㈠ excel供应链经营数据分析
excel供应链经营数据分析
excel供应链经营数据分析，传统供应链是链式的，数字化阶段是网状的结构。所以企业不进行转型，就很难跟上时代的步伐，每一个细分的供应链的点，对企业都有大影响。以下分享excel供应链经营数据分析。
Excel连通数据库，供应链进度追踪效率倍增
企业不进行转型，就很难跟上时代的步伐。传统供应链是链式的，数字化阶段是网状的结构。连接和共享是数字化阶段的重要因素。每一个细分的供应链的点，对企业的价值都有强大的影响。
数据连接以后，我们从需求的产生到寻源到采购到智能制造，到仓储到风险控制全部都要想办法实现数字化，但是整个供应链没有打通的话，这个点会成为一个瓶颈，会制约企业数字化的进程。
供应链进度追踪表的背景
对任何一家企业来说，销售与供应链永远是天平秤上的两端，如何摆放两个砝码，非常考验企业的管理能力。我们今天先来说说供应链管理，井然有序的供应链可以保证充足的货源供应，提高卖家的发货效率,节约时间成本,从而提升客户体验。
如果供应链能力较弱，会影响到后续的采购决策、产品销售和用户体验，产生一系列的问题。随着互联网的快速发展，供应链管理在现代企业的发展中占有越来越重要的地位，而数据分析作为非常重要的一种运营手段，在营销管理、供应链管理等环节都需要应用到数据分析的结果。
在供应链管理中，有大量的进度追踪表，追采购、追入库、追生产、物流、回款等各个环节。这些进度追踪表有三个特点：
1、有大量明细数据
2、在明细数据上有计算字段。
3、基于明细数据做些汇总分析、透视表分析。
大致是“明细表+加工表+统计表”的三表模式。
进度追踪表的痛点
最大的痛点是 明细数据的获取。
进度追踪表需要每天更新，每天下班前，报表制作人员就要到各种IT系统中下载数据，然后拷贝到Excel中，效率低、容易出错。
为什么不连接数据库呢？直接从数据库中取数据，工作效率肯定增加不少。
但遗憾的是，Excel的数据库功能非常难用，微软并没有把各家数据库的驱动集成到office安装包中，所以当你想连接数据库时，会弹出提示窗口—“此连接需要安装一个或多个其他组件才能使用”。相信这时候99%的用户都会放弃。
安装驱动后，接下来就要输入用户、密码、SQL语句，普通用户一脸懵逼，对于企业IT管理员更是安全噩梦。
智分析，大幅降低数据库门槛
智分析是思迈特软件推出的云端BI产品，采用 Excel插件 +云端BI服务的功能组合，让IT管理员统一管控数据连接，普通用户在Excel中能方便的使用数据库，大大降低了数据库的使用门槛。
首先说常用的几种方法：
1、交叉表分析
交叉列表分析法是指同时将两个或两个以上有一定联系的变量及其变量值按照一定的顺序交叉排列在一张统计表内，使各变量值成为不同变量的结点，从中分析变量之间的相关关系，进而得出科学结论的一种数据分析技术。
简单的说就是将一份数据的两个列做交叉进行分析。比如一列数字是性别，一列数字是消费金额，做成交叉表就是男性和女性分别的消费总额是多少。所谓交叉表说的高大上，平时也可以叫透视表分析。其实excel的透视表基本可以满足，稍微大型一些数据，用SQL语句也完全可以查询出来。
2、聚类分析
聚类分析指将物理或抽象对象的集合分组为由类似的对象组成的多个类的分析过程。
聚类分析最经典的案例要算啤酒与尿布的购物篮算法，至于其中的故事，网上有好多，此处不予赘述。购物篮分析最常用的便是Apriori算法，现在使用R语言或者Python便可以轻松调用其相关算法包，进行支持度和置信度的计算。
2、回归分析
回归分析常用在预测模型当中，回归分析主要是分析两个事物之间的相关情况，然后寻求其中的规律，如线性回归、logistic回归等等。
3、杜邦分析
杜邦分析一般是财务上常用的分析方法，其将利润或者毛利进行细致拆分，通过各个指标的变化比较，来分析其多总体的影响。一般情况，杜邦分析多采用多个企业或项目进行比较，对于单个企业或项目的杜邦分析，意义较小。
4、RFM分析
RFM分析是在客户运营和会员运营方面最最常用的方法，通过看客户在一段时间内的购买次数、最近购买时间和购买金额，来对客户进行分类，对客户进行打标签，进而对其进行有针对性的精准营销。
当然，数据分析的方法模型，不仅仅限于这几种，对于数据分析来说，涉及供应链不同环节的企业，分析方法和分析指标也有所区别，其数据分析的侧重点也有所不同。
一、Excel小技巧
【教学目的】Excel很多的小技巧，可以迅速提高数据分析效率，本模块的目的在于讲述最实用的小技巧，目的在于提高学员的积极性、提升工作效率。
1、快速输入今天的日期
2、使用智能填充实现自定义填充功能
3、使用定位进行高效数据整理
4、使用数据分列实现数据格式转换
5、使用照相机工具实现Dashboard的制作
6、使用自定义格式实现数字格式的灵活定义
二、Excel函数（可以根据客户需求定制） 【教学目的】函数是Excel经典功能之一，也是学习Excel的一个难点。本模块通过讲解最常用的函数，解决最常见的数据分析问题，同时起到抛砖引玉的作用，让学生有思路学习其他工作中常遇到的函数。
1、数据的引用（绝对引用、相对引用、混合引用）
2、使用VLOOKUP实现精确查找
【案例】对销售数据进行高效的分类分析
3、使用VLOOKUP实现模糊查找
【案例】使用函数实现员工的业绩考核
4、使用日期函数WEEKDAY与NETWORKDAYS计算工作日
5、使用OFFSET实现二维查找
6、使用MID、DATE、DATEDIF等函数实现员工身份证信息提取
【案例】使用函数实现员工信息管理
三、Excel数据透视表
【教学目的】毫不夸张的说，数据透视表是Excel最重要的功能，该工具可以立体化的分析数据，多维度的观察分析数据，是工作中最实用、并且很易用的工具，学员务必掌握。
1、数据、业务流程与执行力的关系
2、数据透视表原始数据要求
3、数据透视表结构介绍
4、制作基本的`数据透视表
5、结构百分比、环比、环比百分比报表的制作
6、报表筛选工具的使用
7、使用计算字段与计算项工具挖掘数据深层次关系
8、动态数据透视表的制作
【案例】使用数据透视表对销售数据进行全方位综合分析
四、Excel图表（可以根据客户需求定制）
【教学目的】合理的选择Excel图表可以使得数据的呈现更加生动，提高数据的可读性。本模块的目的在于讲解常见的商务图表。
1、Excel图表组成要素概述
2、Excel柱状图
3、Excel双坐标图
4、Excel气泡图
5、Excel饼图
6、Excel雷达图
7、Excel瀑布图
8、Excel甘特图
五、Excel条件格式
【教学目的】条件格式可以使得满足一定管理要求的数据更加醒目的呈现出来，使得管理者更快的锁定分析重点，本模块讲解如何使用条件格式实现应收账款管理。
1、使用条件格式工具实现应收账款管理
2、使用条件格式标示出特征数据，实现高效数据分析
3、动态条件格式的运用
【案例】使用条件格式实现应收账款管理
六、使用Excel做经营决策（可以根据客户需求定制）
【教学目的】数据分析的最终目的是要帮助决策，本部分讲解Excel在决策方面的应用，本部分需要学员结合专业知识进行学习。
