产线分析方法

① 生产管理中的数据分析

生产管理中的数据分析
生产系统在大多数情况下是一个内向型的组织，相对比较封闭，无论是连续型生产模式还是离散型生产模式，都可以用类似的分析方法和思路。
生产制造过程大概分为四大类阶段，即传统生产、精益生产、数据化生产、智能生产。不同的阶段，数据分析能够发挥的作用也不同。
在传统生产阶段下，数据化程度不足，缺少信息系统的支持，多数的数据都是以记录表、纸张、条子等形式存在，都被锁在柜子里，数据分析能够起到的作用是有限的，处理数据的成本是非常高的。
在精益生产阶段中引入了大量数据分析的内容，包括全面质量管理，以及精益生产管理中的各种数据指标和分析方法都开始用数据来说话，包括典型的看板管理就是数字化的管理模式。用数据可以看到公司的行为、用可视化的方式可以让全员能够看到自己的进度、看到产品的质量。
第三个阶段是数据化生产，通过数据我们可以知道整个生产过程在发生什么，该怎么生产才能更好地满足客户的需求，如何更好地满足客户的个性化需求。数据化让所有的过程更加清晰和透明，让更多的信息产生智慧。
第四个阶段是智能生产，通过全供应链流程的通信管理，让工厂为消费者的个性化、高效地生产。更多的无人参与的工厂会涌现，更多的灵活生产的生产线会产生，智能化生产是未来一二十年的基本生产模式。
目前中国的企业大多数都仍然处在传统生产模式中，中国企业要想跟进国际企业的进程，必须要在数据化管理上弯道超车，必须要加快数字化建设，让数据成为企业决策的依据，让数据本身能够产生管理的智慧和生产的智慧。
智能生产的基础是数据化，数据化的基础是信息化，信息化的基础是管理的正规化。目前有很多工厂还在用管理手工作坊的方式管理着生产，特别是在三四线城市的工厂中，工人没有经过严格的工厂化的培训，还在用“差不多就行”的思想在工厂里工作。虽然中国是世界制造大国，但我们的管理能力、生产制造能力、研发能力、生产线设计能力、机器设备的配套能力都远远落后其他国家。虽然我们有很多先进的工厂，但工厂里除了员工是中国的，其他都是进口的，如设备是进口的、原材料是进口。我们必须要突破，必须在管理上要改善。正规化管理、信息化建设、数据化管理是我们奔向智能化管理的必经之路，无法跳跃，但是我们可以用最快的速度补齐短板。国外用几十年、上百年走过的工业化之路，我们可以用短短的三四十年来完成，而数据化管理是我们的跳板，必须要把握。
在生产管理领域的数据分析中，有四个维度是需要数据化的，而且这四个维度之间是相互作用的。这四个维度分别是产量（Quantity）、品质（Quality）、成本（Cost）和交期（Time），为了方便记忆这里缩写为 TCQQ。
1．产量
我们需要从产能的角度思考生产产量，例如产能是多少；我们实际产出了多少；我们的产能利用率是多少；我们生产产量的波动性是多少；产能或者订单是否稳定，如果不稳定，那么我们如何配置资源，减少产能闲置；如何在高峰期满足生产，如何在低峰期减少闲置；如何规划未来的产能；如何通过灵活生产来平衡产能；是否需要淡季储备，这一系列的问题都与产量相关。
2．品质
全面的品质管理包括品质达成情况是怎么样的；次品率是多少；返修率是多少；投诉率是多少；退货率是多少；消费者对品质的评价是什么；品质是否是公司产品的竞争力；对比竞争对手，我们的品质是否领先；我们的产品是否创新了，是否引领市场了；我们的产品生命周期是否足够长；我们除了生产管理强调了品质管理；其他部门是否也达到了品质管理的要求和标准，等等。
3．成本
成本方面的分析包括产品的成本结构是什么样的；订单的成本结构是否能够精准地算出；别人生产的成本率是多少；我们如何降低成本；哪些地方有降低成本的空间 ；哪些方面存在浪费 ；哪些浪费是可以消除的。
《精益生产》中列举了七大类浪费，我们在为生产制造型企业提供数据管理咨询服务的时候，把这种精益管理思想数据化，并推延到整个公司的管理中，总结出“十大企业管理资源浪费”，并用这些浪费的首字母组成了一个单词：DOWNTIMERS，下面分别介绍一下。
①产品不良(Defect): 产品生产出来不合格，无法销售，并且无法再次加工，那么这就浪费了材料，消耗了能源，耽搁了生产线生产，浪费了加工过程各种投入，甚至影响公司的销售，延长订单交期，导致客户不满。
②过度加工（Over Proction）：一件商品从消费者满意角度看，加工 N 道工序最为合适，如果超过这些工序就是过度加工。过度加工会将不必要的生产投入注入产品中，并未得到消费者更高的评价，或者消费者根本就感知不到，因此造成公司投入上的浪费 ；过度包装也是一种过度加工的类型。
③等待(Wait)：等待是指人、财、物在时间上的浪费。无论是物料的等待还是人员的等待都是企业管理过程中的资源浪费。物料等待时间过长导致的是订单交期延长；在产库存量增加，也会带来资金浪费；等待中的材料需要存放，也会导致仓储费用增加；人员的等待也是浪费，例如下一道工序等待上一道工序完成。所有的等待都可以看作是闲置，或者不产生价值的时间，例如公司约定 8 点开会，早到的人 7:50 到场，有些人 8:15 才到场，然后会议 8:20 才开始，早到的人提前了 30 分钟，这个半小时就是闲置时间，是浪费，所以说高效的公司一定是非常守时的，守时是对所有与会者的尊重。几乎所有的公司中都存在或多或少的闲置浪费，这种浪费如果不消除，那么公司就很难控制成本。
