集团职能部门现状分析方法

⑴ 怎样精简企业的职能部门

一、内部岗位设置
（一）设岗原则
1、因事设岗原则。根据职责设置岗位，不能因人设岗。
2、精简高效的原则。岗位设置要在职能清晰、权责明确的 前提下，按照“工作负荷不低于 6.5 小时/天”的要求，合并职 能相近岗位，撤消可设可不设的岗位，确保组织机构的高效率。
3、科学合理的原则。岗位设置要结合实际工作需要，根据 不同岗位在组织系统中的功能等级确定岗位的能级层次。 按低岗位能级的要求， 在满足岗位需要的基础上能设低层次岗位的 不设高层岗位，经济、科学、合理地确定岗位层次和岗位数量。
4、动态管理的原则。岗位设置要立足当前兼顾发展，有利 于岗位的动态管理；有利于调动岗位人员的积极性；有利于促进 管理创新和复合型人才的成长；有利于建立竞争激励机制。
（二）设岗方法
1、岗位调查。各部门要成立岗位调查分析小组，对现有岗 位的工作性质、工作范围、工作职责、工作程序、工作量和岗位 层次等情况，进行全面梳理，掌握现岗位设置的详细情况。
2、职能分解。将部门的每一项职能细化分解为可以操作的 具体的管理业务活动，通过职能分解，将部门的全部职能转换为 具体工作内容。
3、业务归类。在分析研究的基础上，对相关的业务活动进 行归类，形成岗位。
4、岗位设置。职能部门岗位分为专业管理岗位和领导职务 岗位两大类，各部门在职能分解和业务归类的基础上，按照岗位 设置的基本原则设置岗位。
二、要求与进度
（一）为促使职能部门转变观念，吸收先进的管理思想，创 新工作的方式方法，加大人员素质结构调整力度，提升职能部门 管理水平和工作效率，各部门要通过职能调整、内部机构和岗位 的整合设置，适度减少岗位数量。
（二）此项工作是集团公司管控模式调整的基础和关键，时 间紧、任务重，各部门要高度重视，部门领导要亲自组织，做好 本阶段工作，并于 3 月 31 日前将部门内部机构、岗位设置情况 及岗位说明书报集团公司人力资源部。
（三） 集团公司负责职能部门内设机构和岗位整合设置的审 核、验收工作。审核验收的内容主要是机构和岗位的设置是否科 学合理，岗位负荷是否饱满，岗位说明书是否规范完整。

⑵ 请教：各职能部门岗位分析应该怎么做

自己顶一下，不要沉下去了啊，没有觅到方法呢 查看原帖>>

⑶ 怎么进行岗位分析

根据我公司人力资源管理P-O模型，岗位（Position）分析是其中的第一步，具体如下——
岗位分析：即工作分析。通过对公司业务特点、作业流程的深入研究，对所有岗位的工作职责、技能要求进行精确描述，使任职人员明确了解公司对其工作职责的界定和对其技能的要求，激发其工作能动性，同时也为“设计该岗位人员的薪酬和考评该岗位人员的工作”提供了依据。
岗位分析确定之后，通常伴随着工作目标的确立。公司将其经营目标层层分解，落实到每一部门、每位员工。
通过岗位分析，在组织内部建立起支撑组织高效率运转的组织结构，避免职责交叉和职责不明，同时员工明确了解其工作目标的完成情况直接影响到公司总体目标的实现，增强员工的工作责任感和创造性。

希望上述回答对您有所帮助，如果有需要可向我索取更多专业资料。

⑷ 如何运用战略层次概念分析企业现状

在战略管理经典教材《战略管理必读12篇》中，企业战略被划分为了三个层次，按重要程度依次是：总体层战略、业务层战略、职能层战略。

1、总体层战略

总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。

在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题：

一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域;

二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。

公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或者基本原因，是企业战略决策的一系列最基本的因素。概括地说，公司战略主要强调两个方面的问题：一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务、产品及市场领域；二是“我们怎么样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。

