品管圈是一种研究方法吗

1. 品管圈是什么意思

是指由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体。
品管圈是采取发动员工自愿主动组合的方法，开展质量促进活动的一种质量管理工具。
品管员是工业术语，指负责产品质量控制，质量体系建立和运行，生产质量监督，以及与上级质量监督检验局的接洽事宜进行组织。

2. 什么是品质管理圈

品质管理圈简称品管圈，常用的叫法是QCC，即Quality Control Circles
其实就是在企业内成立一个跨单位的小团体，选定一个主题，运用一些科学手法来达成主题的要求。
成立的这个小团体就是品管圈，通常由班组长组成，在企业里职级都不高，成员通常在10人以下。
选定的主题也比较简单，通常是把某一项指标提升或降低到目标水平。

具体的资料可以看网络，或在网络文库里面搜寻。
以下是网络里的概述：
QCC(Quality Control Circles)，品管圈又名质量控制圈、品管圈、质量小组、QC小组等。
品质圈概念源自于美国，在日本发扬光大。在过去的36年中，品质圈概念被引入了多达100多个国家。其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题。品质圈是一种工作小组，其中，在第一线工作场所工作的人们，持续提高并维护产品、服务、工作的质量。该小组推动这种行为的方式是自主管理，利用质量控制概念和技术或其他技术，展示创造力，形成自我发展和相互发展。该活动目的在于：发展他们的能力，实现品质圈成员的自我实现，使工作场所充满生机和活力。增加客户满意程度，做出社会贡献。为了使品质圈活动成功，领导和经理亲自为发展企业，组成、实施公司范围的TQM或类似的活动贡献力量。本着对人性的尊重，他们提供活动的环境，并持续地进行适当的指导和支持，旨在人人参与，并将活动定位为对人力资源发展和工作场所利用非常重要。
最早是美国的一个博士于1950年提出的SQC（Statistical Quality Control）理论,即用统计的手法进行品质管理，最初也有许多企业把它作为提高品质管理水平的方法应用。但是这种手法只有搞QC的专业人员才能应用，对现场生产的作业人员难以理解掌握。 后来，东京大学的石川馨（ いしかわかおる）教授，把SQC的理念与日本的风俗、文化相结合，于1962年在日本的季刊志上发表了《现场与QC》的文章,系统地介绍了QC的理论和应用。之后，在日本不断得到普及与推广。特别是从70年代开始，在日本的钢铁、电机、汽车、化学等基础工业部门，被广泛引入。后来，又在金融、服务性行业等非制造业也得到了广泛应用。

3. QCC与QC七大手法有什么区别

1、功能不同：

QCC品管圈是一种工作小组 ：由基层员工组成，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题。

QC七大手法是常用的质量统计管理方法，分：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图；

2、工具不同：

QC七大手法有新旧两种，共14种工具，用于解决质量问题时做统计或分析等使用。

QCC是“品管圈”，有时候就是指QC小组。所以有时候叫QC七大手法叫QCC七大手法；

3、“QC工具”是开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。

(3)品管圈是一种研究方法吗扩展阅读：

QC的工作主要是产成品，原辅材料等的检验，QC是对整个公司的一个质量保证，包括成品，原辅料等的放行，质量管理体系正常运行等。

在质量管理发展史上先出现了“QC”，产品经过检验后再出货是质量管理最基本的要求。QC职能为生产加工过程中的管控及制程数据的统计分析，并将相关信息提供给其它部门。

分类：

FQC:即最终品质管控，是在产品完成所有制程或工序，对于产品的品质状况进行检验。

IQC:即来料品质管控，是对采购进来的素材或产品做品质确认，减少质量成本，达到有效控制。

IPQC:即制程品质管控，是在产品从生产到包装过程中进行品质管控，也称作巡检。

OQC:即出货品质管控，是对产品进行全面性的查核确认，以确保客户收货时和约定内容符合一致。

品质圈概念源自于美国，在日本发扬光大。在过去的36年中，品质圈概念被引入了多达100多个国家。其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题。

品质圈是一种工作小组，其中，在第一线工作场所工作的人们，持续提高并维护产品、服务、工作的质量。该小组推动这种行为的方式是自主管理，利用质量控制概念和技术或其他技术，展示创造力，形成自我发展和相互发展。

