经销商矩阵指导教学方法

1. 经销商如何做好自己的营销计划

经销商要想做好自己的年度营销计划，首先就要弄明白什么是营销计划？所谓营销计划，是指企业按照经营目标，依照市场调查、预测与决策等，对产品销售从时空和人力、物力和财力上作出具体安排。一份好的年度营销计划，就象一部作战指导书，可以让经销商系统地操作市场，预测和把控未来，规避市场运作风险，未雨绸缪，从而更好地指导自己的营销工作。美国营销学之父菲利普.科特勒对于营销计划的理解是：一个营销计划体现了一个市场人员对于市场的理解，是一个关于怎样达到其营销目标的方案。它包括对于营销方案的战术指导和在计划期的财务分配计划。营销计划是营销过程中最重要的结果之一。经销商营销计划做的好坏，不仅能够体现其对市场的“真知灼见”，而且，还能够看出其运营市场的魄力，以及对于市场的创新性的操作手法与技巧。
一、前言部分，有时是简略的内容提要：这是市场营销计划的开头部分，是对主要营销目标和措施的简要概括说明。也有的经销商在做营销计划时，前言部分做成了上一年度营销工作的总结，比如销售目标、利润目标达成情况、产品结构完成情况、团队建设情况、与厂家合作情况、市场开发、维护以及营销策略执行情况等做一个简单的回顾，作为营销计划的开篇，也给新年度的营销计划的撰写做一个引子或者铺垫。
二、当前市场状况分析：这部分一方面是经销商自身的SWOT分析，即分析外部营销环境对经销商自身可能带来的机会，比如，庞大的人口基数、较高的经济发展水平、城镇一体化、商务部“千村万店”规划、新农村建设等，都给经销商快速发展提供了机遇，同时，相对当前的市场竞争状况，竞争对手会对自身带来哪些威胁，如何进行有效规避；另一方面，也要对自身的能力与资源配置做深度分析，哪些相对竞争对手是优势，而自己的劣势又有哪些，厂家对自己的支持力度、自己的产品组合、价格定位、渠道设计、促销方式等在市场上表现如何？如何扬长避短等，作为经销商都要进行详细分析，从而既能坚定自己及团队成员的运作市场信心，又能看到自己的不足，摈弃夜郎自大，盲目自负等，更好地指导经销商参与市场竞争，一鼓作气地完成年度营销计划。
三、营销目标分解计划：这是在分析市场营销活动现状和预测未来的机会与威胁的基础上，作为经销商自身确定下来的营销目标分解计划，营销目标包括定量的销售目标、利润目标以及定性的营销目标，比如下游渠道客户满意度、产品结构、顾客口碑等，这是营销计划的核心内容。在这一模块，营销目标的分解至少应包括三个层次，第一是分解到全年每个月度，具体每个月目标量大与小，可以根据以往历史同期、以及最近三个月的平均销量还有市场增长率等诸多因素作为参考，以此作为划分依据；第二，要分解到每个区域或者市场，其实，也就意味着要分解到每个区域经理以及业务员，销售人员还要进一步把销售目标分解给下游的分销商、零售商，力求人人身上担压力，人人头上有指标，责任到人，确保营销目标的分解可以考核、可以跟踪、可以过程管理，营销目标分解的越细，越便于目标的达成；第三，要将营销目标分解到区域销售的单品。产品是实现营销目标达成的载体，要想让销售目标、利润目标、产品结构目标等顺利达成，作为经销商就必须要把自己的产品进行组合分类，哪个厂家的产品是塑造和提升自身品牌形象的，哪个厂家的产品对自己来说是有量又有利，保障自己存在和发展的，哪个厂家的产品是战术性产品，是攻击竞争对手，迷惑或者扰乱敌人的。各个厂家的产品占比是怎么样的等等，都要结合厂家对于经销商的支持以及产品在市场上的定位、地位以及影响力或者在市场上的不同阶段、所处的产品生命周期来做具体的安排，只有合理而有效地分解了年度的营销目标计划，营销目标的达成才有根基和保证。 四、营销组合策略：经销商为了达成既定的营销目标，还必须结合厂家的市场政策、整体策略，而相应地采取自己的策略或手段，包括目标市场的选择和市场定位策略、营销组合策略等。
1、目标市场选择和定位策略。经销商随着自己经营战略的调整，也会对经营的品牌、产品、顾客群等做出重新安排，这就是目标市场、目标顾客的梳理和二次定位。比如，有的经销商在新的年度，代理了一款高端品牌，这就意味着必须要对现有渠道以及顾客进行重新锁定，从而制定合适的定位策略，紧紧“锁定”属于自己的核心目标顾客群。
2、品牌及产品策略。经销商要想不受控于厂家，以获得源源不断的市场驱动力，以做强、做大，就必须手握两张“牌”，一个是厂家的牌，即厂家的品牌，它可以让经销商生存和发展，其次，是自己的牌，也即要打造自身的品牌，它可以让经销商走的更久、更远、更快，而自身品牌比厂家品牌更重要。金六福之所以能够成功，是因为“中国第一卖酒郎”的吴向东手中握有品牌“金六福”，是因为其敢于承诺、敢于兑现，就象因为窜货而包赔某省经销商几百万一样的诚信牌，所以，经销商自身品牌的打造也应该重重地列入营销计划当中去。具体到产品策略，主要是根据年度营销目标，需要厂家提供哪些副品牌的产品，哪些档次、哪些品类的产品，产品的定位是怎么样的，担负着哪些使命，产品怎么样进行组合？高、中、低档产品比例等。作为经销商，要想更好地获取更大的发展空间，有时需要大胆地向厂家要产品，尤其是产异化的产品，通过新产品导入，寻求新的增长点、利润点。
