分析商品结构的方法主要体现在

Ⅰ 商品概念的五个层次是什么

商品概念层次包括五个：核心利益，基础产品，期望产品，附加产品，潜在产品。

1、核心利益层次，是指产品能够提供给消费者的基本效用或益处，是消费者真正想要购买的基本效用或益处。

2、基础产品层次，是产品在市场上出现时的具体物质形态，主要表现在品质、特征、式样、商标、包装等方面，是核心利益的物质载体。

3、期望产品层次，就是顾客在购买产品前对所购产品的质量、使用方便程度、特点等方面的期望值。

4、附加产品层次，是指由产品的生产者或经营者提供的购买者有需求的产品层次，主要是帮助用户更好地使用核心利益和服务。

5、潜在产品层次，是在延伸产品层次之外，由企业提供能满足顾客潜在需求的产品层次，它主要是产品的一种增值服务。

(1)分析商品结构的方法主要体现在扩展阅读：

五层次结构理论能完整地解释消费者选购和消费产品的全部心理过程，即如何从“核心利益”向“潜在产品”逐层扩展。

具体而言，消费者选购和消费产品：首先必须有能够满足其自身需要的使用价值，即产品的核心利益（Core Benefit）；其次才是寻求具备这些使用价值的实物形态，这就是所谓的一般产品（Generic Proct）；再次在寻找和选购过程中，逐步形成了对该产品属性和功能的认知和心理要求，这就是所谓的期望产品（Expected Proct）。

这也可以理解为对“核心利益”和“一般产品”的感知和要求，如产品属性要求、价格要求、使用性要求和保质期要求等。

在景点景物的游览活动中，游客对旅游产品的满意度评价，常是用出发之前心理认知的“期望产品”与实际观赏之后的“一般产品”进行比较，如果高于期望产品就产生消费者满意，反之则产生消费者抱怨。

但是，在现代产品设计日趋完善和消费市场由卖方市场向买方市场转化的趋势下，消费者在寻求和选购产品的过程中，还会发现产品还带有超出自身期望的附加利益，这就是所谓的扩大产品（Augmented Proct）。

如在商店和经销商那里购买产品，发现可能还会有价格折扣、礼品包装和礼遇服务等，在某些景区景点组团旅游的过程中，对于团体旅游还有价格折扣、免费导游和馈赠纪念品等服务。

最后，在购买并消费已选定产品时，还会发现具有购销双方未曾发现的效用和使用价值，这就是所谓的潜在产品（Potential Proct）

网络-商品概念

网络-产品层次

Ⅱ 商品畅销因素分析方法是怎样的

传统零售业是以商品流转为中心的一种营运模式，所以畅销商品的分析是商品分析中的一大重点。但是传统的商品分析有些缺陷或误区。卖得好的商品就是畅销商品！哪怎样的标准才叫卖得好呢？所以畅销商品的定义需要有一个标准值。但真的是卖得好的商品就是畅销商品吗？ 每个公司都有自己确定畅销商品的定义和方法。确定畅销商品的意义是为营运服务的，比如陈列、采购、培训更有针对性等，终极目标是销售的最大化。 那我们如何确定畅销商品呢？

通过销售排名来确定畅销商品

1、先将商品按照销售量或销售额来排名，然后前10大、20大甚至是50大的商品都可以确定为畅销商品。具体取多少个SKU为畅销商品视商品总数的多少而定，一般不超过商品总数的20%。

2、通过二八法则确定畅销商品

对于营销人来说二八法则再熟悉不过了，但是真正用过二八法则来进行分析商品的人寥寥无几。在我以往的数据化管理的培训课中的调查，只有不超过10%的营运人员真正用过二八法则做过数据分析。