简而言之，公司层战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定;业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责;职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。

公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系。在企业内部，企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向，并构成下一层次的战略环境;每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，企业要实现其总体战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。

⑸ 分析中小企业职能结构及部门划分方式

三，矩阵制结构。 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。 补充： 表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。四，多维制和超级事业部制结构。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。多重领导和各部门配合，增加了组织系统的多重性。超级事业部制结构目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。 补充： 五，H型组织结构。是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。 补充： 六，模拟分权制结构。是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。 追问： 能不能再详细点分析划分方式，再举点例子就更好了，我给加分，谢谢了 回答： 第一种结构，按职能划分。这是最普遍采用的划分部门的方法。它遵循专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门，并按这些工作或任务在组织中的重要程度，分为主要职能部门和次要职能部门。主要职能部门处于组织的首要一级，在主要职能部门之内再划分从属派生部门。按职能划分部门的优点是：遵循专业化原则，能充分发挥专业职能，有利于目标的实现；简化了训练工作；加强了上层控制手段。例如行政部，销售部，开发部，生产部等。 第二种结构，按事业发展划分。如根据业务的区分，有在地区，服务，客户群，产品类别等的不同而划分独立的事业群。各事业群的营运决策和总集团的战略决策分离，形成半自主式发展。例如富士康有苹果事业群，诺基亚事业群等。第三种结构，其实就是第一种和第二种的结合。中间有交叉点，这个交叉部分受双重领导。既遵循职能责任，在自己的专业领域内工作，又要兼顾所开发项目的发展。如一些大企业内专门设置的工程项目部。第四种结构，就是在第三种结构的基础上加上利润 这一要素或更多重要素，形成利润中心。将企业资源分成几个大组，各大组可以追寻自己的利益。这样可以形成竞争，加快企业发展。而且组织成员受多重领导。例如美国道-科宁化学工业公司，：（1）按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心（2）按职能入市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心（3）按地区划分的管理机构是地区利润中心。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。第五种结构，就像分公司一样的，各大部门可以分布在不同的行业。第六种结构，像诸侯国一样的分权制。

⑹ 如何对企业组织结构、岗位职能和人员配置进行合理分析

对企业组织结构、岗位职能与人员配置的合理性分析，一般包括：
(1)整个单项工作流程工作量与完成工作流程的时间分析
其中包括完成正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素的时间标准，然后据此测算出单位整体工作量所需投入人力的数量。
(2)单位整体工作量分析
单位整体工作的分析一般有以下几种方法：1)经验判别法：指根据各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各性质工作
对单项任务完成所需的工作时间，由此判断出人力标准量。
2)统计法：统计法指利用部门相同或类似某单项生产、计划和任务完成所需的工作量
和人事统计纪录，对部门的工作负荷进行研究与分析，然后利用统计学平均数、标准差等来
确定完成某项工作所需的人力标准。
3)随机抽样法：随机抽样法是依据统计学原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在
一定时间内，从事某项工作所占规定时间的百分率，然后根据百分率来计算效率标准。该法
适用于无法以工作时间衡量的工作。
如果企业组织中的管理职位与非管理职位的比例失谐，会造成组织管理跨度和管理深度的失衡。
2.工作职能与技能的合理性分析
(1)岗位类型与性质分析
基本可分为：业务、技术、生产与管理四类人员。工作性质可基本定位为：直接和间接
两类人员。
(2)年龄结构分析
年龄结构分析是为了分析组织岗位的职能、任务和效率是否与组织发展相匹配的关系。一般内容包括：组织人员年龄老化率、对新知识和新技术的吸收能力、体能负荷等。
(3)文化素质分析
文化素质分析是指对现有工作人员受教育程度和受培训的状况分析。因为，企业员工文化知识层次的高下可决定其所能承受工作和任务的能力，并且，企业组织可以根据调查分析的结果，对企业的岗位人员配置、调整和培训工程进行更切合实际的计划与安排，从而使企业员工的素质和企业的工作现状相匹配，达到适才适用的目的。