3、价格组合策略。经销商在价格制定方面，要充分结合厂家的出厂价，指导价，要尽可能地获取一定的市场定价权。经销商在制定产品渠道价格时，除了要参照到岸价，也即“裸价”外，还要把自己的固定费用，比如，仓储、物流配送、办公、税收、内勤、客服等管理人员费用，销售费用，比如业务人员工资、提成、奖金、差旅费用，企业目标利润率等加进去，同时，还要参考竞争对手的价格，以让自己的产品价格政策更具市场竞争力。在定价的方法方面，常用的有两种方法，一是撇脂定价，这个适用于新产品，尤其是差异化的新产品，通过这种方法，获取最大化的利润空间，为做活市场提供物质条件；其次，是渗透定价，针对“瘦狗”、“问题”产品，可以采取渗透定价，通过直逼竞争对手成本或者价格底线，狠狠打击竞争对手，为高利润产品导入铺路架桥。
4、通路组合策略。专业决定未来。经销商要想成为渠道领袖，就必须要专心、专业、专注，要做一个“三专”经销商，因此，在年度营销计划中，对于渠道一定要进行规划，要明白那类、哪些渠道才是自己主抓、主导的，经销商其实也需要对下游所有渠道进行分工或者定位：那类渠道是树形象的，哪类渠道是求利的，哪类渠道是抢占市场的等等，同时，经销商还要根据自身操作空间状况，产品畅销状况，顾客批量购买大与小等，合理设计渠道的长度，是直控终端，采取一层渠道，还是设立分销商、零售商，采取二层渠道，在渠道广度方面，是采取单一渠道，还是多个渠道，在渠道宽度方面，是采取选择分销，还是密集分销等，从而聚焦渠道，优化资源，更好地树立在渠道中的权威和地位。
5、促销策略设计。促销策略是营销计划的重点内容，因为对于经销商来说，促销担当着产品销售幕后“推手”的作用。因此，需要合理地安排促销工作。包括：第一、列出促销计划，也就是说，在一年当中，要做哪些促销活动，安排在哪些月份？节假日安排不安排促销活动等？第二，促销内容，即安排那些内容的促销，是买赠、抽奖、免费品尝、打折，还是组织活动促销等，即把促销计划进一步细化和量化。第三，促销阶段。如果是主题促销活动，分为哪几个阶段，每个阶段的促销重点是什么？第四，促销预算，即所列促销活动要花费多少钱，都要进行明细。第五、促销监控和评估。即促销活动如何进行过程管理和控制，如何在促销结束后，进行评估和总结，从而进行量化考核与奖惩，让促销费用能够产生最大化的效用，不断提升投入与产出比，让好钢用到刀刃上。6、传播策略设计。经销商也需要用广告来拉动销售，来拉伸品牌形象，但在营销计划当中，有关传播策略要包括如下几点：一、时间选择。在什么时间进行宣传和广告，有没有淡旺季的区别安排。二、传播方式。是采取电视、广播，还是分众传媒、墙体广告，抑或是通过硬终端：门头、灯箱、POP、陈列等，软终端：销售人员形象、行为、服务、客情等，这个可以根据经销商自身所处阶段以及所在地媒体特点等来确定。三、费用预算。即广告投入计划，如果是分批投入，每批多少费用，费用支付方式，与厂家分摊比例等。四、传播控制与评估。在广告投入当中，要对过程及作用进行检核，以发挥最大化的传播效果。
五、营销行动计划制定。营销组合策略制定后，要想从理念到动作，作为经销商还必须把策略细化、具化成行动计划，或者说行动方案。它包括如下内容：团队建设，比如，营销组织架构设置或优化、人员需求及招聘上岗计划、培训计划等；其次，还包括薪酬绩效考核方案，即如何制定薪酬体系，如何考核员工，在这方面，作为经销商可以结合自己的发展阶段及市场成熟状况，采取不同的绩效考核方式。比如，对于刚起步阶段的经销商，低基本工资加高提成也许比较合适，低基本工资，即不违反国家劳动法，高提成又能极大地激励业务人员去做销量，这种方式能够促使经销商快速打开局面。但对于成长期、成熟期的经销商来说，提成制就不太适合了，这个阶段的经销商，市场建设是运作重点，因此，宜采取低基本工资加高绩效工资加考核工资的，有基本工资，体现了人性化的一面，高绩效工资，体现了要考核过程，比如，客户拜访、终端陈列、报表管理、产品结构、团队管理、覆盖率、占有率等，而考核则针对每月的营销工作重点，比如，新产品推广、新市场开发等。通过这种分阶段、分重点、形式不同的的绩效考核方式，激发营销人员斗志，更好地达成经销商既定的营销目标。
六、营销管理与制度化建设。中国有句俗话：无规矩不成方圆，强调了组织纪律与制度的重要性。经销商为了确保营销战略及营销目标能够实现，就必须通过构建管理制度体系，来保证团队、市场能够长治久安，这些制度包括团队管理制度，比如《营销人员日常管理规范》、《报表使用规范与规定》、《会议制度》、《客户开发制度》等，其次，还包括市场管理制度，比如《市场窜货、倒货管理规定》、《拜访八步骤标准及规范》等，只有把管理制度制定完善，落实到位了，营销目标的达成才能有根基，才能为自己战略的实现保驾护航。
七、营销预算。经销商所做营销计划的最后一项，就是营销预算，包括管理费用，配送费用、市场费用、人员工资等，也可以进一步，把预算费用除以销售目标，就可以得出费用率，从而便于过程管理与控制。