根据二八法则我们可以指定，产生了80%的销售那部分商品为畅销商品，下图中的蓝色部分。

3、通过ABC法则确定畅销商品

二八法则有一个缺点，就是只能将商品分成两大类，有的时候我们是需要将商品分得更细，ABC法则就是二八法则的一种升级。详细的ABC分析大家可以网络。

根据ABC法则我们可以指定，产生了50%的销售那部分商品为畅销商品，即下图中的右边10%部分。当然还有其他的一些方法来确定畅销商品明细，不过都大同小异。以销售额或销售量这一个维度来定义，这是典型的零售营运人眼中畅销品定义，不管其他，只要卖得好就是畅销品。这种方法有缺陷，得到的畅销品只能说是历史数据中的畅销品。

Ⅲ 商品结构可以从哪些方面进行分析

1.运用现代化技术手段对各类商品的综合业绩进行科学评定。已经具备了POS、MIS系统的企业应充分运用现代化的技术手段，细化商品分类，对每个品种、类别、品牌、规格进行销售量、利润率、供应保证等全方面的综合评定，同时也可以将某一商品通过不同规模型号的组合、不同地点、不同陈列方式等的变化来评定其业绩的变化，为商品结构的进一步优化提供更有力的科学依据。当然，上述综合评定还应包括价格、质量、服务、企业的整体定位等多方面因素。
2.商品结构的优化要和商场合理布局、现代商品陈列技术结合起来，对商品结构的优化应该结合商场的布局同步进行。企业可将经营的商品分为：目标性商品，即代表企业经营特色和形象的销售业绩好的商品；一般性的商品，即相对于目标性商品次要一些的满足大部分消费者需要的商品；季节性、节日庆典类商品以及方便性商品。对于以上四类商品应该结合商场的合理布局，对于目标性商品应突出、重点陈列；对于方便性商品应放于消费者易于拿取的地方；对于季节性、节日庆典类商品应突出其特点并结合相应的促销手段。
3.商品结构的优化还应包括对货架的优化。企业要视货架为有限的资源，对其进行合理的安排，使有限的货架发挥最大的效益。要通过对各商品大类、品牌、规格、型号、款式的科学评价，在对商品进行合理布局的同时对货架进行优化，包括对商品品种、规格、型号、款式的合理选择和搭配。
4.商品结构的优化还应与企业的价格策略及促销策略和手段结合起来。沃尔玛在深圳开设的五家分店中不同的分店根据顾客群体的不同，商品的结构、价格并没有因为追求死板的“统一”而完全一致。位于居民区的分店不仅生鲜、冷冻类商品数量、品种、陈列面积胜于其他分店，在价格上也略低于其他分店。对于好的商品进行促销，给消费者一个超值的概念，更是这些企业的常用手段。