4. qcc 是什么

一、QCC是什么?
QCC: QUALITY CONTROL CIRCLE 品质管理圈
品管圈又叫品质圈或品质小组,它是自发形成的一种“民间组织”。
所谓品管圈（QCC）活动是基于尊重人性的观点，以建立光明愉快的工作现场为目的的管理方式。品管圈（QCC）是由几个（5～10）与某一议题相关的人员以自愿的方式组成，进行自主独立的讨论品质问题的小组。这些小组作为全面品质管理活动的一环，在自我启发、相互启发的原则下，活用各种统计方法，以全员参加的方式，不断地进行维持及改善自己工作现场的活动，称之为品管圈活动。成员不宜多，最好来自同一部门，但应选出一位圈长。

A、组成活动小组
B、改善手法研习，自我启发小组活动。
C、定期或不定期圈会，自动自发处理现场的问题。
D、定期举行公司、部门、班组等的成果发表会，并参加外界的品管圈大会、
交流会、观摩会、研究会。
二、QCC的工作方法：
1、5W1H方法：
WHAT： 何事。指事情的内容是什么，要抓住实质。
WHEN： 何时。事情发生在什么时间，发生了多长时间。
WHERE： 何地。事情发生的场所在哪里，有无变动和转移。
WHO： 何人。与事情相关的人：责任者、目击者、协同者等。
WHY： 为何。了解形成事情的真正原因，去除假象。
HOW： 如何。事情的当前状况怎样，有无继续发展的可能，会造成什么样的结果，需采取哪些措施并制定对策。
2、特性要因法（4M1E法）：
用图解的方式表示出某种特性与其可能形成原因之间的关系，这个图就是特性要因图或因果图，或叫鱼骨图、羽状图、石川图。一般按以下步骤制作：
● 确定项目，即需要解决的是什么问题。
● 从4M1E（Man人、Machine机、Material料、Method方法、Environment环境等）的5大方面分析原因。
● 展开确定的原因，绘制图表。
● 筛选主要原因（可结合柏拉图法）。
● 针对主要原因优先采取措施。
● 确认实施措施的效果。
3、PDCA手法：
PDCA手法是品管圈内的通用手法，每个圈员都必须要会用。
PDCA循环圈： P（PLAN）： 计划 D（DO）：实施
C（CHECK）： 检查 A（ACTION）：措施

PDCA循环图： 品质不断上升
改进

维持
改
进
维持
① 计划阶段（P）：针对所要改善的问题制定目标，并识别达成这些目标的具体措施和方法。其步骤如下：
● 分析现状，找出需要优先解决的主要问题；
● 分析形成问题的各种原因，并找出其中的主要原因；
● 针对主要原因制定改善方案；
● 把计划付诸实施，并预期其效果。
②实施阶段（D）：有效地执行已制定的改善计划及其措施。
③检查阶段（C）：根据改进计划的要求，检查、验证实际执行的效果，看是否达到了预期的目标。
④总结阶段（A）：检讨、总结前面三个阶段的效果。（最关键的一环）
要做到：●根据检查的结果进行总结，把成功经验和失败教训纳入到有关的文件和规定之中；
●提出尚未解决的问题，把它们转入下一次的PDCA循环中去。
★ 工作循环的特点：
大环套小环，环环相扣，相互促进，不断循环上升。
三、QCC特色：
QCC特色体现在以下几个方面：
● 圈名：应大家认可、喜欢并感到自豪。
● 工作作风：如霹雳式、柔韧式、推理式、创造式等。
● 工作类别：针对某些专门项目或特色项目，总是在这方面有成就。
● 人员风格：到底是怎样的一组人员。
四、QCC开展工作的方式：
一般是在业余展开，工作方式多变，但一般是以讨论会的方式进行，会议的形式有：
例会式: 规定时间进行，全体圈员参加。
专题式: 由成员提议，圈长决定进行，人员自愿参加。
★QCC工作流程：
成立小组 小组命名、提出口号 制定活动计划
收集数据、了解状况 明确主题、制定目标 要因分析、明确要因
制定要因对策并实施 对策效果确认 标准化
本次活动总结 确定下次活动主题