1、单变量求解工具的使用
2、方案工具的使用
3、统计工具箱的使用
4、线性规划求解工具的使用
5、本量利模型分析
6、利用Excel做财务分析
【案例】使用规划工具实现定价、营销、财务等方面的决策
七、Excel宏
【教学目的】Excel宏是通过程序的方式可以代替Excel的重复操作，目的在于代替重复的手工操作，但是由于宏需要编程，因此本模块无需重点掌握，只需要知道宏的作用即可。
1、Excel宏的基本原理
2、使用录制宏工具
3、关于宏的基本语句
㈡ 如何进行供应链分析
如何进行供应链分析
如何进行供应链分析，在职场生活当中，供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原料、设备及其他资源的企业，我们应该提前做好准备，以备不防之需，下面我整理了如何进行供应链分析。
1、 什么是供应链
供应链这个术语形象地描述了产品或原材料从供应商到制造商、到分销商、再到零售商、直至顾客这一链条移动的过程。
供应链涵盖接受并满足顾客需求的全部功能，包括但不限于以下内容：新产品开发、市场营销、生产运作、分销、财务和顾客服务。
以便利店的系统流程为例：
2 、供应链目标
供应链的目标应该是供应链整体价值最大化。供应链所产生的价值（即供应链盈余）应为来自顾客的总收益与供应链消耗的总成本之差。
供应链盈余=顾客收益价值-供应链成本
3、 供应链流程观点
供应链是由一系列发生在不同环节内、不同环节间的流程和流组成，如下结构示意图：
供应链流程的循环观点
每一个循环发生在供应链两个相邻环节之间的界面上，即每个环节内都有自有的流程，且环节之间都有相应的交互。
供应链流程的推/拉观点
拉动流程：订单的执行依据顾客订货
推动流程：订单的执行依据对顾客订货的预测
企业中供应链的宏流程
供应链管理书中一般将供应链流程划分为如下三个宏流程：
客户关系宏流程的目的是产生顾客需求、发出订货并跟踪订货的过程，包括市场营销、定价、销售、订单管理和呼叫中心管理等流程。
内部供应链管理宏流程的主要目的是高效地以尽可能低的成本满足由客户关系管理流程产生的需求，包括选址和仓库能力计划，决定每个仓库都保存什么产品，制定库存管理策略，以及按订单取货、包装和发货。
供应商关系管理宏流程的主要目的是为不同的产品和服务安排和管理供货资源，包括为各种商品选择供应商、评价供应商、与供应商就价格和交付条款谈判、与供应商分享供给与需求计划、补货订单处理。
这三个宏流程控制着信息流、产品流、和资金流，以产生、接收和履行顾客订单。
4、 供应链战略匹配
战略匹配
公司层面一般具备竞争战略与供应链战略，战略匹配意味着竞争战略和供应链战略要有共同目标。
竞争战略一般与公司竞争对手息息相关，界定了需要通过本公司的产品和服务满足的顾客需求。供应链战略则关注原材料的获取、物料的运输、产品制造或所提供服务的运作、产品的分销、后续服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。
实现战略匹配目标：
竞争战略要和所有的职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略。任何一个职能战略必须支持其他职能战略，帮助公司实现竞争战略目标。
公司的不同职能部门必须恰当地构建本部门的流程以及配置资源，以成功执行这些战略。
整体供应链战略设计和各环节的作用必须协调一致，以支持供应链战略。
选择合适的供应链功能
每个顾客得需求都会影响潜在需求不确定性，针对潜在需求得不同程度可以区分不同特性得产品（如图2），不同特性得产品需要通过不同功能得供应链支持满足供给。
潜在需求不确定性低的产品一般具有品种少、批量大、较长生产周期的特点，对供应链的效率性要求高；
潜在需求不确定性高的产品一般具有多样化、批量灵活、订货提前期短等特点，此时对供应链的响应性要求高。
效率性对应的是效率性供应链（Efficient Supply Chain），是以降低供应链成本为目的的供应链。
响应性对应的是反应性供应链（Responsive Supply Chain，有时也称柔性），是追求快速响应客户的供应链。
现在最流行的分类是：精益供应链 Lean Supply Chain）和敏捷供应链（Agile Supply Chain）。
效率性供应链往往采取推式，也即预测驱动，由此展开供应链节点间的紧密协作，以降低销售、生产、物流、供应等成本，达成成本竞争优势。
反应性一般采取拉动式，也即订单拉动的模式（MTO），通过提高生产，供应、物流，销售的柔性和速度，实现对客户个性化多样化需求的快速反应。
当需求和供给都稳定确定时，匹配的是效率性供应链（ Efficient Supply Chain）
当需求和供给都不确定时，与之匹配的是敏捷性供应链（Agile Supply Chain）
而需求确定供给不确定时，匹配的是风险规避性供应链（Risk-hidging Supply Chain）
最后供给确定而需求不确定时，应该采取的是反应性供应链（Responsive Supply Chain）
1、将数据转化为可操作的简单见解
网络技术服务商Extreme Networks公司首席信息官John Abel表示，大多数企业拥有着大量数据，这些数据通常存储在不同的系统和数据库中。他补充说，供应链的复杂性增加，是因为外包、物流和分销运营等扩展合作伙伴会产生额外的数据源。
Abel说，“因此，许多人难以使用这些数据来生成超出顶级指标和描述性统计数据的有意义的见解。数据分析工具可以提供更深入、可操作的见解，并提高这些见解的准确性。”
Abel表示，供应链数据分析战略的成功基础，包括确保内部和外部数据以结构化格式汇集在一起;将数据项目的结果集中在需要采取哪些行动来推动绩效指标上;并确保其结果易于理解。
他说，“最后一点也是最重要的一点，通常倾向于关注使用的模型而不是输出。因为许多技术领导者希望将人工智能纳入他们的流程。但更重要的`目标是专注于生成清晰、可解释且易于被业务用户消化的见解。”
与跨职能团队共享的任何报告或仪表板都必须能够讲述一个易于理解的清晰故事。Abel说，“否则，数据分析的好处可能会因通过召开冗长的会议来解释其价值而黯然失色。”
Abel说，“这反过来也起作用。虽然大多数数据分析专家对产生该数据的业务流程和系统没有深入的知识，但他们通常对上游和下游流程和系统有着广泛的了解，成功的供应链分析项目从‘数据告诉我们什么’的角度开始，然后深入了解业务流程。”
他表示，分析团队和业务用户之间的合作有助于开发这些可解释的见解，这些见解可以在整个企业中轻松传达。
2、专注于差异化领域的分析
咨询机构North Highland Worldwide Consulting公司全球供应链专家Erik Singleton表示，很多供应链企业正被客户订单、项目信息、设备利用率和不断变化的运输成本等数据所困扰。
Singleton说，“这些公司需要建立一个成功的以客户为中心的供应链，同时最大限度地提高运营效率的关键是使用正确的分析来做出数据驱动的决策。”