2. 如何做好经销商管理工作

经销商管理是销售人员在销售过程中最重要的工作内容之一，经销商管理水平的高低也是衡量一个销售人员销售工作是否成功的重要标志之一。凡是成功的销售人员也一定是在经销商管理工作方面有过人之处。
一、为什么要做经销商管理。1、经销商管理的目的： 销售人员对经销商管理最主要目的是通过一系列方法及手段能够理顺客情关系，提高经销商对生产企业的忠诚程度，最大程度的发挥经销商的经营潜力，使经销商、销售人员、生产企业及经销商的客户——养殖户都能够实现利益最大化，最终达到利益链条上的相关企业或人员的共赢。 2、做好经销商管理的益处。 做好经销商管理的最终目的是使利益链条上相关企业或人员的共赢。做好经销商管理至少有四个方面的好处。一是能够最大限度发挥经销商的经营能力并挖掘经营潜力，提高相关产品及经销商在当地的竞争力；二是提高经销商对生产企业的忠诚度。这样能够大大降低由于经销商流失过多而造成对生产企业财务及声誉的损失；三是稳定的客情关系能够使销售人员大幅度降低其客户维护成本；四是成功客户管理更容易塑造标杆市场，提升企业在市场的知名度和美誉度，形成区域品牌。二、凭什么去管理经销商
1、做好角色定位。销售人员要想做好经销商管理，必须做好自己的角色定位。首先，销售人员是企业的代表，销售人员最重要的角色之一是代表生产企业和经销商进行合作，和经销商是一种平等合作、互惠互利的关系；其次，销售人员是经销商的朋友，销售人员和经销商利益诉求的目标是一致的，即扩大终端市场。对终端客户提供良好的产品和优质的服务，销售人员和经销商之间是互相帮助的一种关系；第三，销售人员是经销商的影子总经理，所谓“影子总经理”是指销售人员必须利用自身的知识结构及经验对经销商的经营管理做好帮助和指导，提出合理的建议及能够落实的经营方案；第四，销售人员也是经销商的代表，当经销商根据实际情况提出合理的利益诉求，销售人员必须如实的向企业汇报并积极对经销商争取，同时销售人员也应积极有效协助经销商拓展终端市场并维护终端客户。2、取得管理经销商的资格。经销商不是销售人员的“下级”，要想使经销商能够“心服口服”听从销售人员的管理，销售人员必须取得管理经销商的资格。其一是销售人员对经销商的市场比经销商本人还有熟悉；其二是销售人员对经销商的客户的影响比经销商本人还大。即经销商的客户更愿意相信销售人员；其三是销售人员能够帮助经销商赚更多的钱—经销商“怕”自己的客户，谁能赚钱谁就是上帝；其四是经销商离不开销售人员所提供的产品或服务——独特的专业水准是销售人员的很重要的竞争力之一；其五是销售人员和经销商能够成为真正的朋友——人们更愿意听从朋友的建议。三、经销商管理的内容。 销售人员进行经销商管理的主要内容有三个方面：一是通过提升经销商的经营管理水平来提高经销商在当地的竞争力，其主要内容包括：提高经销商的经营水平、协助其组建经营团队并帮助其提高团队人员的素质、帮助经销商制定产品方案、促销方案、扩大终端用户的数量、提升终端用户的质量、提高终端用户对经销商的忠诚度、适当压制竞争对手等；二是提升经销商的地位。主要内容为：理顺和行业主管部门的关系、理顺和生产企业的关系、在合理的政策范围内尽量争取生产企业对经销商的支持、帮助经销商提高对养殖户的服务水平等；三是建立稳固的利益关系。主要包括做好生产企业和经销商桥梁和细节，使双方的利益诉求能够通过销售人远在最短的时间内达到最完整的传递，销售人员以经销商的名义帮助养殖户实现利益最大化，通过经销商实施生产企业对终端用户的促销方案等。四、对经销商管理的手段。 销售人员做好经销商管理的手段有四种途径。一是帮助。即销售人员尽可能利用自己及生产企业所拥有的知识和资源来帮助经销商；二是激励。销售人员通过一定的奖励或目标激励手段促使经销商达到某一目标；三是惩罚。指销售人员通过降低奖励标准，取消代理权（特别是知名品牌）减少支持等手段使经销商达到某一目标；四是提升。即销售人员通过各种内部或外部的销售和资源来提升经销商的经营管理水平。

