，计算机探索求解方法已被用于制定总体计划和作业进度计划问题，还被用于解决资源有限的工作安排问题。计算机探索求解方法在企业管理中具有更大的灵活性，它不需要精密的模型设计和严格的数学形式，所以比较自由，能够在成本模型中更贴近现实。因此，伯法认为计算机探索求解方法在现实管理中具有越来越大的用途。 图解和图像分析 图解和图像分析法是在生产系统中所用的传统分析方法，这种分析手段中最重要的形式就是表示活动顺序或时间安排的流程图。

㈡ 精益生产现场管理流程的分析方法是什么

精益生产现场管理流程的分析方法是：
1、展开预备调查
当问题明确，调查对象已经决定时，要先展开预备调查，必须得知以下项目。
·制品的生产量。
·制品的内容，品质的标准。
·检查的标准 （中间检查、出货检查的做法）。
·设备的配置 （摆设）。
·工程的流动 （分歧、合流的状况）。
·原料 （原料类型）。
2、制作“流动工程图”
随着制品的流动，员工在制作精益生产“流动工程图”时，必须考虑作业的目的，将制品分为加工、搬运、检查及停滞类型。若为停滞类型，则要考虑其是计划性事件还是偶发事件；之后，再将其区分为储藏及滞留。检查也可分为数量检查和品质检查。
3、测定必须项目
流动工程图制成后，将测定的各工程的必要项目计入。项目测定工作需直接到现场进行，如此，测得的数据才更具准确性。
4、整理分析的结果
将计入工程图的各种测定结果整理成一张表。表中可以明确体现加工给制品增加的所有价值，以及各种问题。
5、制定改善方案
改善人员可依据制品工程分析表中的调查项目、平面流向图及整理表找出问题点，再由此引出新的改善构想，进而完善改善方案。
6、实施与评价改善方案
改善方案确定后，就应试着实施。但在实施时，考虑到新的作业方法可能会让员工不适应，因此，精益生产现场管理者必须施以员工充分的训练，让他们熟悉作业后，再开始测定及评价。改善方案在实施过程中，现场管理者必须积极地予以修正，直到作业畅通无阻为止。
7、使改善方案标准化
改善方案达到预期目的后，应将其予以标准化，以防现场活动再恢复到以前的状况。

㈢ 常用的生产管理决策方法有哪些

摘要 生产决策的主要方法有：

㈣ 生产管理的理论和方法有哪些

生产管理的理论有很多，比如泰勒、法约尔、XY理论等，具体内容上网搜搜有关内容就可以。
生产管理的方法大致如下：IE工程分析法、5SS现场管理法等。

㈤ 计划生产管理的步骤方法是什么

计划生产管理的步骤方法是什么

计划生产管理的步骤方法是什么，当工厂需要生产某一样物品的时候，需要先做出一份计划书，通过以后才会进行生产的，我为大家整理好了计划生产管理的步骤方法是什么的相关资料，一起来看看吧。

计划生产管理的步骤方法是什么1

生产计划的编制必须遵循四个步骤

(1)收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。

(2)拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。

(3)编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡;测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度;生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡;生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。

(4)讨论修正与定稿报批通过综合平衡，使用日事清创建不同生产组对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。