Ⅳ 服装货品分析都分析哪些

款式，质地，颜色，流行趋势，同类对比度，

Ⅳ 商品分析的指标分析

1、销售状况分析：主要分析本月销售情况、本月销售指标完成情况、与去年同期对比情况。通过这组数据的分析可以知道同比销售趋势、实际销售与计划的差距。
2、销售毛利分析：主要分析本月毛利率、毛利额情况，与去年同期对比情况。通过这组数据的分析可以知道同比毛利状况，以及是否在商品毛利方面存在不足。
3、营运可控费用分析：主要是本月各项费用明细分析、与去年同期对比情况，有无节约控制成本费用。这里的各项费用是指：员工成本、能耗、物料及办公用品费用、维修费用、存货损耗、日常营运费用（包括电话费、交通费、垃圾费等），通过这组数据的分析可以清楚的知道门店营运可控费用的列支，是否有同比异常的费用发生、有无可以节约的费用空间。
4、坪效：主要是本月坪效情况、与去年同期对比。“日均坪效”是指“日均单位面积销售额”，即：日均销售金额/门店营业面积。
5、人均劳效（人效）：主要是本月人均劳效情况、与去年同期对比。“本月人均劳效”计算方法：本月销售金额/本月总营业人数。
6、盘点损耗率分析：主要是门店盘点结果简要分析，通过分析及时发现门店在商品进、销、存各个环节存在的问题。
7、门店商品库存分析：主要是本月平均商品库存、库存结构、库龄情况、周转天数，与去年同期对比分析。通过该组数据的分析可以看出门店库存是否出现异常，特别是否存在库存积压现象。
8、特价商品业绩评估：主要是特价商品品种数执行情况，特价商品销售情况、占比情况及与前期销售对比情况分析。“特价商品与前期销售对比分析”即将本档期特价商品的销售情况与特价执行前相同天数的销售情况进行对比分析，通过以上这组数据的分析可以看出门店特价产生的效果以及门店在特价商品经营中存在的问题。
9、客流量、客单价分析：主要指本月平均每天人流量、客单价情况，与去年同期对比情况。这组数据在分析门店客流量、客单价时特别要注重门店开始促销活动期间及促销活动前的对比分析，促销活动的开展是否对于提高门店客流量、客单价起到了一定的作用。
10、售罄率：指货品上市后特定时间段销售数量占进货数量的百分比。它是衡量货品销售状况的重要指标。在通常情况下，售罄率越高表示该类别货品销售情况越好，但它跟进货数量有着很大的关系。通过此数据可以针对货品销售的好坏进行及时的调整。
11、库销比：指库存金额同销售牌价额之比例。通常情况下，销售牌价额为1 个月的时间，也可以说库销比是以月为单位的。简单的来说就是某一时间点的库存能够维持多长时间的销售。它是衡量库存是否合理的重要指标，合理的标准在3-5 左右。在销售数据正常的情况下，存销比过高或过低都是库存情况不正常的体现。通过该组数据的分析可以看出门店库存是否出现异常，特别是否存在库存积压现象。