3. 如何做好经销商培训

�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 而招商会、订购会、产品发布会、经销商大会等他们主要的需求是：“增强经销商对厂商的忠诚度、激励经销商、政策的落实和执、现场订货”等，对老师的要求主要是：策划过的大型营销活动的营销专家，对经销商非常了解，会议营销的能力强，现场成交能力强，煽动性、感染力强，能讲授千人大课等等。�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 以下我跟大家分享一下经销商的一些特征以及经销商的培训应当如何实施。（一下部分内容收集于网络） �0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 �0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 经销商概述�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 经销商，顾名思义，是指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，他们只是经过手，再销售而已，关注的是利差，而不是实际的价格。企业对经销商不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。 经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整： 一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化； 二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位； 三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。 �0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 经销商、代理商、分销商的关系�0�21、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌；分销商一定是代理众多品牌，比如世平分销，龙临分销；经销商是个比较笼统的称谓，包括代理商，分销商还有单纯的贸易商（不从原厂拿货而是从其他渠道)。 2、代理商是分销商也是经销商，但是分销商和经销商不一定是代理商。分销商和经销商没什么区别。 3、分销是一个销售方式概念。分销商是一个中转站，一个制造企业将产品委托中转站销售。代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售。经销商类似于贸易商，自由贸易。 4、分销商广义上包括代理商经销商；代理商与经销商存在是否获得授权。当然，代理商也有分较多性质代理。 5、主要从产品所有权上区分：经销商对产品有所有权；代理商一般没有所有权，只收取佣金。分销商一般只做渠道不做终端。 6、分销商得到原厂授权，销售全线产品，代表厂家处理业务经销商（能够在原厂拿到货的贸易商），没有得到原厂授权，原厂不会返利，代理商得到原厂授权，销售部分产品，原厂则会返利。代理商在国外有的也叫分销商。代理商的支持者是原厂（对于单个品牌存在唯一），我们一般理解的分销商和经销商是整和市场资源，为客户服务，多个点的支持！ 7、经销商分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额，产品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间。代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。它分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理，总代理，分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。 �0�2经销商和厂方代表 很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理。有这一说很多销售人员就如同拿上了上方宝剑，也就像摸像样的管理起来了，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕：引导、协助、沟通、控制四个方面开展。台湾人对于此的理解用“商流”一词来概括，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于“物流”的工作，即：催促经销商将款打出来，协调公司将货准时发至经销商的手中，周而复始，仅此而已。而“商流”的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。 影响经销商发展的十大因素 1.企业价值观 投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。 一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。欺骗了顾客第一次，第二次呢？要花多大的代价才能弥补？这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。 对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。 2.人力资源 重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。 对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。 3.系统管理 国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。 例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。 虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。 4.发展规划 许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢？ 有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。 并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。 5.产品组合 针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。 经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。 6.财务管理 目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。 在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。 7.责、权、利 在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。 在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。 为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。 