他建议，供应链企业将分析重点放在三个主要领域：
一是需求计划和库存放置。Singleton说，“企业通过收集数百万行交易数据，从而能够对客户购买模式进行有力的分析。利用这些数据构建强大的分析算法，以推动整个供应链的库存配置，确保产品在正确的时间出现在正确的位置。企业应将分析资源集中在预测产品类型、销售渠道和地理位置之间的需求模式上。”
第二个领域是运营效率。Singleton说，“客户和订单数据通过有效调度资源以适应波动的需求模式，使供应链能够最大限度地利用资产和劳动力。调整劳动力计划以在高峰期增加资源，同时在低谷期安排设备/资产的维护，使企业能够最大限度地提高效率，并降低运营成本。”
第三个领域是订单履行路径决策。Singleton说，“客户希望供应链比以往任何时候都更加灵活和以客户为中心，产品可以通过多种途径到达最终客户。企业需要平衡多种因素，包括服务预期、运输和履行成本以及库存水平，以确定订单履行的最佳方法。”
Singleton表示，利用分析来权衡成本与客户体验对于保持竞争力至关重要。
3、利用实时数据处理中断
Abel表示，随着全球供应链的规模和复杂性都在增长，管理和应对整个供应链的波动变得越来越困难。
Abel说，“随着数据点的快速变化，分析和决策通常基于过时的信息，并且由于有效分析数据所需的时间而进一步加剧。为了成功地驾驭这一点，供应链经理需要开发并行计划系统，通过利用高级分析和整个供应链的实时可见性来优化需求和供应。”
Abel表示，从历史上看，更新基于特定的时间范围，并且可能每天或每小时共享一次。他说，“但现在的措施还不够，由于需求和供应不断波动，因此最好与主要供应商进行系统集成，以便实时获取更新。”
如果供应商发生变化，企业需要立即了解潜在影响，以便制定替代计划以维持对客户的承诺。Abel说，“对实时数据馈送使用高级分析，使管理供应链的人员能够快速建模和评估潜在中断的影响，因此他们可以计划和执行需求、供应和库存的波动。”
Abel指出，这些见解还可以用来理解供应链约束对收入预测的潜在影响。预订、发货、库存水平、供应商承诺、折扣和管道销售机会等数据的近实时可见性，以及对这些数据的实时分析，对于企业监控和管理收入预测的能力至关重要。
Abel说，“通过使用高级分析和自动化，这些可变数据输入可用于创建跟踪模型，使供应链团队能够近乎实时地对变化做出反应，制定应急措施，并提供更准确的收入预测。”
供应商管理及其作用
供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原料、设备及其他资源的企业 , 供应商既可以是生产企业 , 也可以是流通企业。企业要保证正常的生产 ,科研要保证研究过程的不间断 , 就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应 , 其重要地位由此可见。供应商管理的目的 , 就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍 , 为最终客户提供高质量的
快捷服务保障。好的供应商是高质量的保证 , 卓越的供应商是组织的一项重要资产 , 将为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。为了营造良好的供应商关系 , 克服传统的供应商关系观念 , 供应商管理便成为一项非常有价值的工作。
建立采购方、 供应商新型的合作关系
采购方、供应商是同一个价值链的两个节点成员 , 这个价值链是有机联系的整体 , 在这个价值链上 ,产品与服务的最低消费者对成本、 质量、 服务等要求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。 作为链上的成员 , 在考虑自身利益的同时 , 要兼顾其他成员的利益 , 保证自己的合理利润 , 才是链上各成员发展的长久之计。 采供双方必须充分考虑这一利益准则 , 建立良好的合作关系。 采购方、 供应商良好的合作关系使采供关系逐步摆脱了传统模式 , 逐渐形成有利于采供双方共同获益的新的关系模式。
㈢ 供应链的数据分析
供应链的数据分析
供应链的数据分析，越来越多的企业采用数据分析来应对供应链中断，并加强供应链管理(SCM)，目前有几项重大中断正在影响供应链。以下分享供应链的数据分析，一起来看看。
全面解析大数据给供应链带来的益处
时下，大数据已经完全跨越概念炒作，而成为很多行业业务发展中实实在在应用的重要武器，但是在供应链管理领域，大数据技术的应用产业发展则处于起步阶段，但是相信伴随其他行业大数据的快速发展，供应链管理中的大数据也会迅速跟上来，那么人们势必会问大数据到底能够为供应链带来哪些益处呢，下面请随乾元坤和我一同了解大数据给供应链带来的好处。
大数据与供应链
1、库存优化。比如，SAS独有的功能强大的库存优化模型可以实现在保持很高的客户满意度基础上，把供应成本降到最低并提高供应链的反应速度。
其库存成本第一年就可下降15%～30%，预测未来的准确性则会上升20%，由此带来的是其整体营收会上升7%～10%。当然还有一些其他的潜在好处，如提升市场份额等。此外，运用SAS系统，产品质量会得到显着提升，次品率也会因此减少10%～20%。
2、创造经营效益，从供应链渠道，以及生产现场的仪器或传感器网络收集了大量数据。利用大数据对这些数据库进行更紧密的整合与分析，可以帮助改善库存管理、销售与分销流程的效率，以及对设备的连续监控。制造业要想发展，企业必须了解大数据可以产生的成本效益。对设备进行预测性维护，现在就具备采用大数据技术的条件。制造业将是大数据营业收入的主要来源。
3、B2B电商供应链整合。强大的电商将引领上游下游生产计划-下游销售对接，这种对接趋势是上游制造业外包供应链管理Supply-Chain，只专注于生产Manufacturing，ProctionChain(R&D)。
物流外包上升到供应链外包是一个巨大的飞跃，体现了电商的强大竞争力和整合能力，海量数据支持和跨平台、跨公司的对接成为可能。B-B供应链整合具有强大的市场空间，能够改善我国产业布局、产业链优化、优化产能分配、降低库存、降低供应链成本、提高供应链效率。
4、物流平台规模发展，B-C商业模式整合已经成为现实，但是物流执行平台的建设是拖后腿的瓶颈。多样产品的销售供应链的整合有很大的技术难题，如供货周期、库存周期、配送时效、物流操作要求等，这样的物流中心难度很大。
大数据平台建设将驱动整体销售供应链整合;中国的还有的现实问题跨区域物流配送、城乡差异等，政府的管制是一大难点/疑难杂症，大数据平台有助于政府职能调整到位。
5、产品协同设计，过去大家最关心的是产品设计。可是现在，在产品设计和开发过程中，相关人员相互协同，工厂与制造能力也在同步设计和开发中。当前的压力在于向市场交付更具竞争力、更高配置、更低价格、更高质量的产品，而同时满足所有这些要求，是制造和工程企业的下一个重大的价值所在。这也正是大数据的用武之地。
企业如何部署大数据?
