制程异常用什么方法分析

㈠ 制程异常处理 流程

1、异常发生时，发生部门的第一级主管应立即通知技术部门或相关责任单位，前来研究对策，加以处理，并报告直属上级。

2、制造部门会同技术部门、责任单位采取异常的临时应急对策并加以执行，以降低异常的影响。

3、异常排除后，由制造部门填具《异常报告单》一式四联，并转责任单位。

4、责任单位填具异常处理的根本对策，以防止异常重复发生，并将《异常报告单》的第四联自存，其余三联退生产部门。

5、制造部门接责任单位的异常报告单后，将第三联自存，并将第一联转财务部门，第二联转生产部门。

6、财务部门保存异常报告单，作为向责任厂商索赔的依据，及制造费用统计的凭证。

7、主管部门保存异常报告单，作为生产进度管制控制点，并为生产计划的调度提供参考。

8、生产部门应对责任单位的根本对策的执行结果进行追踪。

(1)制程异常用什么方法分析扩展阅读

1、制程巡检工作：依规定定期对加工过程进行抽检；检核是否依工艺标准、检验标准、作业指导书作业；发现制程品质问题与隐患；协同相关人员对问题进行改善；填写检验记录。

2、制程不良品处置：提出不良品处理方式（报废、返修等）；协同制造、技术人员研究改善对策。

3、品管知识掌握：依ISO9000：2000程序行事；熟练掌握抽样方法的检测工具的使用方法；熟练掌握品质检验标准并严格执行。

4、上级交办事务处理。

㈡ cnc制程有哪些异常情况，及处理流程

提报→确认→分析→纠正→纠正/预防措施→回复→记录传达→实施→跟踪确认提报1.制程检测发现有致命缺陷时.2.制程检测不良率经统计超出制程不良率管制目标.3.点检设备或仪器异常影响产品品质.确认1.QE接到通知单进行现场确认.2.必要时可通知责任单位负责人共同进行确认，如需停线需反馈管理者代表或主管副总批准.3.确认不良涉及的在线数、在库数、及交付客户处数量.4.对涉及在线品、在库品予以隔离，交付客户处产品及时通知客户隔离.分析1.产生不良的原因-〔人、机、料、法、环〕4M1E,24H内完成.2.责任单位分析必要时召集相关部门参与共同研讨.纠正1.客户处涉及产品的处置.2.公司涉及产品的处置-〔在库品,半成品,在线成品〕.纠正措施预防措施1.针对产生的原因之对策.2.针对流出的原因之对策-〔24H内完成〕.3.类似产品之对策.4.类似问题之对策-〔水平展开〕.回覆1.成文回覆提报部门.2.证明资料的随附.3.特殊项目需试验确认时可与责任单位协商回复时间.记录传达1.相关内容归档.2.相关内容进入公司内部网.3.登录《产品履历表》.4.登录《制程异常处理跟踪记录表》.实施1.针对产生不良之对策实施.2.针对流出不良之对策实施.3.预防措施的实施.跟踪确认1.专案QE负责跟踪各对策实施效果.2.达到预定目标结案登录于回覆文中.3.反馈责任单位予以标准化.

㈢ 制程中发现品质异常怎样处理

首先立即整改，停止异常，然后查找原因，分析原因，杜绝类似异常

㈣ 异常检测有哪些主要的分析方法

1. 概率统计方法
在基于异常检测技术的IDS中应用最早也是最多的一种方法。
首先要对系统或用户的行为按照一定的时间间隔进行采样，样本的内容包括每个会话的登录、退出情况，CPU和内存的占用情况，硬盘等存储介质的使用情况等。
将每次采集到的样本进行计算，得出一系列的参数变量对这些行为进行描述，从而产生行为轮廓，将每次采样后得到的行为轮廓与已有轮廓进行合并，最终得到系统和用户的正常行为轮廓。IDS通过将当前采集到的行为轮廓与正常行为轮廓相比较，来检测是否存在网络入侵行为。
2. 预测模式生成法
假设条件是事件序列不是随机的而是遵循可辨别的模式。这种检测方法的特点是考虑了事件的序列及其相互联系，利用时间规则识别用户行为正常模式的特征。通过归纳学习产生这些规则集，并能动态地修改系统中的这些规则，使之具有较高的预测性、准确性。如果规则在大部分时间是正确的，并能够成功地运用预测所观察到的数据，那么规则就具有高可信度。
3. 神经网络方法
基本思想是用一系列信息单元(命令)训练神经单元，这样在给定一组输入后、就可能预测出输出。与统计理论相比，神经网络更好地表达了变量间的非线性关系，并且能自动学习并更新。实验表明UNIX系统管理员的行为几乎全是可以预测的，对于一般用户，不可预测的行为也只占了很少的一部分。