8.与厂家思路的配合 厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。 厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。 9.上下游网点关系 经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。网点效益好，经销商的利润点才能更多。 10.结盟的力量 一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。 而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。 评估潜在经销商的经营实力 在开发新市场时，尤其在一些没有销售办事处的市场，当需要开发合适的经销商时，如何评估这些潜在经销商的经营能力水平，就比较考验水平了，因为关系和了解处在很表面和粗浅的地步，手上的信息很少。 可以用以下方法来了解更多的潜力经销商的信息： 1、走访其同行或竞争对手； 2、走访其下游或直接终端客户； 3、亲自拜访潜力经销商的老板，直接了解其想法； 4、走访经销商的分公司/门店，了解和观察其经营，并争取能与其员工销售经理交谈； 5、扮演第三方的客户，直接考验经销商的销售服务等能力。 对于经销商能力的评估，还可以利用经销商能力评估的体系和工具，评估体系主要包括以下几项： 1、根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分，确定经销商的价值区间，实现客观统一的评判标准。 2、就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分，以确保对经销商的全面评估，准确厘定现有经销商的商业价值。 3、分析经销商公司背景。 4、理解经销商的生意发展曲线。 5、理解经销商的特质及发展潜力。 6、根据清晰的流程定义，评估经销商业务运作的成熟度；为经销商提升其业务运作成熟度，提供阶梯及指引。 7、明确城市分类。 经销商的学以致用 看法与态度是一个很重要的方面和前提 经销商对事物的判断大多属于经验指导型的，就是在接受新事物时是在以自己经验积累的基础上去分析，或者说是在自己目光所能看到的范围之内去进行判断，若是接触到新生事物在自己所了解熟悉的大范围之内，OK，那没问题，认同互通感顿生，麻溜地接受。若是所接受的新生事务已经超越了自己的知识眼界范围之外，比如说是以一套全新的分析系统或是更高更宽广的观察高度来分析判断问题，那么，许多经销商下意识的反映就是抵触与怀疑。是吗?真的吗?可能吗?蒙事的吧! 例如在引进新产品时，很少有经销商去进行理性的市场调查与分析，而是根据自己以前的销售经验和自己所能看的同类产品的销售状况，来分析判断这个新产品的市场前景怎么样，当然，这种分析判断方式是很糟糕的，这也是我们今天看到大批的经销商不断的找新产品，又不断的把新产品做成死产品，然后再找新产品，周而复始。大量消耗财力精力的原因所在。 在这个问题上，经销商需要改变的是心态，既然来学习，来接受培训，就是来弥补自己在许多方面上的不足，学习新的东西，而不一定非要来寻求个人思想的被接受和认可，放宽心胸才能学的进去。 让经销商正确的看待培训师 国内很多培训师有个特性，不大会解决具体问题，但擅长向你灌输培训师所坚持的一套东西，说好听点就是给学员一种新的思维方式和经验借鉴，然后要学员自己运用所学到的新思维方式和借鉴到经验来考虑分析自己所面临的问题，其实，这是很难的，尤其是对经销商而言，通俗点说，就是告诉你怎么造枪，但不说怎么去具体猎杀动物，自己回家琢磨去吧。 并且，培训师提出的许多新观点新方面新理念在实际运作过程中对环境的要求是很大的，而这个改变环境的事是个巨变的过程，从安全角度及接受状况的角度而言，绝大多数经销商只能接受渐变而非巨变，因为巨变的风险太大了，经销商可不愿意拿自己辛辛苦苦开创出来的一份事业作为培训师的试验田。 我们再举个例子，现在很多培训课都提到渠道建设和渠道重组的问题，认为进行渠道的全面重组和整合才能更好的提升资源利用率和市场对接，没错，今后的确是要这样，但经销商的渠道现况都是相当长时间积累成形的，其中搀杂的内部环境因素非常多，若是直接进行重组，对业务的影响是非常大的，再说，一但新旧系统没有衔接上去，无疑就是给竞争对手带来了机会，再者，这些改动工作量非常大，总不能把业务工作全停了来进行渠道重组吧，经销商想要的其实是一个在确定渠道重组大方向的前提下，如何具体实施一步步安全渐变的方式方法。而非一口气就来实施巨变，一气把渠道全部给重组了。 在这个问题上，经销商在接受培训前就得想清楚，我要得到什么，我要解决那些问题，学习之前准备好问题，在培训过程中主动的找机会把问题提出来，尤其是在认同一些新的方向理念后，就其中的一些渐变问题得迅速向培训师提出来，不然的话，培训师就会逐渐把大家带到他所设定的一个方向，这往往就是一个只有通过巨变才能解决问题的方向。 使用的次序问题 学习是为了改变或是提升现状，从安全角度考虑，改变得从小处动手，分出轻重缓急，逐一处理解决，这也是我们前面提到的渐变，当然，最终达到目的产生效果的必然是巨变，但我们可以把这个巨变拆解成若干个渐变。 在明确整体的大方向后，经销商可以把整个改革计划拆分成若干的个小方案，分出前后次序，从小事做起，例如基本的办公环境整顿，客户档案的整理，再逐渐延伸到业务工作流程和内部管理事务流程的清晰化，图示化(就是把相关的工作流程以图形的形式表达出来，画在大开白纸上，再贴到墙上，让大家一眼就能看明白，知道各类工作事务的工作流程怎么走，具体那个岗位都负责干些什么，各自都应该担那些责任，各级的衔接岗位和人员都是谁，出现问题的修正方案等等)，先把内部事务都整清爽了，再逐步拓展到外部事务上，但这也要分个前后次序，例如在一些客户的管理提升上，可别从下游重要客户和KA卖场做试验，一但弄砸了麻烦就大了，可以先从一些次要上游厂家那里做起，收集经验，调整修改，然后再延伸到普通上游厂家，最后才到重要的上游厂家，稳定好上游之后，再来一步步兵进行下游客户的管理提升，这也得从一些次要下游客户那里做起，逐步推广到所有下线客户，千万别搞一刀切，那就是巨变了。 从老板学以致用到全员学以致用 现在许多经销商老板也明白一个道理，真正的老板不是督促指挥员工干活的，更不是亲力亲为干活的，而是看人，挖人，带人，然后用人管人，人尽其材，员工去管理员工，员工去督促员工，员工去培训员工，员工去主动发现问题，解决问题。方为做大做强之根本也。 在学习受训方面，现在许多老板也舍得在员工身上进行投资，鼓励员工去进行学习和受训，同样，员工去学习和受训也存在这个学以致用的问题，经销商老板得有意识把自己在学以致用方面的实操经验，逐步的复制传授给员工，进行全员学习与全员提升，这样才能与整体的提升和改革进行匹配。在这点上，有些经销商老板还是放不开，总觉得员工的最大价值就是执行力，但是，任何一家公司的核心竞争力一定是人，一定是一群人，老板自己单枪匹马再聪明也没多大用，这个方面已经有太多事例可以证明了，提升员工的思维水平是提升操作水平的前提，愚民政策也是被无数次证明是落后的，退一步说，若是思想上没有理清楚，没有与老板的战略发展部署有认同和接受，执行力又从何而来? 经销商在学习不仅仅投资了金钱时间精力，还包括有对学习的兴趣，若是没有很好的学以致用，就产生不了相应的转换价值，不但浪费了这些资源，更重要的是削弱了经销商对学习的热情和兴趣，同时也是削弱了经销商公司内部群体对学习的热情和兴趣，退步成为一个跟不上市场发展与变化的经销商，这对经销商的未来发展是有很大的损害的，知与行，这个世界上最远的距离，其实也可以成为世界上最近的距离。