要让数据发挥价值，首先要处理大数据，要能够共享、集成、存储和搜索来自众多源头的庞大数据。而就供应链而言，这意味着要能够接受来自第三方系统的数据，并加快反馈速度。
其整体影响是增强协同性、加快决策制定和提高透明度，这对所有相关人员都有帮助。传统供应链已经在使用大量的结构化数据，企业部署了先进的供应链管理系统，将资源数据，交易数据，供应商数据，质量数据等等存储起来用于跟踪供应链执行效率，成本，控制产品质量。
大数据给供应链带来的好处
而当前大数据的概念则超出了传统数据产生、获取、转换、应用分析和存储的概念，出现非结构化数据，数据内容也出现多样化，大数据部署将面临新的挑战。
针对如今所生成、传输和存储的海量信息进行简单处理所带来的挑战。当前，数据量呈爆炸式增长，而随着M2M(机器对机器的通讯)的应用，此趋势仍将持续下去。
但是，如若能够解决这些挑战，将可以打开崭新的局面?核心在两个方面：
1、解决数据的生成问题，即如何利用物联网技术M2M获取实时过程数据，虚拟化供应链的流程。通过挖掘这些新数据集的潜力，并结合来源广泛的信息，就可能获得全新的洞见。如此，企业可以开发全新的流程，并与产品全生命周期的各个方面直接关联。与之集成的还有报告和分析功能，为流程提供反馈，从而创建一个良性的强化循环。
2、解决数据应用的问题，如何让供应链各个价值转换过程产生的数据发生商业价值，是发挥数据部署的革命性生产力的根本。大数据在供应链的应用已经不是简单的`交易状态可视，支撑决策库存水平，传统ERP结构是无法承担的。因此企业必须重新做好数据应用的顶层设计，建立强大全面的大数据应用分析模型，才能应对复杂海量的数据如何发挥价值的挑战。
大数据在供应链领域的应用刚刚起步，随着供应链的迅速发展，大数据分析，数据管理，大数据应用，大数据存储在供应链领域蕴含巨大的发展潜力，大数据的投资也只有与供应链结合，才能产生可持续、规模化发展的产业
供应链管理各类数据的价值分析
在供应链的管理过程中，我们需要定义各种指标，搜集和分析各种数据，分析评估管理现状，找出差距然后指定行动计划。
我们说有的数据分析，都是为了改善经营现状，为客户、股东和员工创造更多的价值。
在讨论价值分析之前，我们先说说什么是价值？
在客户眼里
主要看是否增值。
比方说供应商的返工工序，如果出现在详细的报价单上，让客户去付费，客户可能就不太乐意，因为他认为这些动作步骤对他来说没有增加任何价值。
简单来说，从客户角度评判是否增值主要是看客户是否愿意付费，有没有第一次做对，对于生产过程来说，主要看该活动是否改变了物料的物理形态。
在老板眼里
第一，主要看是否必要。
比方说员工培训、编制各种报表、合规性的检查以及风险的管控，这些工作在客户眼里是不增值，但是对老板来说是非常必要的，或者是在当前阶段没有办法消除的。
第二，主要看是否高效。
在目前的业务模式下，是否效率最高，是否成本最低，是否周转最快，也就是是否可以带来更多的投资回报。
在员工眼里
主要看他们做这件事情的主要诉求是什么？
企业能不能帮助员工赚到钱，企业要先满足员工的需要，才能满足客户的需要，满足客户的需要之后，才能满足老板的需要。
试想，如果员工的需求不能得到有效的满足，他们就不会用心去努力满足客户的需求，客户的需求如果得不到满足，他们就不会持续购买甚至会取消现有的订单，这样老板就不会赚到钱。
在供应链的管理过程中，数据共可分为以下几种类型：
一、 商业数据
比如说供应商的报价、员工的工资以及像客户的不同价格，这些都是商业数据，商业数据主要有供需关系以及竞争关系决定。对于这些数据主要通过横向比较，调整供需，来满足自己的需求。
二、 交易/流程数据
现在大部分企业都把不同的业务流程进行了电子化，电子化的主要一大好处就是能把所有的交易过程步骤进行数字化存储，这就让进一步的数据分析成为可能。
比方说，我们想提高向客户的交付表现，缩短交付周期，原来做精益调查的时候，可能就是访谈，然后发现浪费点在哪里，然后再进行有针对性的改善。但是做访谈，所有的内容，只要是人表达出来的都是观点，观点背后都会立场。立场就不太容易让观点再保持客观。
大家不妨直接从ERP，OA，SRM，CRM等系统中挖掘实时信息，真正让现实说话，看看以往在满足交付的过程中，时间都花哪里去了？不但看每个环节所花的平均时间，更要看他们时间的波动，以及他们处理某个具体业务的周期，画出实时价值流图，找到问题点，确认改善点，将会变得异常轻松。
三、 经营数据
经营数据主要是看和企业战略目标的关联程度，以及是系统数据还是认为可以修正的数据，和从这些数据对下一步行动的指导意义，要全方位思考，制定出适用的经营数据考核指标。
对供应链管理如何做好数据分析：
一、供应商准入数据分析：
供应商可自主查看修改自己的企业信息：营业执照、产品合格证书、供应商产品信息等。同时，采购方也可以对各个供应商提供的数据信息进行比对与选择。
二、采购需求数据分析
统一入口去管理公司内部采购需求，不用再一个部门一个部门的用Excel统计再统计了，可以直接在系统中上传采购需求，再集中收集与汇总采购信息，大大地提高了申请效率。采购申请流程化管理，历史记录的数据也随时可查。
三、采购报价、比价数据分析
利用供应商管理系统，根据公司采购业务的需要制定出报价单 模版，选择需要发起报价的供应商，系统一键生成报价单，系统批量群发报价并自动通知到对应供应商，供应商只需输入价格便捷报价，采购方根据报价自动汇总生成比价单，比价数据结果公开透明。
四、采购发货、入库、退货数据管理
供应商一键发货，自动打印出发货单，同时系统也会保存好电子发货单，采购方收货时数据可以自动传递过来，无需手动录入，核对数量后确认即可。双方发货、入库、退货数据实时同步，以避免信息出现滞后与遗漏。
五、采购对账、发票、付款数据管理
发货、入库等数据实时自动生成汇总看板，采供双方可以实时在线对账。对账、发票、付款流程化管理，可随时稽核审查。
六、供应到货数据分析
系统自动统计供应商协作过程数据，自动生成多维度考核看板，对供应商到货入库数量、各个供应商的到货及时率以及合格率进行统计分析，看是否与合同约定一致，从而判断是否可以继续和此供应商合作，也可“优胜略汰”帮助企业沉淀和选择优秀供应商资源。
㈣ 供应链管理的主要方法
供应链管理的主要方法
现代企业的竞争就是供应链管理之间的竞争，下面我准备了一些供应链管理的方法，提供给大家参考!