㈤ 如何用SPC进行统计分析

SPC是Statistical Process Control的简称统计过程控制利用统计的方法来监控制程的状态,确定生产过程在管制的状态下,以降低产品品质的变异SPC能解决之问题1.经济性：有效的抽样管制,不用全数检验,不良率,得以控制成本.使制程稳定,能掌握品质、成本与交期.2.预警性：制程的异常趋势可即时对策,预防整批不良,以减少浪费.3.分辨特殊原因：作为局部问题对策或管理阶层系统改进之参考.4.善用机器设备：估计机器能力,可妥善安排适当机器生产适当零件.5.改善的评估：制程能力可作为改善前后比较之指标.利用管制图管制制程之程序1.绘制“制造流程图”,并用特性要因图找出每一工作道次的制造因素（条件）及品质特性质.2.制订操作标准.3.实施标准的教育与训练.4.进行制程能力解析,确定管制界限.5.制订“品质管制方案”,包括抽样间隔、样本大小及管制界限.6.制订管制图的研判、界限的确定与修订等程序.7.绘制制程管制用管制图.8.判定制程是否在管制状态（正常）.9.如有异常现象则找出不正常原因并加以消除.10.必要时修改操作标准（甚至于规格或公差）.分析用管制图主要用以分析下列二点：(1)所分析的制(过)程是否处于统计稳定.(2)该制程的制程能力指数(Process Capability Index)是否满足要求.－控制图的作用：1.在质量诊断方面,可以用来度量过程的稳定性,即过程是否处于统计控制状态；2.在质量控制方面,可以用来确定什么时候需要对过程加以调整,而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态；3.在质量改进方面,可以用来确认某过程是否得到了改进.应用步骤如下：1.选择控制图拟控制的质量特性,如重量、不合格品数等；2.选用合适的控制图种类；3.确定样本容量和抽样间隔；4.收集并记录至少20～ 25个样本的数据,或使用以前所记录的数据；5.计算各个样本的统计量,如样本平均值、样本极差、样本标准差等；6.计算各统计量的控制界限；7.画控制图并标出各样本的统计量；8.研究在控制线以外的点子和在控制线内排列有缺陷的点子以及标明异常（特殊）原因的状态；9.决定下一步的行动.应用控制图的常见错误：1.在5M1E因素未加控制、工序处于不稳定状态时就使用控制图管理工作；2.在工序能力不足时,即在CP＜ 1的情况下,就使用控制图管理工作；3.用公差线代替控制线,或用压缩的公差线代替控制线；4.仅打“点”而不做分析判断,失去控制图的报警作用；5.不及时打“点”,因而不能及时发现工序异常；6.当“5M1E”发生变化时,未及时调整控制线；7.画法不规范或不完整；8.在研究分析控制图时,对已弄清有异常原因的异常点,在原因消除后,未剔除异常点数据.●分析用控制图应用控制图时,首先将非稳态的过程调整到稳态,用分析控制图判断是否达到稳态.确定过程参数特点：1、分析过程是否为统计控制状态2、过程能力指数是否满足要求?●控制用控制图等过程调整到稳态后,延长控制图的控制线作为控制用控制图.应用过程参数判断SPC的作用1、确保制程持续稳定、可预测.2、提高产品质量、生产能力、降低成本.3、为制程分析提供依据.4、区分变差的特殊原因和普通原因,作为采取局部措施或对系统采取措施的指南.1. 贯彻预防原则是现代质量管理的核心与精髓. 2. 质量管理学科有一个非常重要的特点,即对于质量管理所提出的原则、方针、目标都要有科学措施与科学方法来保证它们的实现.这体现了质量管理学科的科学性.保证预防原则实现的科学方法就是：SPC (统计过程控制) 与SPD (统计过程诊断).SPC不是用来解决个别工序采用什么控制图的问题,SPC强调从整个过程、整个体系出发来解决问题.SPC的重点就在于“P（Process,过程）”产品质量具有变异性“人、机、料、法、环” + “软（件）、辅（助材料）、（水、电、汽）公（用设施）”变异具有统计规律性随机现象?