计划生产管理的步骤方法是什么2

1、调查研究、 收集资料、 弄清情况 通过调查研究， 主要摸清三方面的情况：

一是国家和社会对企业产品的需要；

二是企业生产的外部环境； 三是企业生产的内部条件。 根据调查研究， 收集和掌握大量情报资料， 作为编制生产计划的依据。 主要资料是：

(1)、上级下达的国家计划任务；

(2)、企业长远发展规划， 长期经济 协议；

(3)、国内外市场的经济技术情报及市场调查、 预测资料；

(4)、计划期产品的销售量、上期合同执行情况及产品库存量；

(5)、上期生产计划完成情况及在制品结存情况；

(6)、技术组织措施计划与执行情况；

(7)、原材料、 外购件、 外协件、 工具、 燃料、 动力供应情况以及库存量和消耗情况；

(8)、计划生产能力及产品工时定额和分车间、分工种、分技术等级的工人数；

(9)、分车间的设备数量及检修情况；

(10)、产品价格目录及厂内各种劳务价格等资料。 同时， 认真总结和分析上期计划执行中的经验存在的主要问题， 制定在本期计划贯彻中进行改进的具体措施。

2、拟定计划指标方案

企业根据国家、 社会的需要和提高企业的经济效益， 在统筹安排的基础上， 提出初步生产计划指标方案， 其中包括：

(1)、产品品种、 质量、 产量、 产值和利润等指标；

(2)、各种产品品种的合理搭配和出产进度的合理安排；

(3)、将生产指标分解为各个分厂(或 车间) 的生产任务指标等工作。 计划部门提出的指标方案应该是多个， 并从多个方案中进行分析研究， 通过定性和定量评价、 比较， 选择较优的可行方案。

3、综合平衡， 确定最佳方案

对计划部门提出的初步指标方案， 必须进行综合平衡， 研究措施， 解决矛盾， 以达到社会需要与企业生产可能之间的相互平衡。使企业的'生产能力和资源都能得到充分的利用， 使企业获得良好的经济效益。 生产计划的综合平衡有如下几个方面：

(1)、生产任务与生产能力的平衡， 测算企业设备、 生产场地、 生产面积对生产任务的保证程度；

(2)、生产任务与劳动力的平衡， 测算劳动力的工种、 等级、 数量、 劳动生产率水平与生产任务的适应程度；

(3)、生产任务与物资供应的平衡， 测算原材料、 燃料、 动力、 外协外购件及工具等的供应数量、 质量、品种、 规格、 供应时间对生产任务的保证程度， 以及生产任务同材料消耗水平的适应程度；

(4)、生产任务与生产技术准备的平衡， 测算设计、 工艺、 工艺装备、 设备维修、 技术措施等与生产任务的适应和衔接程度；

(5)、生产任务与资金占用的平衡， 测算流动资金对生产任务的保证程度与合理性。

4、编制年度生产计划表

企业的生产计划， 经过反复核算与综合平衡， 确定生产指标， 最后编制出年度生产计划表， 经上级主管部门批准或备案后， 即作为企业正式计划。 年度生产计划表， 主要包括产品产量计划表、 工业产值计划表及计划编制说明。

计划生产管理的步骤方法是什么3

订单交期预测

为了应对外购件无法及时到位，而对生产计划造成影响的状况，在软件中，提供了"订单交期预测"的功能。在这个程序中，我们可以对某一订单的采购执行情况进行查询，同时软件还会分析出由于采购问题对生产计划产生的影响。使计划人员对于后续生产计划的影响有一个准确的认识，便于在生产计划调整中，有效的进行模拟和调整，消化不良影响。

生产计划模拟、调整(应对临时插单、设计变更对生产部门带来的压力)

通过在订单交期预测模块中，对采购计划的执行情况做了分析后，如果确实有调整生产计划管理的需要，计划或调度人员可以通过生产计划模拟、调整程序，对生产计划进行分析和有效调整。

生产进度控制

对于细部的车间生产计划管理，我们可以通过生产进度控制模块进行管理，在工作中心计划中，可以了解各工作中心的生产计划安排以及负载。

对于生产过程，可以利用生产过程状况分析，查询到产品的制造进度。

在生产过程管理中，软件可以实现按照工序报完工、序间的质量检验、以及计件工人的计件工资自动核算。

项目进程监控

从以往与企业的接触的经验来看，也并不是所有的客户都对订单交期有苛刻的要求，完全不允许有交货期推迟的情况发生。但客户对企业的要求是一定要给出准确的信息，比如：现在无法交货，那么客户需要知道为什么无法交货，是生产进度问题还是外购件没有到位，客户需要知道，我的订单已经进行到什么步骤了，还有那些工作没有进行。

一般来说，只要我们对于这些问题给了用户明确的答复，大部分的客户都会做出让步，给出一个推迟的日期。但是如果我们没有按照计划交货，而又没办法给出准确的订单执行进度的话，客户一方面会因为无法了解具体的情况而表示不满，另一方面，会对企业的管理水平产生很强烈的质疑，这个客户很容易的就丢掉了。