Ⅵ 如何通过销售报表析调整商品结构

商品结构调整的三种分析方法 ：
在商品结构调整之前，我们要先了解商品结构调整的要素——供应商、分类、品牌、品项数(SKU)、合作门店、合作度(配合度)、效益(销售、综合收益)、售价、均销量(DMS)、分类销量、分类毛利率、陈列米数。商品结构调整的目的就是效益最优化，那么以上众多的要素，它们相互之间有什么联系?这些要素对商品结构调整有什么意义?怎么一把它们串接起来，产生可供操作的结果呢?
一、供应商分析
根据供应商经营业绩(销售贡献、毛利贡献)的分析对供应商进行分类，帮助采购有策略的管理供应商，首先按销售额及综合收益做ABC分析，由高到低顺序排列，这样采购就清楚了解目前自己的部门主要是靠哪些厂商完成绩效的。
接下来，我们进入细节分析：
1、分析该供应商同时做了哪些分类，又同时做了哪些品牌。还要思考，为什么要集中让一家厂商做，该厂商操作的分类，哪些是自己生产的，哪些是代理的、经销的，哪些是搬货、窜货的?从而帮助采购正确调整厂商策略。
2、采购通过这个表，可以在心里多问自己“为什么?”——厂商配合度够好吗?管理够精细吗?价格有优势吗?品牌支持都到位吗?厂商合作的产出物足够完成业绩指标吗?没有更多的厂商来分担这些分类、品牌吗?合作万一出现裂痕或厂商突然不能正常合作怎么办?
从这些问题分析中，我们可以较容易将厂商正确分出等级，从而合理排出策略运用的顺序。
3、店别平均配合度如何，品项数及店别销售产出是否合理等问题，同样要按厂商之间的数据相对比较。这样，可以了解厂商的总体数据与单店数据的差异，避免对厂商的误判，鼓励厂商全覆盖，即合作所有门店，如此才能够发挥连锁管理的优势。因此，厂商合作的店铺越多且大都正常合作，该类厂商的综合等级必然靠前。
4、促销支持度。这是一项重要指标，即能否按一定频率及要求，提供超市需要的吸客“子弹”?所谓一白遮百丑——能否提供跑量促销品是一些厂商除正常商品合作以外的价值所在，是采购进行厂商优化时必须考量的指标。
5、到货率及售后服务等指标分析同样是厂商合作度分析的有力指标，有些厂商经常性的不能准时送货、缺货或短交以及退换货不力等也是采购必须解决的合作问题。
供应商分析，归根结底就是要在时段里找到最佳供应商，注意是“最佳时段”，这是供应商调整的精髓。因为品牌的代理商、分销商也是不断变化的。另外，要相信供应商的配合度是“善变”的，鼓励供应商不断向积极面转换，使供应商的等级排列随着供应商配合度的改变而改变。这样就可以对等级处下降趋势的厂商展开预警，及时处理，把问题真正“谋杀在摇篮里”。
二、品项分析
针对供应商实际合作品项明细的分析，明确供应商策略(A、B、C类厂商)及商品策略(分析策略、品牌策略、价格带策略等)，帮助采购部门梳理厂商资源及商品。
当我们确定了供应商合作的等级次序，就可以依此来安排与供应商的单品合作，A类厂商理应得到更多的品项上架机会，而C类厂商一定品项数被压缩到最少，因为即使给这类厂商更多的上架机会，也是销售不好的。然后就是价格带的选择，要避免价格带的过分重复。
第三就是关注品项的动销情况，对于超过规定时间没有销售的，须进行品项、陈列或价格调整，让双方都对滞销商品零容忍，从而迅速处理，以此来提高排面的动销率、商品的周转率。对于滞销、畅缺、高库存等商品异常不做及时处理的门店员工进行处罚，迫使营运部门在调整好陈列的同时，就商品问题向采购施压，商品的异常解决方案采购必须在规定时间里做出回复，绝不积压问题。
好的商超配合，必然建立在好的品项配合上。品项配合是合作双赢的载体，达到双赢结果才是合作的目的。纵然载体再好，达不到双赢的结果，这个载体必然要汰换。因此，品项分析是品项管理优化的基础，它指导采购进行品项的优胜劣汰。当我们建立了一个“跑马场”，建立了优胜劣汰的竞争机制，那么，就等产品销售起跑了。
三、陈列分析
根据分类销量、品项数及分类产出分析，确定有效分类与陈列，帮助采购对各店进行分类差异化管理。
超市每天产生的业绩可以拉出报表分析的(通常以周和月度分析为多)，按分类业绩排行列表，将分类按业绩大小也分出A、B、C等级来(按销售排列，产生前40%业绩的
分类为A分类，之后的50%销售分类为B分类，最后10%就为C分类)，这样就可以清楚地看到分类销售业绩是由哪些分类及品项产生的，还可以知道分类商品动销率排序情况。
动销率高的商品分类及品项，其产生的毛利是否与其销售相匹配?对动销率低的商品分类及品项要分析其动销不佳的原因，然后做迅速处理。
1、改变陈列。商品的销量随陈列方式、位置的不同而不同。
2、协商降价。降价只是试探，寻找商品动销率为什么低的原因才是目的。
3、退货。退货是最差的品项处置方式，是商超合作的最大杀手，因此，我们应多施行减少退货的方案。
陈列是“临门一脚”，没有陈列就没有销售。它是检验厂商策略、商品策略优劣的最后一个环节，也是营采协作效率的体现。因此，营动工作的强弱，陈列是硬件指标，行销是软件指标。
陈列必须体现采购的厂商策略以及商品策略，这需要运营部与采购部的全面沟通，且沟通必须畅通，执行必须到位。陈列到位，是检验商品结构效率的关键，陈列不到位，商品结构效率的高低就无从判断。将影响整个商品结构调整的进度。
分类、品牌的陈列米数大小，是根据以上三大步骤结合而定的，我们在做商品结构调整时，必须认真按这三大步骤来执行。

Ⅶ 产品怎样做到结构调整策略

1．产品结构的评价方法产品组合形成以后。随着企业力量和市场需求的变化会变得与市场不再匹配。为了提高企业的经济效益，必须对产品结构进行分析评价，以便对不适应的产品结构进行调整。常用的产品结构评价方法有以下五种：