鬅sbr> 随机现象：在一定条件下时间可能发生也可能不发生的现象.管制和一般的统计图不同,因其不仅能将数值以曲线表示出来,以观其变异之趋势,且能显示变异系属于机遇性或非机遇性,以指示某种现象是否正常,而采取适当之措施.解析用控制图?季龆ǚ秸胗?br> ?弥瞥探馕鲇?br> ?弥瞥棠芰ρ芯坑?br> ?弥瞥坦苤谱急赣?br> 管制用控制图?甲凡椴徽T?br> ?蜓杆傧讼钤?br> ?虿⑶已芯坎扇》乐勾讼钤蛑馗捶⑸胧?br> ?普通原因指的是造成随着时间推移具有稳定的且可重复的分布过程中的许多变差的原因,我们称之为：“处于统计控制状态”、“受统计控制”,或有时简称“受控”,普通原因表现为一个稳定系统的偶然原因.只有变差的普通原因存在且不改变时,过程的输出才可以预测.?特殊原因：指的是造成不是始终作用于过程的变差的原因,即当它们出现时将造成(整个)过程的分布改变.除非所有的特殊原因都被查找出来并且采取了措施,否则它们将继续用不可预测的方式来影响过程的输出.如果系统内存在变差的特殊原因,随时间的推移,过程的输出将不稳定.?局部措施?通常用来消除变差的特殊原因?通常由与过程直接相关的人员实施?大约可纠正15%的过程问题?对系统采取措施?通常用来消除变差的普通原因?几乎总是要求管理措施,以便纠正?大约可纠正85%的过程问题?合理使用控制图能?供正在进行过程控制的操作者使用?有于过程在质量上和成本上能持续地,可预测地保持下去?使过程达到?更高的质量?更低的单件成本?更高的有效能力?为讨论过程的性能提供共同的语言?区分变差的特殊原因和普通原因,作为采取局部措施或对系统采取措施的指南.SPC的作用:1、确保制程持续稳定、可预测.2、提高产品质量、生产能力、降低成本.3、为制程分析提供依据.4、区分变差的特殊原因和普通原因,作为采取局部措施或对系统采取措施的指南.三. SPC的焦点——制程(Process)Quality,是指产品的品质.换言之,它是着重买卖双方可共同评断与鉴定的一种“既成事实”. 而在SPC的想法上,则是希望将努力的方向更进一步的放在品质的源头——制程（Process）上. 因为制程的起伏变化才是造成品质变异（Variation）的主要根源.1） 异常变动：过程中变动因素是不在统计管理状态下的非随机性原因,由于异常因素不是过程所固有,固不难除去,一般情况现场人员对异常因素的消除可以自行决定采取措施,而不必要请示更高级的管理人员,所以也称之为减少变动的局部措施.2）偶然变动：过程中的变动因素是统计管理的状态下,其产品的特性有固定的分布,即分布位置、分布及分布形状三种,由于偶然因素是过程所固有的,难于消除,要消除偶然因素必须涉及到人、机、料、法、环境等整个系统的改造问题,需要投入大量的资金,故不是现场人员所能决定的,而必须经过深入的调查研究和做出全面的可行性报告后,再经高层领导做最后的定夺,所以称之为减少变动的系统措施.特殊原因一种间断性的,不可预计的,不稳定的变差来源.有时被称为可查明原因,存在它的信号是：存在超过控制线的点或存在在控制线之内的链或其他非随机性的情形.普通原因造成变差的一个原因,它影响被研究过程输出的所有单值；在控制图分析中,它表现为随机过程变差的一部分.合理使用控制图的益处?供正在进行过程控制的操作者使用?有助于过程在质量上和成本上能持续的、可预测的保持下去?使过程达到：?更高的质量?更低的单件成本?更高的有效能力?为讨论过程的性能提供共同的语言?区分变差的特殊原因和普通原因,作为采取局部措施或对系统采取措施的指南在实际应用中,当各组容量与其平均值相差不超过正负25%时,可用平均样本容量( )来计算控制限.在什么条件下分析阶段确定的控制限可以转入控制阶段使用：?控制图是受控的?过程能力能够满足生产要求控制图是根据稳定状态下的条件（人员、设备、原材料、工艺方法、测量系统、环境）来制定的.