(一)缩短产品周期
在供应链一体化的运作模式的前提下，缩短产品周期，快速反应市场需求变化，降低成本，提高服务质量和水平，提高效率， 加大电子商务有效应用和系统化作业模式是目前企业供应链管理的重要方法。现代消费者不但要求产品的样式多样化，同时其需求的变化速度之快更是令人惊叹不已。为了适应现实需要，不但流通末端需要尽量减少库存产品，生产现场也要实现多品种的少量生产，如CTO模式。加上新生的E时代群体特别喜新厌旧，这种特性使产品生命的周期愈来愈短。
产品周期在此是指新产品从研发设计开始，接单、采购、生产、检测、包装、运输、销售到终端用户使用，甚至直至产品的生命结束的一系列过程。因此缩短产品周期涉及整个供应链上所有的环节，需要各职能上所有人的重视和配后，无缝隙信息流在此显得特别重要。新产品的`研发应该以客户的需要为起点，以顾客需求满足价值最大化为目标;根据市场需求进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场首先要与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，了解产品制造过程，倾听客户的心声，满足客户的需求，让自己设计的产品一出炉就成为客户所期望的产品。既节约人力，物力，降低成本，又缩短产品周期，实现顾客价值最大化。
(二)快速反应市场需求变化，加大电子商务有效应用
快速反应市场需求变化，加大电子商务应用和系统化作业模式，淘宝和东方商城就是最好的成功案例。以经济学的角度定义，市场需求是指一定的顾客在一定的地区、一定的时间、一定的市场营销环境和一定的市场营销方案下购买的总量。市场需求是开展市场营销各项工作的根本。市场需求瞬息万变，如果不能正确分析、把握市场需求，快速反应，企业将迷失方向，错失良机，失去竞争力。
现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的沟通协作。电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。要想提高生产率、降低成本和增强客户服务，必须加强对电子商务手段的有效应用。电子商务是一种采用最先进信息技术的买卖方式。我国企业电子商务营销已随着Internet的发展逐渐兴起。1994年前后，由我国政府批准建成了CERNET、CSNET、GBNET和CHINANET等四大互联网ISP(Internet Service Provider)，我国企业已在尝试利用Internet开展电子商务营销。我国在北京、上海和广州已陆续开通银行安全支付系统，结合Internet完成ISP与客户之间的交易结算。随着国内结算体系的逐渐完善和与世界接轨，电子商务营销将在全世界范围迅速兴起。目前，国际电子商务市场已成为发展最快的市场之一，从事电子商务营销的企业已在世界经济领域崭露头角。企业发展电子商务营销要根据自己的行业特点、目标市场消费者的行为特征、本企业的经济实力、营销环境状况等因素来制定本企业营销目标，选择适合上网交易的产品，利用网络工具进行营销策划，选择合适的营销金融中介开展网上交易，并利用网上工具进行数据统计和评估，及时调整策略，赢得市场主导地位。如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e-SCM)和供应链管理的信息系统eERP，与之结合的电子商务就是供应链管理的完美体现。
(三)降低物流成本，加快资金周转率和信息传递
供应链的管理要求降低整体物流成本，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用。物流作为一种先进的组织方式和管理技术，作为营销竞争的主要手段之一受到越来越多的企业青睐。物流信息化管理通过条码和GPS等现代管理工具与方法，大大的提高了生产效率，降低了营销成本。现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。
我国国家标准《物流术语》的定义中指出：物流是“物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。[3]从物流定义中不难看出，物流贯穿在企业供应链管理的始终，无论是采购原材料，仓储，还是成品运输销售，物流都占有举足轻重的地位。企业应该分析自身物流成本，与优秀的物流公司建立战略合作伙伴关系，对商品流通的全过程实现供应链管理。使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。
;㈤ 供应链分析怎么写
供应链分析怎么写
供应链分析怎么写，供应链主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的，以下为大家分享供应链分析怎么写。
——沃尔玛公司供应链管理案例分析
“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。
在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。
沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。
看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样
昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情.
另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。
整个公司销售商品85%由这些配送中心供应， 而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。
沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。
20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。
分析供应商主要分析哪些内容呢？
首先，要看产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要。只有产品的品种、规格、质量水平都适合企业，才算得上企业的可能，供应商才有必要进行下面的分析。
当然，供应商所提供的产品价格，也是选择供应商的一个重要方面，毕竟任何企业都希望自己所购买的物料是质优价廉的。
其次，要看企业的成本、实力、规模如何；产品的生产能力如何；技术水平如何；企业的信誉度如何。在采购过程中，大多数的供应商都会尽可能隐瞒自己的成本结构和定价方法。
因此，采购人员要做的第一个任务，就是弄清楚供应商的定价方法和成本构成。而企业的信誉度，是指企业对客户、对银行等的诚信程度，表现为供应商对自己承诺和义务认真履行的程度。所以，采购人员要重视对供应方信誉度的调查。
再次，要看产品是竞争性产品还是垄断性产品。如果是垄断产品，那企业在进行采购时往往处在被动的地位。如果是竞争产品，就要分析供应商的竞争态势如何、产品销售情况如何、市场份额如何。
最后，要看供应商相对于本企业的地理交通情况如何，并进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用方向，看运输成本是否合适。在分析这几个方面的基础上，为选定供应商提供决策支持。
供应链的特征
1、协调性、整合性
协调性和整合性应该说是供应链的特点之一。供应链本身就是一个整体合作、协调一致的系统，它有多个合作者，像链条似的环环连接在一起，大家为了一个共同的目的或目标，协调动作，紧密配合。
每个供应链成员企业都是“链”中的一个环节，都要与整个链的动作一致，绝对服从于全局，做到方向一致、动作也一致。
2、选择性和动态性
供应链中的企业都是在众多企业中筛选出的合作伙伴，合作关系是非固定性的，也是在动态中调整的。因为供应链需要随目标的'转变而转变，随服务方式的变化而变化，它随时处在一个动态调整过程中。
3、复杂性和虚拟性
不少供应链是跨国、跨地区和跨行业的组合。各国的国情、政体、法律、人文、地理、习惯、风俗都有很大差异，经济发达程度、物流基础设施、物流管理水平和技术能力等也有很大不同；
而供应链操作又必须保证其目的的准确性、行动的快速反应性和高质量服务性，这便不难看出供应链复杂性的特点。在供应链的虚拟性方面，主要表现在它是一个协作组织，而并不一定是一个集团企业或托拉斯企业。
这种协作组织以协作的方式组合在一起，依靠信息网络的支撑和相互信任关系，为了共同的利益，强强联合，优势互补，协调运转。
由于供应链需要永远保持高度竞争力，必须是优势企业之间的连接，所以组织内的吐故纳新、优胜劣汰是然的。供应链犹如一个虚拟的强势企业群体，在不断地优化组合。
此外，供应链的存在和竞争力在于高质量管理。供应链管理的重要手段是信息网络和信息资源配置。供应链是单向的、无阻碍的、无缝的连接，没有组织和信息障碍。供应链管理在欧洲颇为盛行，第三方物流和第四方物流将来可能有条件成为主要的供应链构筑者。
㈥ 分析供应链风险的方法有哪些
1.