（1）产品处境分析法

产品处境分析法是美国市场营销学家杜拉克首先提出的。他把企业现有的产品分为六个层次，然后分析研究各种产品在未来销售成长中的潜力，根据其潜力决定产品结构的调整。这六个层次是：目前的主要产品、未来的主要产品、过去的主要产品、需改进的产品、需维持的产品和失去销路的产品。对于目前的主要产品，要稳定其市场地位，增加利润收入；对于未来的主要产品，要促使其发展壮大；对于过去的主要产品，要考虑其目前的销路萎缩状况，进行改进或淘汰；对于需要改造的产品，应加紧改造，使其成为今天或明天的主要产品；对于需要维持的产品，要继续经营，以便扩大利润来源；对于失去销路的过时产品，则应转产或淘汰，以便腾出力量发展赢利大的产品。

（2）四象限评价法

这种方法是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）首先提出的，因而也叫波士顿矩阵法。它是通过分析产品结构而决定其对策的一种方法。

该方法是从市场占有率和销售增长率两个因素来分析产品状况，通过这两个因素的组合来确定产品的优劣。这两个因素组合在坐标图上会出现四个象限，因而叫四象限评价法。如图32所示。

图32产品四象限分析图高增长率和高占有率的产品叫做明星产品；增长率不高，但占有率高的叫厚利产品；增长率高但占有率低的产品叫风险产品或有问题的产品：增长率和占有率都低的产品叫败北产品。对于不同类别的产品应采取不同的对策。

对于明星产品，企业要在人、财、物方面给予大力支持，以延长其明星期；对于厚利产品，应维持现状，以提高其赢利水平，为发展明星产品和解决风险产品提供资金；对于风险产品，应集中力量积极扶持，重点推进，促使其向明星产品转化；对于败北产品则应果断淘汰。

（3）产品系列平衡法

这也是一种产品结构分析法。它是把企业的产品从市场引力（即市场需求）和企业实力两个角度进行综合平衡，以确定该产品的对策。把市场引力分为大、中、小，企业实力分为强、中、弱，因素两两组合，可形成九种组合状态，如图33所示：

图33产品系列平衡分析图34中的九个象限可以分为三个地带，左上角中的A1、A2、B1为绿灯地带，它们分别代表“大强”、“大中”和“中强”，属于这一地带的产品为最佳产品，可以开放绿灯，大力发展。但每一象限的具体对策又有所不同。对A1象限的产品，要大力发展，积极投资，提高其市场占有率；对A2象限的产品，应改进提高，使其稳定发展，争取获得更多赢利；对于B1象限的产品，则应增加投资，努力扩大产量。

从左下角到右上角的对角线地带，即A3、B2、C1为黄灯地带，分别代表“大弱”、“中中”和“小强”，处于这一地带的产品属于中间水平，因而应开黄灯，维持现状。其中A3象限的产品，要进行优选，尽快收回投资；对B2象限的产品，则应维持现状，稳定产销；对c1象限的产品，应集中力量，择优发展。

右下角中的B3、C2、C3为红灯地带，它们分别代表“中弱”、“小中”和“小弱”，处于这一地带的产品属弱小产品，因而应开放红灯，禁止通行。其中B3象限的产品，应选择性投资或转产；C2象限的产品应维持现状，尽快收回投资；对于C3象限的产品，则应淘汰或转产。

企业的产品属于坐标图中的哪一个位置，通常用计算分数的方法，如把市场引力设市场容量、资金利润率、销售增长率、产品的社会作用等指标，把企业实力设市场占有率、生产能力、技术能力、销售能力等指标，然后确定各自的分数，根据分数的多少即可确定该产品的确切位置。

（4）三维分析法

这是产品结构分析法的另一种变形方法。它是以市场占有率、销售增长率和资金利润率等三项指标为三个坐标轴，建立一个立体坐标系，从而成为三维分析法。该方法在具体运用中，把每一个轴又分为高低两段，因而得到八个空间区域。处于不同区域的产品分属于不同的状态。如图34所示：

图34三维分析图图35中的八个区域，每一部分都是三个因素的组合，分析每一种产品在坐标图上的位置，就可以决定其对策。八个区域各自的市场占有率、销售增长率、资金利润率情况见表22。