4. 何为经营单位组合分析法如何利用它来进行企业经营决策何谓政策指导矩阵

经营单位组合分析法由美国由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应确定其活动方向。

⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长
⑵．现金：低增长，高市场份额；吉星：高增长，高市场份额；
（3）问号：高增长，低市场份额；瘦狗：低增长，低市场份额
（4）．BCG假定：累积学习曲线，如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显着的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

指导性政策矩阵（Directional Policy Matrix）指导性政策矩阵（简称DP矩阵）是由壳牌化学公司创立的一种新的战略分析技术.该矩阵是在BCG矩阵的原理基础上发展而成的.

5. 教你如何解决房地产销售渠道的核心问题

在这个过剩经济的时代，好酒也怕巷子深，营销成为每一个企业关注的话题，营销中最重要的是销售渠道，有所谓”渠道为王”之说。什么样的渠道规划适合企业呢？渠道规划的依据是什么。为什么同一个行业不同的企业，销售渠道规划的情况不同？到底是要自己开办分公司，还是要借助当地总经销的力量？到底是用独家分销还是用小区域独家代理？以上所有的问题都是企业的渠道决策，在决策时要把握住三个核心问题：经销商追求的和企业追求的不一致，在企业发展的不同时期需要什么样的经销商，也就是渠道由谁来做的问题；有什么做市场的方法，也就是怎么做渠道的问题；渠道建设是企业的重要投资，也就是渠道成本是多少的问题。 1、渠道由谁来做？ 随着零售终端谈判力量的逐步增强，厂家品牌的地位的逐渐增高，消费者逐渐理性化，经销商在当地的市场地位越来越微妙。很多经销商都清楚地知道，作为中间渠道的经销商，在未来的市场夹缝中生存将很艰难。因此每一个经销商都面临眼前怎么赚钱，今后怎么发展。下面用一个需求矩阵来说明不同经销商的不同心态和经营理念： 高 A B C D低 低 短期发展 高 A象限的经销商：重视长远发展，忽视短期利益。对于企业来说，最好的是选择A象限的经销商作为客户，如果企业的发展前景比较好，客户追求和企业共同发展，追求远期利益，短期利益只要得到适当的满足就可以了，企业付出的代价也不会很大。但是正因为这样的客户追求长远的发展，因此学习性也比较强，企业要能给客户带来新鲜的知识和经验，真正帮助客户成长，同时企业的未来是美好的，否则客户会感到和企业合作没有提升，很可能把企业“淘汰”。 B象限的经销商：重视长远发展，重视短期利益。这样的经销商是长远利益和短期利益都要兼顾的，可以说是一个完美主义者。往往会对上家提出一些不切合实际的要求，和这样的经销商合作要引导对方看到和企业合作的长远利益，而把对短期利益的追求转化到其他的企业上面去。 C象限的经销商：忽视长远发展，忽视短期利益。这样的经销商是没有追求的人，把生意当作儿戏。我们的一个客户就是这样的，老公看她没有事情做，就投了40多万，在通信市场开了批发手机的档口，别的档口9点钟上班，她的档口9：30上班，别的档口给零售店送货，她的档口让零售店来提货，赚钱与否她也不着急。所以这样的经销商可能由于激情，在一段时间配合比较好，但是长远来看，只能是放弃。 D象限的经销商：忽视长远发展，重视短期利益。这样的客户现在是大多数，只要现在有钱赚就可以，不考虑长远的发展。哪里便宜就从哪里进货，不理睬厂家的所谓“窜货管理”等规定。他们主要和上家谈价格、谈返利、要政策，而不是怎样来扩大这个市场。如果你说：“我们联合搞一个促销活动吧。”他会对你说：“还不如把费用打到价格里，降价好了。”勉强执行了活动，很可能把活动的奖品扣下。所以这样的客户只有短期合作的价值，如果短期的激励到位，这样的客户可以创造出销售奇迹，企业在以后的合作过程中要不断改变这样经销商的观念，使他符合企业的发展趋势。 企业选择合适的经销商还要注意企业的发展阶段，不同发展阶段的企业选择经销商的标准是不一样的。这个就是所谓“打江山是一批人，坐江山是另外一批人。” 在企业的孕育期和高速成长时期，企业是靠找到一个市场空缺，或者是拥有一种新产品，这个时候企业需要的是快速占领市场，进行资本的原始积累。因此这个时候选择的经销商往往是D象限的经销商，企业采取的销售政策是现在被很多营销界人士所不屑的“做大户”，企业给出去大量返利，比较低的价格。任凭这些追求短期利益的经销商在市场上开路，拼杀。 在企业的成熟期，企业的市场地位已经确定，产品已经成为畅销产品。产品的销售主要是靠消费者的指名购买，而不是主要靠市场的推力，企业的利润已经降低，不可能给出来高返利和低价格。这个时候企业要规范市场，要选择A象限的经销商，这样企业要强化自己的核心优势，向客户输出管理、输出文化，带领客户长久发展。 综合上述经销商的四种心态和企业不同的发展阶段，我们知道在企业不同的发展阶段，企业要选择不同经营理念的经销商。