内部风险 1、信息传递风险 由于供应链的规模日益扩大,结构也日趋复杂,信息传递的准确性和效率也逐渐降低,从而导致供应链行为主体决策的失误,引起供应链上传递的风险信息. 2、道德风险 由于供应链上各企业成员都是独立的实体,有自己独立的经济利益,为了获得更有利的竞争地位,实现自己目标利益的最大化,企业就可能做出一些不道德的举动损害其他个体的利
2.
外部风险 1、自然环境风险 地震、暴风雪、洪水等这些人类不可抗拒的自然灾害会造成供应链的严重中断. 2、经济危机风险 经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺,影响企业的正常生产;而经济萧条,会使产品库存成本上升.经济的波动越大,产业政策转型对某些供应链的影响就越大,甚至会使供应链中断. 3、政治变动风险 政府实施某项政策会对供应链。
㈦ 生产企业供应链管理分析
生产企业供应链管理分析
供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。下面由我为大家整理的生产企业供应链管理分析，欢迎大家阅读浏览。
生产企业供应链管理的发展及特点
(一)供应链管理的概念
供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的网链。
供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。
(二)供应链的发展现状
进入21世纪后，供应链管理是企业适应全球竞争的有效途径，实施高效优质供应链管理是企业发展的必然趋势，尽管对于大多数的中国生产企业还只是停留在供应链理念的宣传上，但已经有越来越多的企业开始开始运用和管理供应链。《财富》杂志早在2001年就已将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略资源之一。
本世纪初华为、联想等大型企业提出供应链管理理念，经过10年的发展探索，供应链管理理念在生产企业中逐渐传播开来，越来越多的企业开始重视供应链的管理，引入供应链管理咨询打造供应链体系，增强企业核心竞争力。
(三)供应链管理特点
(1)把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。
供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存，从而真正实现整体的有效管理。
(2)供应链管理是一种集成化的管理模式。
供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。
(3)供应链管理提出了全新的库存观念。
传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。
(4)以最终客户为中心是供应链管理的经营导向。
无论构成供应链的节点的'企业数量的多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。
生产企业供应链环节及其风险
生产企业的供应链环节包括：产品开发、采购、运输、仓储及生产，其中也包含质量管理。供应链风险主要体现在诸多环节可能发生的意外而导致的供应链断裂，其危害巨大。
(一)供应商产能风险
开发供应商需要建立一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。若其中任意指标评估失误都可能给企业带来不可预估的风险。
供应商产能风险主要是指供应商的原材料及零部件交付风险，供应商交付能力代表着企业的产能和交货准时性。
(1)供应商是否可以满足企业当前的生产需求并具有扩大再生产的能力，如果供应商无法满足生产企业的需求或者不具备扩大再生产的能力，伴随生产企业的成长，供应商就会存在供应不足的情况，那将给企业的生产和发展带来不可预估的风险。
(2)供应商能否准时交货也是一个不可忽视的风险。面对恶劣天气自然灾害，供应商的运输、准时交货能力是生产企业不可回避的问题。
(二)订货系统存在的风险
订单管理系统是物流管理链条中的不可或缺的部分，通过对订单的管理和分配，使仓储管理和运输管理有机的结合。信息化订单管理带给人们极大方便高效的同时，也存在一定的隐患，主要表现在以下几个方面：
(1)信息系统故障，主要表现在网络病毒和系统故障
(2)由于市场预测不足、多型号产品库存不均衡均可导致订单不足。
(三)运输环节存在的风险
运输环节的风险主要存在于意外事故和异常天气及自然灾害。
(1)意外事故，交通拥堵、运输工具发生碰撞、火灾等，或因物料碰损、锈蚀等原因导致物料损失或无法按时到达。
(2)自然灾害，如：大雾、暴雨、冰雪、火灾、地震、台风、海啸、洪水等导致物料损失或无法按时到达。
(四)仓储及生产环节存在的风险
火灾、自然灾害、原材料短缺、工费及设备故障是仓储及生产环节存在的主要风险。
(1) 火灾及自然灾害，地震、台风、暴雨、洪水等对仓储管理安全性具有较大的影响，一旦受害轻则物损，重则造成停工停产。
(2) 库存管理的原则是库存最小化，目的是减少资金场地占用，节约成本，同时降低高库存带来的诸如过期、变质等存货风险损失。过低的库存也存在着巨大的风险，低库存易造成短缺风险，原材料和零部件供应中断会造成企业停工待料无法按期完成生产任务，或因此造成延迟向客户供货而造成巨大经济损失。
(五)制造质量风险
制造质量风险包括供应商原材料及零部件质量风险、运输仓储过程质量风险、生产制造质量风险。
(1)供应商生产技术水平是决定原材料及零部件质量的先决条件。在现实生产过程中，决定产品质量的主要因素有：生产企业的质量管理体系、技术水平、管理者的主观决策、个人素质、员工的质量意识和操作水平。
(2)运输仓储过程质量风险主要有：磕碰、污染、变质、生锈。
(3)生产制造质量风险，最显着的两个因素，一个是工费，即在生产加工过程中由于工装老化、操作者技术水平限制而造成工费。再一个是设备故障或参数异常而造成停线或批量加工废品。
防范生产企业供应链风险的思路
供应链是一个庞大的链状体系，其中涉及到数以万计的信息和流程，任何一个环节发生故障都会产生风险。为了规避风险，人们必须要建立一整套可以避免或降低风险的流程和预案。下面是对前述供应链风险进行防范的几点思考：
(一)供应商产能风险分析及对策
供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付、与服务并重的原则，其中的交付能力代表着企业的产能和交货准时性。
通过供应商产能评估表对供应商的“交付”能力进行综合评价，确定是否可以满足企业当前的生产需求并是否具有扩大再生产的能力。应对供应商产能风险较好的一个方法就是——不要把鸡蛋放在一个篮子里，对于风险高的原材料和零件采取“一品两点”或“一品多点”的方式，可以有效降低风险，减少潜在经济损失，提高企业话语权和竞争力。2011发生大地震引发海啸，受灾地区拥有众多的汽车和电子零部件生产企业，停工停产众多。日系汽车企业受重创，而拥有较强开发和响应能力的美系、德系汽车企业(他们也用日本的零部件)受到的影响要比日系车企小得多。