㈥ 生产管理系统中产品数据统计分析方法有哪些

很多企业在生产运营中，往往只重视经济效益的提升，改善经营方式，健全企业管理体制与运行机制，却忽视了统计工作的重要性。其实，若无科学的统计数据支撑，那么企业在制订相关方案与政策时就犹如闭门造车，毫无头绪，也难以取得实效。为了解决以上问题，ERP生产管理系统，在满足生产过程全生命周期管理的同时，还可以支持各数据按照柱状图、折线图、饼图进行各维度的直观分析，为管理层决策提供数据支持。

一、产品数量统计

打开ERP系统-统计-销售栏目统计-产品统计分析-产品销售（数量）统计，选择需要统计选项，如按人员分布、区域分布、行业分布等，进入统计页面后自定义选择统计条件即可。

除此之外，智邦国际ERP还可以实时查看产品数据的销售明细表、采购明细表、退货明细表、采购销售追踪表、利润明细表、库存变动表、产品出库业绩对比表等数据，它将企业产品数据完整整合，以先进的管理理念和前瞻性思想为企业管理方面提供战略性参考价值，帮助企业从根本上改变生产管理模式，提升效益。

㈦ 阐述工业企业生产管理的内容和方法急求！！！

——————内容方面：——————

生产管理系统实际上是一个很大的概念和内容，为了能够让你掌握这其中的结构，我们可以从以下三个方面来理解：

一、生产管理六大产出PQCDSM

P：Proctive：生产效率

Q：Quality：质量和品质

C：Cost：成本

D：Delivery：交期，也就是生产管理中的时间管理与控制

S：SafeTy：安全生产管理

M：Morale：员工士气，实际上就是人的管理

生产管理不论如何进行，目的都在于能够让以上的六个方面的产出越来越大，企业不用说就得到了发展。

二、人机料法环测，实际上就是常说的5M1E

人（Man）：决策层、管理层、执行层、操作层

机（Machine）：设备与设施

料（Material）：原辅包材料、成品半成品、备品备件

法（Method）：工艺、技术研发

环（Environment）：软换件（企业文化、管理氛围等）、硬环境（温度、湿度、污染等环境指标）

测（Measure）：数据统计与分析

三、生产管理系统

如果说人是这个世界上最聪明的生物的话，人的管理是难度最大的，那么，这个时候请你看看下面的这张图：

这样的话，把六大产出中除了人以外的其他五个产出和5M1E综合在一起，那么每个产出要管理的对象就是至少六个方面，于是，你可以得出：5×6=30个方面的管理，如果再加上人的管理的话，于是就得到了5×6+1=31个大方面的管理。

每个方面的管理又可以进行细化，这些都是生产管理中的重要信息，不同企业在管理上会有较大的区别，但是原则上都不会出于这31个方面之外。

这样理解生产管理系统会比较容易上手，你也可以参考最下面的图形：

——————方法方面：——————

可以把生产管理技术分成三个方面，即生产分析技术、生产制造管理技术、生产服务技术，这样：

1、生产分析技术包括的生产管理技术主要有：生产计划管理与物料控制（PMC）、全面生产保全TPM、全面质量管理TQM、6Sigma管理技术、生产现场布局管理技术、生产战略管理等等；