如果上述条件变化,则必须重新计算控制限,例如：?操作人员经过培训,操作水平显着提高；?设备更新、经过修理、更换零件；?改变工艺参数或采用新工艺；?改变测量方法或测量仪器；?采用新型原材料或其他原材料；?环境变化.使用一段时间后检验控制图还是否适用,控制限是否过宽或过窄,否则需要重新收集数据计算控制限；过程能力值有大的变化时,需要重新收集数据计算控制限.对于p,np图, 过程能力是通过过程平均不合品率 来表示,当所有点都受控后才计算该值.当Cpk指数值降低代表要增加：?控制?检查?返工及报废,在这种情况下,成本会增加,品质也会降低,生产能力可能不足.当Cpk指数值增大,不良品减少,最重要是产品/零件接近我们的“理想设计数值/目标”,给予顾客最大满足感. 当Cpk指数值开始到达1.33或更高时对检验工作可以减少,减少我们对运作审查成本.?普通原因变差?影响过程中每个单位?在控制图上表现为随机性?没有明确的图案?但遵循一个分布?是由所有不可分派的小变差源组成?通常需要采取系统措施来减小?特殊原因变差?间断的,偶然的,通常是不可预测的和不稳定的变差?在控制图上表现为超出控制限的点或链或趋势?非随机的图案?是由可分派的变差源造成该变差源可以被纠正?工业经验建议为：?只有过程变差的15%是特殊的可以通过与操作直接有关的人员纠正?大部分 (其余的85%) 是管理人员通过对系统采取措施可纠正的?控制图可以区分出普通原因变差和特殊原因变差?特殊原因变差要求立即采取措施?减少普通原因变差需要改变产品或过程的设计控制图 - 过程的声音?试图通过持续调整过程参数来固定住普通原因变差,称为过度调整,结果会导致更大的过程变差造成客户满意度下降?试图通过改变设计来减小特殊原因变差可能解决不了问题,会造成时间和金钱的浪费?控制图可以给我们提供出出现了哪种类型的变差的线索,供我们采取相应的措施?能力指数的计算基于以下假设条件：?过程处于统计稳定状态?每个测量单值遵循正态分布?规格的上、下限是基于客户的要求?测量系统能力充分?如果理解关满足了这些假设后,能力指数的数值越大,潜在的客户满意度越高过程能力分析的用途-设计部门可参考目前之制程能力,以设计出可制造的产品-评估人员、设备、材料与工作方法的适当性-根据规格公差设定设备的管制界限-决定最经济的作业方式过程控制和过程能力◎目标:过程控制系统目标,是对影响过程的措施作出经济合理的决定, 避免过度控制与控制不足◎过程能力讨论:必需注意二个观念○由造成变差的普通原因来确定○内外部顾客开心过程的输出及与他们的要求的关系如何.SPC就是利用统计方法去:1.分析过程的输出并指出其特性.2.使过程在统计控制情况下成功地进行和维持.3.有系统地减少该过程主要输出特性的变异.统计制程管制 (SPC)它可用统计管制图及时监督与控制线场作业 . . 它可用统计计算制程能力及规格 . . 它可防止制程的偏差去影响产品的良率与品质 / 可靠性.. 它可消除非机率原因的变异来改善制程.SPC 就是依据统计 的逻辑来判断制程 是否正常及应否采取改善对策的一套控制系统?对的问题比对的答案更重要 SPC生产统计过程控制一、spc的基础知识1.关于控制、过程、统计2.特性及其分类3.统计学基础二、spc的基本原理4.过程的理解与过程控制5.波动及波动的原因6.局部措施和系统措施三、统计过程的控制思想1.正态分布简介2.统计控制状态及两种错误3.过程控制和过程能力4.过程改进循环四、控制图类型1.控制图应用说明2.控制图的定义和目的3.控制图解决问题思路4.控制图益处5.控制图分类6.控制图的选择五、建立计算型控制图的步骤和计算方法1.均值和极差图2.均值和标准差图3.中位数和极差图4.单值和移动极差图六、计数型控制图与过程能力指数1.过程能力解释前提2.过程能力的计算3.制程能力指数4.过程绩效指数