★QCC活动步骤：
步骤一：组成品管圈，选圈长
具有工作相关性的5-7人组成QCC圈，推举圈长。
圈长要求：圈长是未来QCC圈的灵魂人物，最好具有领导力和专业能力。
QCC圈是自发组织，圈长应能对圈员有引导和必要的约束能力。
步骤二：命名QCC圈圈名
第一次圈会时，应将组成的QCC 圈命名，为了今后开展工作和成果发表的需要，可以激发全体圈员的工作热情，维护QCC 圈集体荣誉。可以发动圈员的智慧，集体讨论或投票决定。
步骤三：掌握部门或圈员工作区域问题点
第二次圈会时，圈员应将各自收集的部门问题提出来讨论，一般可能包括如下问题（应是与圈员工作密切相关的问题）：
步骤四：决定主题
经过步骤三，圈员们应定出解决问题的先后顺序，达成共识，并决定第一次挑战的主题。
可以通过评分的方式决定，首次选择主题应考虑是否超出自身工作能力，否则会影响圈员士气，力争首战告捷。
步骤五：确定目标
确定改善的主题后，就要制订改善目标，应注意如下问题：
步骤六：制订达成目标的工作计划目标制订后，全体圈员应探讨达成目标的具体做法，并将每一个做法制订时程。
各圈员对所分配的任务设定工作计划，计划的进展状况可以应用检查表定期检查。
步骤七：掌握改善主题的重点
对于改善的主题，使用层别法将需要的资料加以统计，并使用柏拉图法将状况加以分析，找出重要的关键项目，改善工作应从重要的项目开始。
步骤八：探讨原因某一结果的产生必然有原因，应设法将原因找出来。
此时可以应用要因分析图（鱼刺图），全体圈员用脑力激荡法，在圈会时做动脑会议，将可能的原因一一列出，最后再决定几个主要原因。
步骤九：提出对策
针对找出原因，将需要消除的项目列出，并研讨一份改善计划表。计划表内容应包括如下内容：

步骤十：对策实施
提出对策实施方案，应拟定具体实施方法，实施前应召集相关人员进行说明和教育训练。
实施过程中，负责专项责任的圈员，应负起教导的责任，并控制过程的做法。
步骤十一：效果确认
实施过程中督导人员可以使用“实施评鉴表”进行评价。
效果确认可以使用管制图、直方图、推移图等（推移图最佳），从图表上看出对策的结果如何，是否达到预定的目标，或者效果不理想（如果没有达到预期的效果，使用PDCA循环重新来过）。
步骤十二：效果维持
对取得效果的改善措施应进行标准化，重新修订相关文件（如作业指导卡、设计文件、流程文件等），并进行培训推广，让相关环节共享成果，否则所有努力付之东流。
步骤十三：总结发表
经过圈员所努力达成的成果，应将努力的过程，使用的手法和达成的结果，使用图表予以发布，一方面得到公司领导的步定，另一方面圈员共同分享成果。
五、如何开圈会：
●圈会目的要清楚明确，不能含糊不清；
●与会人员以5～10个最理想；
●会前有资料，以免空口讲白话；
●避免马拉松圈会，1小时为宜，2小时为极限，准时开始，准时结束；
●每人发言时间控制在5分钟之内，言简意赅，掌握重点，不偏离主题；
●圈长应带动讨论，激发创意，立场中立，化解冲突；并对会议议程进行适当讲解；
●开放心胸倾听，尊重别人不同意见，分享自己的想法与感受；
●圈会务必达成决议，决议之事项圈长指派专人负责提出行动计划；
●圈会主席可以轮流担当；
●圈会记录要忠实和完整；
●追踪圈会各项决议的行动及结果。
六、QCC的意义：
企业主体在于人，竞争的成败在于人，一般企业70%以上的基层人员只是被动接受指令，没有充分发挥他们的巨大潜能，每一件事情只有亲自动手的人，才能知道怎么样才能做得更好。QCC就是让他们尽情发挥，自己推动自己把工作做得更好
●QCC的存在可吸引人，引发思维风暴、积聚智慧；
●QCC改变了一些人的生活习惯，使他们在工作和生活上取得了意想不到的成绩；
●人的心态、行为、习惯、个性、命运等都会因参与QCC而有改变；
●QCC不是信仰，但具有与信仰一样的作用。

5. pdca与品管圈的联系与区别

PDCA与品管圈的联系与共同点

1、品管圈依循的是PDCA的理念分为十大步骤，品管圈的第1-6步骤是PDCA的第一阶段Plan，第7步骤是PDCA的第二阶段Do，第8步骤是PDCA的第三阶段Check，第9-10步骤是PDCA的第四阶段Action。