2、生产制造管理技术主要有：生产现场6S管理、JIT准时化生产管理、生产现场物流管理、生产成本管控、设备维护维修管理、可视化管理等；

3、生产服务管理技术主要有：采购管理、供应商与外协商管理、生产事务管理、生产员工管理、生产统计技术与应用等等。

以上的书籍实际上在当当网上都可以买到，你可以看看。

希望以上的回答对你有所帮助，谢谢！

㈧ 精益生产管理有哪些方法

精益生产管理方法有：
1、实行标准化作业，用少的劳动力生产
分析和改进现有的操作行为和方法，减少冗余行为，规范必要的行为，以达到劳动力少的生产目的
2、缩短生产过程时间
为提高劳动效率，应适当改变管理制度，重组各部门，以解决职责重叠、重复劳动和无效劳动的问题
其次，根据作业节奏和岗位作业任务，设置新岗位，确定岗位设置，配置必要的岗位人员
3、培养多技能工人，实现少人
让现场管理人员在各自的工作场所轮换，操作人员在小组轮换一些操作岗位也可以一天轮换几次
4、减少工作转换时间
缩短工序转换时间就是缩短产品品种转换和设备调整时间，变内部工序转换为外部工序转换，提高设备运转率，达到增加产品生产时间的目的
5、持续开展运营改进活动
广泛开展合理化活动，减少纯粹浪费的时间，减少无附加值的操作，提高有附加值的实质性操作，通过改进操作流程，减少产品等待和处理时间，达到缩短生产流程的目的，从而减少产品等待和处理时间，降低产品成本

㈨ 怎样管理生产

怎样管理生产

怎样管理生产，生产时我们社会中必不可少的，我们在做生产的时候要如何做好生产工作呢？作为一个管理者这是非常重要的，也是我们需要好好思考的。那么，下面就和我一起来看一下怎样管理生产吧？

怎样管理生产 1

1、服从执行

作为一名生产管理者，必须坚守的就是“服从与执行”。在生产过程中，会遇到各种意想不到的问题，影响整个生产进度。但是销售部门的交货时间是无法自行更的。做生产管理的，有再多的困难和问题，也必须服从交货期。

2、沟通协调

作为一名生产管理者，是企业的生产运行执行中心，会与公司的人事、财务、物供、质量、设备等每个部门打交道。千万不能有生产为大的理念。在生产运行过程中，要主动与相关做好沟通协调。出现质量问题不能放行，要找质量管理部门；零配件供应跟不上生产节奏，要找物供部门；加工设备出现故障影响生产，要找设备保障部门；遇到员工人员不足，要找人事部门。等等这些都需要你有足够的耐心去与这些部门沟通协调是，早日解决问题，保持良好的配合关系。

3、编制计划

在生产管理中一个最重的工作就是做生产计划的编制。当全公司的月度计划下达后，各生产车间、班组都应该编制相应的生产作业计划，以确认完成公司月度计划的能力。在实际生产过程，还会遇到生产计划的调整问题。一些生产任务取消或延后，一些生产任务必须提前完成交付。这就需要生产管理者具有实际工作经历，对生产节拍，有充分的了解，才能编制出符合实际生产能力的计划，才能指导整个生产过程有序运行。把计划与完成情况做挂图，日统计，周分析，确保计划的执行。

4、现场安排

生产管理人员，应该做到“手勤、嘴勤、腿勤”。手勤：就是要做好工作记录，及时记载发现的问题，记录下来就不会忘记误事，影响生产安排。嘴勤：就是在对生产进程不光是听汇报看报表，而是多提问，多了解。这样就可以发现问题，及时调整。腿勤：就是不要光坐在办公看电脑，看数据。要深入到生产现场，直接掌握生产进程，动态调整生产运行节拍。提前发现生产过程中可能存在的潜在风险，向相关部门协调处理，保证生产运行不受影响。

怎样管理生产 2

1、周密计划、统筹兼顾。

企业生产管理是个系统工程，从原辅料、零配件进厂，到各车间、各过程加工点的加工组装、装配、包装，环节多达几十道、上百道，因此，周密生产计划就非常重要，根据企业的设备、设施、人力资源的综合能力，识别企业中的关键、瓶颈过程、特殊过程，根据约束理论：“关键资源和瓶颈过程决定产能原则”，妥善合理进行生产计划安排，按照生产工艺流程、产品成型加工工艺技术条件进行优化，确保资源配置适宜、流程最优。

2、明确目标、抓住关键。

企业生产管理以目标为导向，以项目管理、目标成本管理为核心，以资源优化配置、成本有效控制、谋求效益最大化为目的。企业生产管理thldl.org.cn遵循目标为导向，以目标成本控制管理为中心的系统运作过程。用系统化、透明化企业生产管理整合企业各项资源，使企业的资源利用达到最优。