④无价值流程（Non-Value-AddedProcess）：无价值流程是指不产生价值的流程、工艺、过程。业务流程、生产工艺、管理过程等在好多的情况下都有不产出价值的内容。例如火车站的检票程序，你会发现进站的时候乘务员会查一遍火车票和身份证，上车前乘务员还要查一遍火车票和身份证，这两次检查其中有一次就是无价值的。而北京南站取消了第一道检票流程，只在上车前才查身份证和火车票，从而让乘客的进站时间大大缩短，这样的流程安排让更多人把去火车站的提前时间缩短，滞留在北京南站的人数也会大幅度减少。
⑤运输或中转位移(Transportation) ：工厂中的物料移动、人员移动都不产生任何价值，移动距离越大，浪费越大，所以先进的工厂都通过立体的设计减少物料的移动和人员的移动。当物料的等待时间和人员的等待时间价值不同时，流程设计也会不同。当人员成本高时，物料移动；当物料成本高时，人员移动。除生产高净值产品的生产线外，绝大多数的工厂都是物料围绕着人员转的，所以有了流水线的设计。在公司管理上，人员的移动距离也是一种浪费，如果人员能够在一个办公室中，那么绝对不要开设更多的办公地点，这样一方面会让沟通被弱化，另外也带来移动的浪费。员工在上下班路上的时间也是人工成本上的浪费，虽然劳动合同上并未把员工在上下班路上的时间计入工作时间，但是这个时间也是员工付出的成本之一，也会被员工计入对薪资的期望中。如果可能，要尽可能地将员工上下班路上的时间缩到最小，因为这个时间并不产生任何价值，还会消耗大量的社会资源。一个城市的规划也是如此，在 20 世纪 90 年代，中国的城市发展希望走“功能区”模式，即将商务区、工厂区、行政区、高科技区、居住区、文化娱乐区等分开建设，这种功能区的建设让很多人都在同一个方向移动，不能很好地分散人流，导致交通压力大，出行效降低，同时无效的上下班移动距离，增加了大量的社会成本，也涌现了“鬼城”、“睡城”等特殊现象。繁华商业区因为只有上班的地方而没有居住的地方，所以在晚上成了“鬼城”；而居住区白天无人居住，晚上都回来睡觉，所以成了“睡城”。城市功能不分散导致很多人的移动距离增加，这种模式应该逐渐在城市发展中被淘汰。
⑥智力冗余（IntellectRendancy）：一个高级技工从事普通的体力劳动，这就是一种智力的冗余。如果按照高级技工的工资给其付酬，也是浪费，因为这在无形之中给公司带来了费用的增加；除非你是出于竞争战略考虑：虽然我不能给这个高级人才提供适合他的工作，但我必须把他圈在我的公司中，因为他一旦去了竞争对手的公司，那么我的公司面临的竞争压力就会非常大了。很多公司中都存在或多或少的智力冗余现象，因为一家公司在识人、用人上存在能力不足和信息不对称，就会出现优秀人才得不到重用的现象。当然，有些公司需要从流程上避免智力冗余现象，例如，服装厂的一个裁缝工人是高级技工，工资比普通工人要高很多，但如果在工艺流程上，他还需要缝纫工去领料、送料、修剪毛边、剪线头，那么就是智力冗余的不良工艺设计。
⑦动作冗余(Motion)：我们在从事劳动的时候都会由一些基本的动作来完成，如果动作不合理，就会造成动作上的浪费。据说计算机键盘是根据字符在英文中出现的最大频率来设计的，以便让手指头在键盘上的移动距离最小，从而大幅度节省手指在打字移动的距离和时间，提高效率。这个设计是按照英文习惯设计的，但不见得适合中文、法文、意大利文等其他语言，这里就是效率的问题。历史上英文字母出现的频率和现代社会中英文字母出现的频率已经大大不同，而键盘按键布局的变化会导致打字速度大幅度降低，从而会提高学习成本，所以最初的设计非常重要。
工厂中的动作设计也需要科学地评估、合理设计，要降低学习成本。
⑧超额库存(Excess Stock/Inventory): “库存是万恶之源”，每个公司都希望大幅度削减库存，包括工厂中的库存和流通环节的库存。物品的存放就是浪费，社会物资快速流动起来才能创造更多的价值。超额的库存是由于生产计划不准确、销售预测不准确导致的，很多企业因为库存问题被拖垮。产品生产出来卖不出去、采购的物料用不完、生产交期过长，这些都将高流动性的企业经营现金流固化到库存中，甚至成了长期的库存。降低库存甚至零库存需要通过数据化管理，需要通过商业模式创新。
⑨返工或者重复工作（Rework）：返工、返修、重复都是极大的浪费，产品质量不合格，可能需要返工，例如一个零件尺寸要求为 11.55 米，你却加工成了 11.56米，超过了标准，就需要再铣掉 0.01 米，这个过程就是返工；而如果你将零件加工成了11.54米就成了废品(Defect)，而11.56米的零件是不合格品。一篇文章反复修改，一个方案反复讨论，一个模型反复设计，都是重复工作，最好将这种工作减少到最小，虽然有些工作是不可能一步到位的。
⑩停机、停下(Stop) ：我们在开车时，如果要停车，需要慢慢踩刹车。再次启动时也需要慢慢提速。如果停车的次数过多，则会大幅度延长我们到达目的地的时间。工厂中的加工也是如此，有些时候我们需要停机检修，需要对锅炉进行清洗等，这些都是浪费；公司管理中也存在这种浪费，当项目停下来又再启动时需要花费时间，只有一鼓作气将一件事情做完才最高效。
4．交期
交期是指从客户下达订单到客户获得产品和服务的周期。任何一个人都希望能立马获得并能够使用产品。工厂的客户也一样，客户希望下达订单之后能够马上收到产品，并能够快速投入使用，让整个的供应周期降低到最短。这是一个理想的状态，在多数非库存生产的企业中都存在交期的问题。而交期一方面代表着客户的满意度，代表着企业适应市场变化的能力。更为重要的是，交期也代表着企业的周转效率。
笔者曾经服务过一个年产值 20 亿元人民币的外加工工厂。当一个订单从国外发送过来之后，企业就组织生产并与原材料采购同步，整个周期是 18 天，而实际有效的生产的周期是 7 天。