2、都能达到改善管理问题的目的。

由此可知：PDCA和品管圈的理念相同，推动过程中使用的管理工具也基本相同，循环每转动一周就上升一个台阶，犹如在爬“楼梯”。而最根本的区别就在于起到的管理意义不同，如果医院期望培养医院基层员工的问题意识，最终在院内形成良好的质量文化就一定要推动品管圈活动，而如果只是单纯解决问题、达到持续改善的目的使用PDCA就可以了。

6. 什么叫做品管圈

品管圈（QCC）就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。目的在于提高产品质量和提高工作效率。
品管圈的一般活动流程：
1.组圈
（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。
（2）选出圈长。
（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。
（4）以民主方式决定圈名、圈徽。
（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。
2.活动主题选定制定活动计划
（1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、周期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。
（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。
（3）提出选取理由，讨论并定案。
（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。
（5）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。
（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。
（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。
3.目标设定
（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。
（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。
（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。
（4）对目标进行可行性分析。
4.现状调查数据收集
（1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。
（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。
（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。
（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。
（5）本阶段使用查检表。
5.数据收集整理
（1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。
（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。
（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。
（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。
6.原因分析
（1）在圈会上确认每一关键项目。
（2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。
（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。
（4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。
（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。
（6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。
7.对策制定及审批
（1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。
（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。
（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。
（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。
（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。
（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。
（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。
8.对策实施及检讨
（1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。
（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。
（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。
9.效果确认
（1）效果确认分为总体效果及单独效果。
（2）每一个对策实施的单独效果，通过合理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。
（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。
（4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。
（5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。
（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。
10.标准化
（1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。
（2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。
11.成果资料整理（成果比较）
（1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。
（2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。
（3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。
（4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。
（5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。
12.活动总结及下一步打算
（1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一个台阶。
（2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。
（3）按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。
13.成果发表
（1）对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。
（2）依照“成果报告书”，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各类图表。
（3）图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。
（4）准备参加全公司品管圈发表会。

7. 什么是QCC有什么作用

品管圈（QCC）就是由相同、相近或互补性质的工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。目的在于提高产品质量和提高工作效率。

在美国东南部的一家结构制造和装配厂，管理层（管理层发起）建立了一些质量圈（QC）；而另一些则是根据员工的要求（自行发起）形成的。基于三年期间 47 个 QC，研究表明，管理层发起的 QC 成员较少，解决更多与工作相关的 QC 问题，并且解决问题的速度比自行发起的 QCS 快得多。

然而，在控制 QC 规模后，QC 启动（管理与自我启动）对问题解决性能的影响消失了。QC 会议的高出席率与完成的项目数量较少和管理层发起的 QCS 的执行速度缓慢有关[拥有高层管理支持（QC 会议出席率高）的 QC 解决的问题比没有的要多得多。

与不活跃的 QC 相比，活跃的 QC 解决问题的失败率更低，参加 QC 会议的人数更高，并且 QC 项目的净节省更高。QC 成员在三年期间趋于减少。

较大的 QC 比较小的 QC 有更好的生存机会。QC 成员的显着下降是 QC 失败的先兆。QC 成员的突然减少代表了 QC 消亡的最后和不可逆转的阶段。质量圈解决问题失败的原因因 QC 参与者而异：管理层、支持人员和 QC 成员。

历史

质量圈最初由W. Edwards Deming在 1950 年代描述，Deming 称赞丰田是这种做法的一个例子。这个想法后来在 1962 年在日本正式化，并被Kaoru Ishikawa等其他人扩展。日本科学家和工程师联盟 (JUSE) 在日本协调了这项运动。

第一个圈子始于日本无线电报公司；这个想法在第一年就传播到了超过 35 家其他公司。

截至2015年，他们在大多数东亚国家开展业务；最近是声称 1997 年 8 月 30 日在北京举行的 ICSQCC 会议上，中国质量圈协会主席指出，中国有超过 2000 万个质量圈。

质量圈甚至在印度的教育部门也已实施，QCFI（印度质量圈论坛）正在推动此类活动。然而，这在美国并不成功，因为这个想法没有得到正确理解，并且实施变成了一种寻找错误的做法——尽管一些圈子仍然存在。

Don Dewar 与 Wayne Ryker 和 Jeff Beardsley 于 1972 年在加利福尼亚的洛克希德太空导弹工厂建立了质量圈。