㈥ 生产异常的处理方法有哪些

在生产过程中，生产日计划不能够执行到位，很多时候并不是计划本身有问题，而是在执行计划的过程中，产品在生产的过程中会出现各类异常。生产异常主要有来料品质的异常、人员的异常、制程品质的异常等等。
在生产过程中因为有这些异常，就会出现瓶颈，在中小企业的生产过程中，这些异常和瓶颈是时时会发生的，要想让生产计划能够准时完成，就必须要有一套快速应对、快速处理异常的机制。
任何异常都是逐渐或临时偏离标准发生的，小的异常处理不及时或不当，就可能因发生多米诺骨牌效应而按照几何级数演变成大的异常。因此，对生产异常的分析与防范、及时响应、规范处理，是每个企业都迫切需要关注的焦点问题，同时这也是中小企业工厂生产管理的重点。
人为因素导致的异常处理
进行岗位操作培训是预防人为因素导致生产异常的最基本解决方法之一。特别是对于新员工，培训不合格者严禁上岗。要求员工熟练掌握并严格遵守本岗位的作业要领或生产作业操作规程，加强生产过程控制。
建立有效沟通机制是快速找出生产异常发生原因的关键措施之一。不论是否发生生产异常现象，企业管理者都应树立“以人为本”的态度，建立一个长效沟通机制。有则修正，无则加勉，积极应对。
对操作人员实行权限分级与岗位分级管理，不同权限的人员操作不同的内容，不同岗位的人员操作不同岗位内容，减少工作任务的交叉和重叠，实施“定岗、定编、定人、定责”规范人员管理，减少因人的因素导致的异常问题。
生产原材料异常处理
加强原材料的进厂检验和使用前核对工作，确保每道工序使用物料的正确性。生产计划下达后，相关人员需要立即确认物料状况，查验物料有无短缺，即物料库存数量是否满足生产，进行动态的跟踪和反馈，避免异常的发生。

生产工艺方法异常处理
避免操作方法异常的发生，最首要的任务便是标准作业指导书的制定及实施，不断优化生产工艺技术参数，保证产品加工质量。保持工装和夹具的精度，并定期检测和维护。加强关键工序和特殊工序的过程控制。
严肃工艺纪律，检查和监督员工是否真正贯彻执行生产操作规程，杜绝私自更改工艺和图纸。当工艺异常发生后，迅速通知品管、生技或研发等部门，立即采取应对措施。

产品品质异常处理
对生产难度大、不良品较多以及特殊要求的产品，应在生产前做好重点规划，异常发生时，迅速用警示灯、电话或其他有效方式迅速通知品管部及相关部门，减少和杜绝异常的发生。加强产品首检、自检、抽检和互检，根据产品的质量要求及复杂程度适当增加专检频次。加强质检人员的质量否决权，管理人员随时巡检，产品销售出库时严格进行检验，杜绝不合格品入库、出厂。
生产部协助品管、责任部门一起研究对策，配合临时对策的实施，以确保生产任务的完成。做好后续的记录，运用QC工具（如柏拉图、因果分析图、直方图等）进行统计分析，积极寻找根治异常的方法。
生产计划的异常处理
根据市场发展的趋势，在制定生产计划时要具有一定弹性，以便出现异常时可以根据实际情况迅速合理的调整计划。
安排因计划调整而遗留的产品、半成品、原材料的盘点、入库、清退等处理工作，安排人员以最快速度做好计划更换的物料、设备等准备工作。
质量管理系统辅助
该系统实现质量信息数据化、实时化，采集方式多样化，遵循QC七大手法进行品质异常处理，自动生成MRB/8D报告，多端兼容，实现质量跟踪、缺陷预测、预警与防伪溯源等全流程大数据服务。