从表22可以看出，1号位置上是“三高”产品，是最佳产品，应重点发展；2、3、5号位置是“两高一低”，应注意弥补那些低的项目的缺陷，使这些产品向1号位置发展；4、6、7号位置上是“一高两低”，说明该产品还有某些可取之处，例如目前获利较少但可能以后是有发展前途的产品，因而应注意开展工作和筛选。8号位置上是“三低”产品，应果断转产或退出市场。

（5）产品获利能力评价法

这一方法是只用一个指标——资金利润率的大小来评价各种产品。其步骤是：

①计算各种产品的资金利润率、销售利润率和资金周转率（周转次数）。

②绘制坐标图：纵轴为销售利润率，横轴为资金周转率，取所有产品中销售利润率和资金周转率最大值的交点与O点作一直线，并根据企业的目标资金利润率作一曲线。

③根据目标资金利润率的要求，曲线右侧的产品均能达到，左侧的则均达不到：从图中的直线来说，朝O方向的为利润下降型产品，朝右上方向的为利润增长型产品。按照标准要求（销售利润率20％，资金周转1．1次），可以分为四个象限。其中A区之产品，利润率高，资金周转快，应大力发展：B区的产品利润率高，但资金周转速度慢，应扩大销售，加速资金周转：C区的产品利润率低，但周转速度快，应降低成本，增加利润；D区的产品利润率低，周转慢，应采取淘汰措施。

2．产品结构调整策略

随着科学技术的进步，企业的力量和市场需求都在发生变化，这样，就需要对原有的产品结构进行调整，以适应变化了的新形势。产品结构的调整策略，就是企业对产品结构进行调整的对策。常用的调整产品结构的策略主要表现为调整品种结构的策略、调整式样结构的策略和调整档次结构的策略。

（1）品种结构调整策略

对品种结构进行调整，是产品结构调整的首要内容。采用的策略主要是对原产品结构的扩展和缩减。

①扩展产品结构策略是在原有产品结构的基础上，增加产品的种类和项目。这种策略既可扩展原产品组合的宽度，也可扩展其深度，还可以扩展其关联度。采用该策略的原因，可能是企业急欲得到更多的利润，或者是为了满足扩大的市场需求，或者利用企业的剩余生产能力，以提高经济效益等。该策略有下列优点：a．能够提高设备和原材料的利用率，避免企业生产能力和资源的浪费，从而达到提高企业营销效果的目的；b．减少市场营销风险；c．能够适应用户的多方面需要，从而提高市场占有率。扩大销售量，并可提高企业的声誉。但是，采用这一策略，企业必须考虑自己的生产能力，根据企业生产能力的大小确定自己的经营范围。

②缩减产品结构策略是指企业决定削减原有产品结构中某个产品线或产品项目。企业采用该策略的原因，可能是因为这些被削减的产品利润少，没有发展前途；也可能是因为企业的生产能力不足，无力发展生产市场上所需要的产品项目。该策略的优点是：便于集中精力和技术，提高劳动生产率；便于提高产品质量；便于减少资金占用，加速资金周转，降低生产成本；便于减少缺货现象，有利于方便顾客选购和加强营销服务。要注意缩减对原有生产能力的影响。

③全面调整产品结构策略是指对原产品结构既有扩展，又有缩减：既增加那些对企业有利的产品项目，又缩减那些对企业不利的产品项目。需要注意的是，采用该策略要注意调整的幅度，以免因过大的调整影响企业的发展。

（2）式样结构调整策略

随着消费水平的提高，人们购买产品已不仅注意内在质量，并要考虑式样的翻新，以满足求新求美的要求。对产品式样结构的调整，是对产品外观形式结构的调整。这种调整不像品种调整那样增减产品项目，而是在原有项目的基础上改革创新。因而采用的主要是产品多变策略。