因为只有企业和经销商的思维模式一致，才会沟通顺畅，这样在相互配合的过程中减少交易成本，经销商和企业才是双赢。 其次要选择有一定的资金实力的经销商。中国是一个没有建立起“企业信用”和“个人信用”的社会，企业要对经销商的信用进行评估，只能是靠企业自己的力量去做。可是经销商分布在全国的各个地方，企业总部的信用管理人员不可能准确地对每一个经销商进行评估。而委托当地的销售代表对经销商的信用进行评估，又有一个问题，谁对销售代表的信用进行评估？谁能保证销售代表的公正性？因此企业在选择经销商的时候要选择在当地商界有信誉的，同时要选择有资金实力的经销商。否则一定会在正常的合作过程中出现不信任的局面，企业可能拿50%的精力关注客户的信用状况，只有50%的精力投入业务，损害正常的业务关系。与其选择一个资金实力不强的经销商，承担坏帐的风险，不如选择实力强的经销商，把主要的精力放在业务上。 第三经销商要有相对健全的管理体系。一般来说经销商的管理体系是不健全的，大多是家族企业，叔叔做采购，弟弟做销售，老婆管帐。不可能按照现代企业制度建立管理体系，作为小企业也没有这个必要。尽管这样，这个管理体系一定要团结，一定要职责分明，权利到位。否则经销商的运做就是低效率的，就失去了他存在的意义。 2、怎么做渠道： 实际上，企业在开发市场的时候往往有两种办法。 一种是倒着做市场，企业到一个地方开发市场，因为在当地知名度比较低，经销大户不愿意经销，小户又没有能力和信心来做市场。于是企业直接和零售终端发生业务关系，直接面对零售店做促销活动，吸引消费者到零售店购买产品，争取到零售店的忠诚，在适当的时候在当地开展招商活动，评比经销商，把零售店交还到经销商的手中。 另外一种是直接在当地选择合适的经销商，企业协助当地的经销商拜访零售店，帮助经销商和零售店做促销活动，打开当地的市场。 以上的两种办法那一个好呢？这是企业经理人要决策的问题。关键是看企业的实力，销售渠道的不同做法是企业实力和市场机会的平衡，企业要知道自己的核心优势是什么。小企业适合采用第一种办法，因为对于小企业来说投入小，风险小。大企业适合采用第二种办法，因为大企业能在一开始就能找到合适的经销商，帮助经销商做市场，形成强强联合，成功的机会大，企业投入的费用比较小。 3、渠道成本是多少 渠道建设是企业的一项投资，作为一项投资要考虑投资回报率的问题，也要考虑投资的成本问题，最好是用最少的投资换取最大的销量。这里面的成本有固定成本也有变动成本，固定成本是不随着销量变动的成本，包括房租、基本工资、办公费等；变动成本是随着销量变动的费用，包括广告费、提成、运输费等。合理的渠道规划就是在相同的销售量下面，成本最低。 企业在当地直接设立分公司，直接做市场就有一个比较大的前期固定成本投入，但是企业的变动成本都可以投入到当地的零售店、当地的消费者上面，因此长远看来，企业在当地设立分公司，可以掌控当地市场，今后的销售量会大。如果利用经销商企业就可以减少固定成本的投入，企业投入变动成本变大，而且变动成本是通过经销商再投到零售店和消费者上面的，经销商会首先考虑自己的利益，其次才会考虑到零售店的利益，这就是所谓“肥水不流外人田”。因此短期看来企业投入小，但是长期可能影响企业的销量和品牌的树立。具体见下表： 项目 经销商 分公司 目前投入 小 大 目前的销售量 大 小 今后的销售量 不确定 大 如果以企业的投入为横轴，销售量为纵轴，作出利用分公司和利用经销商的两条销售线。两条线的交点的销售量是P。 假设： 利用分公司做市场的时候，投入分公司的固定成本是T1。 利用分公司做市场的时候，投入分公司的变动成本是X1。 利用经销商做市场的时候，投入分公司的固定成本是T2。 利用经销商做市场的时候，投入分公司的变动成本是X2。 在P 点的时候，利用分公司做市场和利用经销商做市场，企业的投入是一样的，销量也是一样的，公式如下： T1+P*X1=T2+P*X2。 P=（T2-T1）/（X1-X2） 企业在选择利用分公司还是采取经销商的时候要做销售预计，如果预计无论用什么方式，销量都大于P，则说明由分公司做市场则销售成本比较低，做分公司更合理。如果预计销量小于P，则说明经销商做市场销售成本比较低，在当地找代理更合理。这个模型不但可以用来考虑是成立分公司还是选择总代理，也可以用来考虑选择一家总代理还是选择多家代理。 总之，渠道决策是企业最重要的一项决策之一，企业认识到自己的发展阶段和不同客户的经营理念，选择适合企业不同发展阶段的合作伙伴，如果伙伴不成长就要淘汰它，如果自己不成长，也会被客户淘汰掉。还要确定开拓市场的具体方法，是顺着做市场还是倒着做市场，这些方法要靠销售代表对市场的把握。在具体规划渠道的时候不但要使用成本估计工具，来考虑销售渠道的成本，还要用战略的眼光来看渠道，要考虑竞争对手的渠道策略。最好抢在竞争对手之前降低销售重心，拉近和经销商的物理距离、心理距离，有的时候要暂时承担较高的成本压力，设立分公司，培养人员，为今后的发展打下基础。考虑到了这三个核心的问题，结合系统的渠道规划办法，企业的渠道决策一般不会出现什么差错，渠道投资风险会降低到最低。