㈦ 制程中怎样应用QC七大手法

品管七大手法
七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图
一、检查表
检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素
①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤
①确定检查对象；
②制定检查表；
③依检查表项目进行检查并记录；
④对检查出的问题要求责任单位及时改善；
⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；
⑥定期总结，持续改进。
二、层别法
层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：
① 确定研究的主题；
② 制作表格并收集数据；
③ 将收集的数据进行层别；
④ 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
三、柏拉图
柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类
1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；
B成本：损失总数、费用等；
C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；
D安全：发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；
B机器：设备、工具、模具、仪器等；
C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；
D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图的作用
① 降低不良的依据；
② 决定改善目标，找出问题点；
③ 可以确认改善的效果。
3、实施步骤
①收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；
②把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数；
③绘制横轴和纵轴刻度；
④绘制柱状图；
⑤绘制累积曲线；
⑥记录必要事项
⑦分析柏拉图
要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。
4、应用要点及注意事项
①柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果；
②分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了；
③柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义；
④作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析；
⑤柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；
⑥其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因；
⑦柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。
四、因果图
所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。
1、分类
1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；
2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。
2、实施步骤
① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；
② 确定问题点；
③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、
法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）；
④ 与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中；
⑤ 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；
⑥ 记入必要事项
3、应用要点及注意事项
①确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏；
②原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；
③有多少品质特性，就要绘制多少张因果图；
④如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止；
⑤在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；
⑥把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；
Why——为何要做？（对象）
What——做什么？（目的）
Where——在哪里做？（场所）
When——什么时候做？（顺序）
Who——谁来做？（人）
How——用什么方法做？（手段）
How much——花费多少？（费用）
⑦因果图应以现场所发生的问题来考虑；
⑧因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；
⑨因果图使用时要不断加以改进。
五、散布图
将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。
1、分类
1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；
2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；
3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；
4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。
2、实施步骤
1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上；
2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；
3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系；
4）计入图名、制作者、制作时间等项目；
5）判读散布图的相关性与相关程度。
3、应用要点及注意事项
1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判；
2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量；
3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系；
4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除；
5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。
六、直方图
直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。
1、实施步骤
1）收集同一类型的数据；
2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；
3）设定组数K： K=1+3.23logN

数据总数
50~100
100~250
250以上
组 数
6~10
7~12
10~20
4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n；
5）计算组距h，组距h=极差R/组数K；
6）求出各组的上、下限值
第一组下限值=Xmin-测量最小单位10-n/2
第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；
7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2；
8）制作频数表；
9）按频数表画出直方图。
2、直方图的常见形态与判定
1）正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常；
2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律；
3）偏态型：不是正态分布，不服从统计规律；
4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律；
5）高原型：不是正态分布，不服从统计规律；
6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律；
7）不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。
七、控制图
1、控制图法的涵义
影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出?控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。
控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。
控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。
常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。
2、控制图的绘制
控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤：
①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；
②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值；
③在控制图上描点；
④判断生产过程是否有并行。
控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题：
①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；
②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类：
③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限：
④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；
⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；
⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。
制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下：
①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图；
②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步；
③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步；
④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。
3、怎样利用控制图判断异常现象
用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况：①样本点超出控制界限；②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况： ③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。 ⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。 控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。
值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。

品管新七大手法
☆关联图
☆系统图
☆亲和图
☆矩阵图
☆ PDPC法（过程决策方法）
☆箭条图
☆数据矩阵解析法

质量管理八大原则
1.以顾客为关注焦点:
组职依存于顾客,因此组织应当理解顾客当前和未来的需求,满求满足顾客要求并争取超越顾客期望.
2.领导作用:
领导者确立组织统一的宗旨和方向,他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境.
3.全员能与:
各级人员都是组织人,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益,
4.过程方法:
将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果.
5.管理的系统方法:
将相互关联的过程作为系统加以识别,理解和管理有助于组织提高实现目标的有效性的效率.
6.持续改进:
持续改进总体业绩应当是组织上的一个永恒目标.
7.基于事实的决策方法:
有效决策是建立在数据和信息分析的基础上.
8.与供方互利的关系:
组织与供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力.
以上八大质量管理原则形成了质量管理体标准的基础.

这些问题你上网去查查,你会发现有很多你可以学到的.