产品多变策略是指企业经常改变产品的外观式样，以满足市场上存在的多种消费需求。式样变化可表现在产品的形式、色彩、包装等多方面。该策略的优点是可以扩大产品销路，提高市场占有率；并因它避免了价格竞争引起的直接对抗，因而容易取得成功。

（3）档次结构调整策略

调整产品结构的档次，即在原产品档次的基础上，增加其他档次的产品。其策略主要有高档产品策略，低档产品策略，中档产品策略和高、低档产品并举策略。

①高档产品策略是指在原来生产中、低档产品的基础上增加高档产品。采用该策略的主要原因，可能是高档产品畅销，利润率高；也可能是企业估、计高档产品市场上竞争较弱。容易进入。该策略的优点是可以提高现有产品的声望，又能促进产品的销售，并可利用原产品的影响，引导消费者购买高档产品。但企业采用该策略有一定风险，例如它不能在短期内改变企业在消费者心目中只生产中、低档产品的形象；还可能引起生产高档产品的企业增加中、低档产品进行反攻；经销商不具备销售高档产品的能力。需要另物色经销商等。

②低档产品策略是指在原来生产高、中档产品的基础上增加低档产品项目。采用该策略的主要原因可能是高档产品增长缓慢；或者企业在高、中档产品市场上受到攻击，因而增加其他产品。该策略的优点是可以利用高档产品的声誉，吸引那些买不起高档产品的顾客慕名而来购买廉价产品，以促进销售。但采用该策略也会有一定风险，如会损害原有高档产品的声誉，原来生产低档产品的企业增加高档产品进行反攻，经销商不愿经营低档产品等。

③中档产品策略是指在原来生产高档或低档产品的基础上增加中档产品项目。采用该策略的原因可能是中档产品供不应求。但一般说来，中档产品市场的竞争比较激烈，因而采用该策略时必须注意这一点。

④高、低档产品并举策略，是指在生产中档产品的基础上，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品。采用该策略的主要原因可能是生产能力过剩；或者认为高、低档产品市场竞争力弱，容易加入等。该策略的优点是可以充分利用企业的生产能力，缺点是很难在消费者心目中短期内就树立起自己的企业形象。

Ⅷ 产品结构设计有什么原则和特点

产品结构设计原则就是在产品结构设计时遵循的基本思路及规则，这些基本规则让产品结构设计更合理，无论时塑胶产品还是五金产品，产品结构设计的总原则包括合理选择材料、合理选用结构、尽量简化模具结构及成本控制。
所有产品都是有材料构成的，在设计产品时，首先考虑的就是材料的使用，材料不仅决定了产品的功能，还决定了产品的价格。万有引力所以在在选用材料时，要根据产品应用场所、市场定位、产品功能来选择材料。

Ⅸ 结构分析法是什么

结构分析法是产品的结构是指产品内部结构、机械机构诸要素的排列组合方式进行分析的一种方法。同样一些要素，排列组合的方式不同，就可能具有完全不同的性质、特征与功能。对于一个复杂的产品来说，如果没有一个确定其合理结构的方法，没有一个考虑整体优化的方案，那么，结构的分析和设计也就无法进行，也将对结构的形成产生不良的后果。因此，正确掌握结构分析法，对于确定产品设计合理结构，要求各种要素的有机配合。
产品结构设计是针对产品内部结构、机械部分的设计；一个好产品首先要实用，因此，产品设计首先是功能，其次才是形状。产品实现其各项功能完全取决于一个优秀的结构设计。结构设计是机械设计的基本内容之一，也是整个产品设计过程中最复杂的一个工作环节，在产品形成过程中，起着至关重要的作用。
产品的结构设计是否合理，很大程度上决定了产品的质量、功能，以及它的生产制造工艺和成本。运用结构分析法，可以找出产品结构设计上的缺陷和不足，降低产品结构和复杂程度、不合理性以及加工的难以程度等，继而可以将其改造成更加合理、有效、便于制造的部件结构。
在产品设计之初便使用结构分析法来指导设计，可以大大降低生产制造成本，还会提供产品开发的成功率，加快产品的生产装配速度，从而提高产品质量和生产效益。