3、妥善准备、周密部署。

古人云：工欲善其事、必先利其器，磨刀不误砍柴功。生产准备工作是确保后续生产顺利进行非常重要的步骤。若没有有效充分的生产准备，正式生产时就会出现很多纰漏。

4、严格执行、有效监管。

执行力不足是目前企业的普遍现象，因此，如何确保计划有效执行，企业应做以下管理工作：1.在尊重关爱员工的前提下，严格指挥、严格管理是非常重要的。

怎样管理生产 3

一、充分了解企业的员工

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为生产管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说"士为知己者死"。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。 了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段： 第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。 第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。 第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。 总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

二、聆听员工的心声

中小企业的生产管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。 在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。 对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

三、管理方法经常创新

管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的`蓝图。 生产管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

四、德才兼备，量才使用

"尺有所短，寸有所长"，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。 在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个生产管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

㈩ 企业生产安全管理方法

企业生产安全管理方法

现代企业要健全安全生产组织机构，坚持不懈开展安全生产教育，认真落实安全生产责任制，运用现代化管理手段来指导安全生产，使重大伤亡和生产事故为零，轻伤事故控制在千分之一以下，企业安全生产迈上了新的台阶。

健全企业安全生产组织机构，落实安全生产责任制

1健全企业安全生产组织机构

管理离不开管理的组织、管理的手段与方法。安全生产管理，也必须要有与之相适应的组织机构。企业要实现安全生产，国家的方针、政策和各种安全技术措施固然很重要，但必须有相应的组织机构和人员去贯彻执行，方针、政策才能得以落实。

企业建立一套健全的安全生产组织体系，是企业搞好安全生产的保证。这个组织体系的核心是企业的安全生产管理机构。我场安全生产委员会主任由场长担任;副主任是分管安全生产的副场长。各基层单位均成立安全生产领导小组;小组长由基层单位领导担任;基层单位配备专职安全员。生产班组设立不脱产的安全员，全场安全生产组织机构健全。

2认真落实安全生产责任制

企业安全生产责任制是企业中最基层的一项安全制度，在整个安全生产规章制度中处于核心地位，是一个中心环节。建立健全安全生产责任制不论对企业还是对个人都是非常重要的。我场于2001年重新制订了《安全生产责任制》，对本场各类人员的安全责任作了明确的规定。《安全生产责任制》指出：场长对本场职工在生产活动中安全与健康负全部责任。由于分工明确，责任清楚，各类人员各尽其职，各负其责，使企业的安全工作进入生产经营管理的`各个环节，实现了全员，全过程的安全管理，保证企业实现安全生产。

运用现代化管理方法，搞好企业安全生产管理

1运用事故树分析，防止机电子工业部设备事故

安全系统工程是系统工程在实现安全管理现代化中的具体应用。在企业生产过程中，始终存在着安全与危险这一对矛盾。解决这一对矛盾，促进矛盾向安全方面转化，这就是安全系统工程的任务。

近几年来，我场虽然重大伤亡和生产事故保持为零，但交通事故、意外损伤、机电设备事故、滩场事故仍有发生。其中机电设备事故最常发生。我们在加强对机电工人技术培训的同时，运用事故树分析(FTA)法，来预测和诊断故障，分析系统薄弱环节，指导运行和维修工作。

事故树分析是对复杂系统进行可靠性、安全性分析的预测方法。它在安全生产管理上，不只注意已发生事故的统计研究，更着重分析事故发生以前每一个环节存在的危险性。这种分析属于演绎分析，由事故最终结果分析事故发生的各种原因即以整体事件出发分析到局部各基本事件为止，描绘出它们的逻辑模型。这种分析方法可以进行事件的定量预测，也可以只限于定性分析或对事件的直接原因作简要分析。我场搜集了有关资料，绘制了电泵提卤工触电伤亡事故树，帮助工人了解事故发生的规律，把握防止事故的要点。

2运用安全检查表，做好安全检查工作

所谓安全检查表，就是为检查某一系统的安全状况而事先拟好的问题清单。具体地说，就是为了系统地发现企业、设备、操作或管理措施中的不安全因因素，事先把检查对象加以剖析，把大系统分割成小的子系统，查出不安全因素，然后确定检查项目和要求，将检查项目按系统、子系统顺序编制成表，以便进行检查，避免漏检。

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