㈧ 如何有效进行品质控制 如何进行过程质量控制、如何跟踪品质异常

严格按照品质管理控制流程操作就能有效控制品质
1。QCC：品质保障圈。包括IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，TQC等

2。IQC：进料品质检验。企业在物料需求订单下达后，对供应商供应之产品进行验收检验。IQC正是在此基础上建立的，它的作用是保障企业物料库存的良性。视企业对物料检验标准的不同，这个部门的人数也会有所不同，可设立课，组，班，也可单独一个（规模标准决定）（全检，抽检）

3。IPQC/PQC：制程检验。在物料验收后，由于批次抽检及库区存放等原因，这一过程中也会有品质问题的产品，故在产品上线时要求对产品的首件进行品质确定，而PQC的职能就是进行首件的确认及批次生产过程中的品质规范及督导。从而提高制程品的成材率，降低成本

4。FQC：这是一个全面的单位。叫入库检验，也叫终检（制程）。在完成生产后，产品流到下线，即包装入库。在这个过程中，FQC将对产品进行全面的品质检查，包括包装，性能，外观等。保证入库品的性能，外观，包装良好且符合要求。视客户的需求及生产管控的必要可以设定全检并包装工作。说白了就是一批经过品质训练后从事包装检验入库工作的生产人员，属下线制程。亦可由生产单位来完成，FQC进行抽检入库。

5。QA：品质保障工程师。这是一个职位说明，应该说是品质保障组。它是公司内部对客诉调查改善的一个单位，进行提出制程优化方案，提高产品品质

6。QE：品质客诉处理工程师。这是一个对外进行品质说明，处理，协调的一个单位，它是直接与业务端及客户端进行协调，说明，处理的一个单位。包括系统文件控管，客诉8D回复，程序文件制订等

7.TQC：全面品质管理。它是一个新的管理理念，是把品质深入到成本，交期等领域的一个新概念。在原有的基础上对更多领域做出了要求，从而提高企业信誉进而更全面的对品质进行控管。

㈨ smt制程出现异常时,作为ipqc该如何去处理及改善

一，首件检验：如果是你做首件时出现比较严重的异常（如功能NG，外观严重变形，根据产品而定），需把此产品拿给产线组长品保组长确认，并开据品质异常联络单，发邮件给相关部门！由相关部门给出临时对策和长期改善对策，并对此批产品及长期改善对策进行持续追踪与跟进！
二，制程巡检：如果你在巡线中发现某一工位单项不良达到你们公司文件规定的一定比例，处理方法同上！
三，制程抽检：在巡回检验过程中发现不良，要现场督导技术人员，作业员改善，直到合格为止，并作相应记录。若不良数超出《制程检验规范》规定数量时，需由品管开立“返工单”交生产部处理。
四，作为一个IPQC，需要随机应变，灵活运用！处理异常中以上仅供参考，每个公司针对异常应都有相应的体系文件，不过文件是死的，但人是活的，在有时候，大部分异常并没有一定就是按照文件上的要求来处理的！详细你可以请教你的上司或者其他老员工！

㈩ 质量异常处理的六步骤

第一条 目的
为明确发现质量异常时所应采取的措施,使问题得以迅速确实地解决,并防止其再发生,以保持质量的稳定.
第二条 适用范围
在制程中发现质量异常时.
第三条 制程质量异常
1.不良率高或缺点大量被发现.
2.管理图有超连串,连续上升或下降趋势及周期时.
3.进料不良,前工序不良品纳入本工序中.
第四条 实施要点
1.发现单位于制程中发现质量异常,应立即采取临时措施并填写异常处理单通知质量管理部门.
2.填写异常处理单需注意：
(1)非生产者不得填写.
(2)同一异常已填单在24小时内不得再填写.
(3)详细填写,尤其是异常内容及临时措施.
(4)如本部门就是责任单位,则先确认.
3.质量管理部门设立管理簿登记,并判定责任部门,通知其妥善处理,质量管理部门无法判定时,则会同有关部门判定.
4.责任部门确认后立即调查原因(如无法查明原因则会同有关部门研商),并拟定改善对策,经主管领导核准后实施.
5.质量管理部门对改善对策的实施进行检查,掌握实施情况,如仍发现异常,则再请责任部门进行调查,重新拟订改善对策,如已改善则向主管领导报告并存档.
第五条 本办法经质量管理部核定后实施,修正时亦同