(二)订货异常风险分析及对策
订货系统产生风险主要是由于信息系统故障、市场预测不足、多型号产品库存不均衡均导致订单不足。
应对信息系统问题，目前比较好的方法有网络防火墙和信息数据定时备份，尤其是数据定时备份，可以在系统遭到攻击失效时快速恢复数据，这是目前很多主体企业采用的防范措施。
多型号产品订单不均衡的遏制方法主要是建立定期评审和校核流程，发现和掌握数据异常情况并及时调整订单。
(三)运输环节风险分析及对策
对于应对运输环节存在的风险：交通拥堵、意外事故和异常天气及自然灾害等较好的方法是建立科学高效的应急预案，开发多条运输路线，海、路、空并举。
对于灾害天气建立预警机制，灾害可能之前，提高库存数量以保证生产正常进行。
(四)仓储及生产风险分析及对策
(1)火灾对于仓储管理危害巨大，建立科学规范的防火安全管理是防范火灾发生的有效方法，仓库火灾保险可使火灾损失降到最低。
库存管理风险是客观存在的，既要降低高库存带来的场地资金成本又要确保维持生产的有效存储量，将存货管理风险降至最低，如何使二者达到一个合理均衡的状态?控制存货管理风险的基本思路是：在加强存货日常管理的基础上，运用ABC分析法，将存货分为重要存货、一般存货和不重要存货三类，进而对重要存货采用经济订货量模型进行管理和控制。
(五)质量风险分析及对策
无论是供应商原材料及零部件质量风险，还是核心企业生产质量风险都会对企业产生巨大影响。建立质量风险管理流程用来识别、评估和控制质量风险，它可以被前瞻性以及回顾性地应用。质量风险管理流程包括以下四个方面：
(1)风险识别，其包含两个环节:一是感知风险,即了解客观存在的各种风险——可能发生的事故;二是分析风险,即分析引起风险事故的各种因素。
(2)风险衡量，是在风险识别的基础上,进行风险分析和风险评估。
(3)风险控制，分析风险是否在控制之中,风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。
(4)在风险控制分析之后,一个重要的工作就是对风险控制的情况进行审查和评价。观察系统是否有超出当时风险衡量所在状态的情况,是否有必要通过技术改进或采取其他措施降低风险。
(六)风险预警-五级报警流程
供应商产能、运输、交货及库存管理环节上存在着一系列的风险，生产企业需要有预警机制，并有相应的预案。下面是针对此过程分析的风险预警-五级报警流程。
(1)一级报警——产能报警
①供应商评估核心企业生产计划。供应商因生产能力无法满足核心企业生产计划报警。这有两种情况：a、供应商必须对企业发布的最新生产计划进行评估，如果生产能力不能满足，需要在发布之日起一段时间内(如两个工作日)向核心企业报警;b、当出现各种不确定因素导致的短期或长期生产能力不足，无法满足企业发布的当前生产计划时，供应商必须按约定时间(如四个星期)向企业报警。
②供应商报警。a、供应商在发现生产能力不能满足企业当前的生产计划时，必须在规定时间内以电话或书面形式向生产企业物流部门报警;b、供应商需每天向生产企业通报热点物料和产能问题的最新动态。
③生产企业处理报警信息，a、登记报警信息;b、对报警零件或产能问题跟踪直至警报解除;c、向上级汇报最新动态;d、如报警零件有替代产品，则按照需要与供应商协调采购以弥补缺口;e、如供应商长时间不能解决产能问题，相关部门需推动企业解决问题。
(2)二级报警——交货报警
①供应商评估交货状态。当供应商因短期生产计划或突发事件(如供应商生产设备故障、二级供应商供货延迟等)无法满足生产企业要求的交货时间和交货数量时，应充分评估交货节点预计完成情况。
②供应商报警。供应商须在交货前规定的时间内(如两个工作日)向生产企业报警并加速自身生产和恢复供货。
③应急处理。生产企业接到报警信息，评估紧急运输能否满足生产需求，若能，则供应商安排紧急运输，若不能，则考虑零件替代或更改生产计划。
(3)三级报警——承运商报警
承运商报警需满足下面两个条件之一：a、承运商在供应商处取货时，在发现装运差异;b、承运商可预见无法在规定窗口时间交货。当发生上述情况时，承运商需在第一时间向生产企业物料计划人员报警。
计划人员在接到报警信息后，核对库存和在途数量，确认短缺物料的短缺情况，据短缺情况确认该物料的处理方式：
①评估库存和在途数量，确定可延时交货时间，要求供应商在此时间内补交货。
②若补交货仍无法满足延时交货时间，考虑紧急运输，如空运。
③若仍无法满足生产则考虑零件替代或更改生产计划。
(4)四级报警——仓库报警
仓库报警需满足下面三个条件之一：a、仓库未在货物接收窗口时间接收到货物;b、仓库库存低于设定的最低库存标准;c、仓库存储零件发生生锈、磕碰或受潮等批量质量问题。
报警问题处理：
①确定物料短缺情况;
②确认承运商或供应商货物在途情况;
③评估到货风险，若满足生产，问题关闭。若不能保证正常生产，考虑紧急运输，若仍不能满足考虑零件替代或更改生产计划。
(5)五级报警——现场报警
当生产现场无法从仓库拉动到物料或现场物料低于最低存储标准时，现场需向物料计划人员报警。
报警问题处理：
①评估现场库存维持生产持续时间;
②核实物料在途状态及预计到货时间
③判断是否需要采取紧急拉动，若可以满足生产，问题关闭。若不能满足，需采取零件替代或更改生产计划。
结论
现代生产企业多数采取供应链一体化管理模式，以达到互惠互利，多方共赢。但庞大的信息流、物流、资金流、自然环境、人为因素及社会环境使得供应链存在诸多不确定因素，这些不确定因素给供应链的正常运转带来很多风险。
企业如能未雨绸缪，对风险早期评估，开发预案，对企业防范风险，减少损失会带来极大益处。
;㈧ 供应链分析方法有哪些
通过全面质量管理的4个观点去分析，即：
1、以PDCA循环办事的观点；
2、以顾客为主的观点；
3、以预防为主的观点；
4、以数据说话的观点。
㈨ 供应链质量管理分析
供应链质量管理分析
供应链质量管理就是通过把供应链的单个环节组织起来，构建一个完整有效的供应链质量保证体系，确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力。下面我为大家分享供应链质量管理分析，欢迎大家阅读浏览。
1.供应链质量管理的特点
自从20世纪60年代供应链的概念出现以来，有关供应链的理论和实践发展迅速。供应链是由企业间相互提供原材料、零部件、产品、服务的供应商、制造商、分销商和顾客等组成的经营网络。供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的。
供应链环境下质量管理与单个企业内的质量管理有很大的不同。主要有以下几方面的特征。
(1)供应链质量管理立足于供应链的高度，从建立供应链质量体系的高度来考虑质量管理与质量保证，重点研究“供应链上质量活动质量信息的集成”。