6. 政策指导矩阵在管理学的哪一章

政策指导矩阵在管理学的第九章。
管理者有时需要对企业或企业的某部门的经营活动方向进行选择,可以采用经营单位组合分析法和政策指导矩阵法。政策指导矩阵，市场前景取决于赢利能力、市场增长率和法规限定等因素分为吸引力强、中等、弱三种。
相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种。根据上述划分，可以把企业的经营单位分为九大类。

7. 怎样做经销商

经销商一般是企业或者是从企业拿钱进货的商业单位。

经销商作为从企业一直到终端零售商的销售渠道链里的一个重要的环节，在市场中的作用是十分巨大的。而且经销商可以获得的市场信息也是最多的。因此，对经销商的调查几乎可以涉及到所有调查内容，也正是这样，对经销商的调查就显得异常重要。

经销商是从事商品交易业务，在商品买卖过程中拥有产品的所有权的中间商。经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整。

部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化。也有部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位。最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。

遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商套牢，更在终端零售商与生产商的双重挤压下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。

(7)经销商矩阵指导教学方法扩展阅读：

经销商分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额、产品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间。

代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。它分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理、总代理、分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。

8. 何谓政策指导矩阵这种决策分析法有何特点

指导性政策矩阵（Directional Policy Matrix）指导性政策矩阵（简称DP矩阵）是由壳牌化学公司创立的一种新的战略分析技术。该矩阵是在BCG矩阵的原理基础上发展而成的。指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起，并对企业所处战略位置做出判断，进而提出指导性战略规划。其规划如下图所示：DP矩阵用9个格子表明企业的战略态势，DP矩阵与BCG矩阵的相似之处，在于它们都是用矩阵图标识企业分部战略态势的工具。为此它们也都被称为是组合矩阵。而且，在BCG和DP矩阵中，圆圈的大小都代表各分部对总公司销售额的贡献比例，阴影面积的大小代表各分部对总公司盈利的贡献比例。然而，DP矩阵与BCG矩阵的存在许多不同之处。首先，两矩阵的轴线含义不同，BCG的轴线分别是相对市场占有率和产业销售增长率，关注的是财务数字，而DP矩阵的轴线分别是产业发展前景和企业竞争素质，关注的是动态发展。其次，DP矩阵比BCG矩阵要求有更多的关于企业本身的信息。图表中DP矩阵的横轴表示企业的竞争素质，它由IFE矩阵的加权分数表示，IFE总加权分数为1.0～1.99代表内部弱势地位，2.0～2.99代表中等地位，3.0～4.0代表强势地位。DP矩阵的纵轴表示产业的发展前景，它有EFE矩阵的加权分数表示，EFE总加权分数为1.0～1.99代表低，2.0～2.99代表中，3.0～4.0代表高。DP矩阵可以被分为九个不同的战略方格。九个战略方格又分成三大战略区间，落入不同的区间需要采取不同的战略方式： 增长和建立区间：当企业落入1、2、4方格内时，该分部即为被看做是增长型和建立（grow and build）型部门。当企业落入1方格时，应该优先追加投资，极力寻求在产业中的支配地位；当企业落入2方格时，择优投资，增强企业竞争能力，争取领先地位；当企业落入4方格时，应该有选择地投资，发展或保持领先地位。在此区域的企业一般采取一体化的扩张战略或加强型战略。 坚持和保持区间：当分部落入3、5、7方格内时，该分部被看作是坚持和保持（hold and maintain）型部门。当企业落入3方格时，应该努力增强竞争能力或采取收割战略；当企业落入5方格时，应该识别有前途的领域并有选择地投资，一般不采取收缩型的战略；当企业落入7方格时，说明企业处于高竞争能力和低发展前景的战略状况。 荷兰皇家/壳牌公司（Royal Dutchshell）创立的政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率。市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。由矩阵可看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。这里必须指出，由那些矩形组成的区域并未精确地加以限制。该公司的经验是：①各区域的形状是不规则的；②区域的边界不固定，可以相互变化；③在某些情况下，区域之间允许重迭。处于矩阵中不同位置的拟议战略可概括如下：（1） 领先地位。应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。（2） 不断强化。应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向下一区域（领先地位区）移动。（3） 加速发展或撤退。该区域产品应成为公司未来的高速飞船。不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速发展，余者放弃。（4） 发展。这个区域中的产品一般会遇到2~4个强有力的竞争对手，因此，没有一个公司处于领先地位。可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。（5） 密切关注。该区域产品通常都有为数众多的竞争者。可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。（6） 分期撤退。这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。（7） 资金源泉。可行战略是只花极少投资于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营部门的资金来源。（8） 不再投资。所应采取的战略是尽快清算，将其资金转移到更有利的经营部门。比较BCG矩阵与指导性政策矩阵，有以下几点不同：1.指导性政策矩阵分类更加详细，更能适应企业的情况。2.BCG把市场份额作为分类依据，而指导性政策矩阵更看重单位的竞争能力。3.BCG重在指明公司现有业务所处的状况，对将来的指导意见不大，而指导性政策矩阵明确点明了在具体情况应当采用的具体策略，更适合战略中使用。