(2)核心企业是供应链的组织者和发起者，同时也是供应链质量管理的主体，核心企业组织构建供应链的过程，也是构建“供应链质量保证体系”的过程。
(3)成员企业是主权独立的实体，相互之间没有行政隶属关系。
(4)成员企业地理位置分散，信息交流主要依赖于网络技术和计算机技术，质量管理对成员企业各自的信息化建设有很高的要求。
(5)专门的运输企业作为运输服务提供者加入了供应链，他们的服务水平是保证整个供应链中物流通畅的重要环节。
(6)外界环境不断变化的背景下，为了保持持续的竞争能力和质量保证能力，供应链需要淘汰不合格成员，吸纳新成员，并不断优化整个供应链范围的业务流程，使其具有高度的动态性。
2.供应链质量管理的标志
衡量供应链质量管理水平高低的标志有，首先，能否压缩备货运交时间。在经济全球化进程加快与科技迅猛发展的今天，商品的运输路线越来越长，而产品的生命周期越来越短。这就提出了一个怎样缩短从订货到交运的备货时间的问题，只有这样才能避免或减少商品陈旧过时造成的损失。商品或服务在到达最终用户以前要经过许多环节，所以一流的供应链管理要求它的各个环节的管理工作都必须是一流的。只有这样，才能最有效地压缩从下订单采购到备货运交最终客户的时间。
其次，是否能有效地降低物流成本。供应链成本在产品总成本中所占比重之高低，取决于以下4个因素，即产品本身的价值、供应链路线的长短、产品的寿命期及其生产过程中的成本敏感度。任何一个企业在致力于最大限度地降低产品售价时，都必须把降低物流成本这个因素作为其有机组成部分。正如通用电气公司的杰克韦尔奇总裁对所说的：“如果作不到产品质量世界最高而售价世界最低，企业就势必全被淘汰出局。”
再次，如何提高对客户的交货质量。高质量的供应链管理既有其全面的体现——能够将数量准确的特定产品以合适的成本在规定的'时间送到指定的地点交给特定的客户。又有其最核心的要求——提高交货的质量：交货必须是准时的交货，订货要求必须力求全面达到，这是高质量的供应链管的精髓之所在，必须树立“零缺陷”的质量观念。
3.供应链质量管理的模式
(1)模式的特点。
进入21世纪以后，随着供应链管理理念在企业界的广泛实践，企业不可避免地成为了供应链上的一个结点，必须与其上下游密切合作，这必然要求质量管理活动也要突破企业之间的各种技术、标准壁垒，在供应链成员间实现协同和一体化。如图1所示。这使得仅在企业内部推行“全面质量管理”的传统质量管理模式已明显不能适应新背景下企业应对市场竞争的要求。
供应链的质量管理要求结合现代企业供应链管理的特点构建的一个新的具有以下要点的质量管理模式:采用开放式结构，上下游之间质量管理领域存在交叉和彼此渗透;采购(销售)不只是简单的产品交易行为，更是供应商/客户质量管理行为;企业内部质量管理不再局限于生产和检验过程，它覆盖到整个产品的生命周期，包括市场论证、设计、生产、物流、销售以及售后等全过程;重预防，兼鉴定。一改传统质量管理的那种限于被动鉴定维护的局面，转向以主动预防质量事故的发生的质量预警功能。
(2)模式的实施。
①依据企业自身特点，强化内部质量管理体系，确保质量管理覆盖到经营管理的各个方面质量团队制定质量文件，明确规定企业的业务流程，定义每个流程和操作步骤的规范，制定相应的标准，明确质量审核的要点和质量目标，同时制定对供应商、分销商、物流商的质量要求和标准。按照预先规定的审核周期对各环节运行的质量进行检测，按要点对质量进行审核，进行质量的目标管理。对质量审查记录进行分析、评估，明确可以改进的区域并进行改进，建立闭环纠正措施数据库，对发现的问题进行跟踪，追溯问题的起因，以期不断完善。
②采用开放式结构，提供与上下游企业进行质量沟通与合作的端口。面向供应链的质量管理模式要求各个企业的质量管理拓展到供应链上下游企业之中，形成质量管理的统一。这就要求企业与上下游之间必须有开放的端口，这个端口应当能够对上下游企业进行沟通，对其提出标准和要求，对其质量标准实施情况进行指导和审核，接受其反馈等。
③在供应商端和客户端建立畅通的质量沟通平台。面向供应链的质量沟通平台的内容主要由以下几个方面组成:产品可行性分析、前期产品质量规划、风险控制定义、产品认证、工程(变更)确认、质量问题确认以及解决等。通过这些信息平台，企业可以全面地了解并控制供应商端的质量能力、质量风险、产品质量状态、产品变更内容以及质量问题解决的措施和状态，同时也可以将自身的质量信息充分向客户展示。
④导入前端产品质量规划体系，确保质量管理覆盖整个产品生命周期。产品质量并不是只产生于生产制造环节，面向供应链的质量管理观要求企业在产品设计初期就导入质量规划，确保质量链在整个生命周期里的完美衔接。
⑤加强质量成本控制。建立预防质量事故发生的质量预警机制，采取适当的缺陷预防措施，会在一定程度上增加质量预防成本，但这些措施会有效降低产品不合格率，使鉴定成本、保修成本、失去顾客的成本等大幅下降。所以，企业的质量管理部门应在对各项质量成本进行仔细分析的基础上，对预防成本的上升与鉴定成本、故障成本的下降进行权衡，找出最佳的成本投入结合点，开展各项质量管理活动，以期获得最佳的质量成本控制效果。
4.供应链质量管理的策略
在供应链环境下的质量管理的具体策略包括以下几个层面。
(1)协同研发、创新。协同研发即邀请供应商参加研发过程。供应链企业之间的合作研发是供应链管理广泛采用的方法。有上、下游企业之间的合作，也有竞争对手之间的合作，而且越来越强调竞争对手之间的合作。
(2)制造商与供应商之间最重要的协同创新在于把以产品为中心的供求关系转变成以服务为中心的供求关系。由于供应链企业的是终目的是要使整条供应链有利于保证质量，因此，供应链质量管理将尽可能提供产品所需的服务，而非产品本身。
(3)加强对供应链顾客需求的研究。顾客需求是供应链质量管理的重要输入，是新一轮质量改进的起点为了使顾客满意。必须不间断地广泛收集、获取顾客的需求信息，缩小与顾客之间的“质量差距”。
(4)充分共享并重视质量信息。质量信息是供应链质量管理的重要内容。在供应链质量管理下，供应链上下游企业的质量信息量大而且复杂，呈现出动态、多参数、多源头等特点。质量信息不仅来源于产品的设计、检测、销售等部门，而且向产品的整个生命周期和社会延伸，成员企业间在质量活动上的协同必须建立在对质量信息的有效处理上。因此，质量信息的处理技术不仅要能够对动态的过程参数进行有效的分析，而且还要能紧密地结合状态的识别、诊断与控制。
(5)有效的管理与选择供应商。20世纪80年代以后，“横向一体化”管理模式逐渐取代了早期企业普遍追求的“纵向一体化”管理模式，企业通过借助外部资源，不断提高自己的核心能力以获得在市场上的竞争优势。此时，由于产品质量的形成经过了许多上下游企业和组织，供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量。因此必须根据先进制造模式的特征，加强对供应商和外协厂家的选择和质量协同管理。
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