② 求产线CPK的计算方法

原发布者:yu_ling123
太友科技（http://www.gztaiyou.com)--专业提供SPC软件及各种品质管理设备等一整套SPC行业解决方案CPK的计算及分析方法来源:太友科技—http://www.gztaiyou.com太友科技（http://www.gztaiyou.com)--专业提供SPC软件及各种品质管理设备等一整套SPC行业解决方案1、CPKCPK：ComplexProcessCapabilityindex的缩写，汉语译作工序能力指数，也有译作工艺能力指数过程能力指数。工序能力指数，是指工序在一定时间里，处于控制状态(稳定状态)下的实际加工能力，是现代企业用于表示制程能力的指标。制程能力强才可能生产出质量、可靠性高的产品。制程能力指标是一种表示制程水平高低的方法，其实质作用是反映制程合格率的高低。它是工序固有的能力，或者说它是工序保证质量的能力。对于任何生产过程，产品质量总是分散地存在着。若工序能力越高，则产品质量特性值的分散就会越小；若工序能力越低，则产品质量特性值的分散就会越大。制程能力的研究在于确认这些特性符合规格的程度，以保证制程成品的良率在要求的水准之上，可作为制程持续改善的依据。而规格依上下限有分成单边规格及双边规格。只有规格上限和规格中心或只有规格下限和规格中心的规格称为单边规格。有规格上下限与中心值，而上下限与中心值对称的规格称为双边规格。2、CPK值越大表示品质越佳。CPK=Min（CPKu,CPKl)USL(Upperspecificationlimit):规格上限。LSL(Lowspecificati

③ 如何进行产品线中各品种的分析与评价

1、产品项目和产品线 (1)产品项目就是产品的品种，或凡列入企业销售目录产品的名称 (2)产品线是指具有类似功能、能满足同类需求的产品 2、产品组合 产品组合是指一个企业所经营的全部产品质的组合与量的比例关系。 (1)产品组合的广度：产品线的

④ 根据不同特点的生产线,如何判断生产能力

计算：
设有一条生产线，各个工序耗时总和为T，各个工序中耗时最长的用时tmax
设测量产能的时长（如日产量为一开工时长个工作日，周产量为一周生产线）为U
则理论上一定时长的产能为：（U-T）/tmax,约等于U/tmax
实际上测量产能的方法是计算某固定时长（如一日）的产量N1，
则一周的产能为7*N1。
自动生产线：目前常用的生产能力核算的2种方法1、代表产品法代表产品是反映企业专业方向，且产量较大，占用劳动量较多的产品。在该方法下可以用代表产品表示生产线的产能，其他产品按照一定的比例换算为代表产品。最后再有代表产品按照以上比例求的各具体产品的产能。
2、假定产品法其原理类似与第一种方法，只是选择了一种假定的产品作为中间变量。

流水线的特点：
1.需要模具。
2.整齐划一。
3.生产量大。
4.员工需要团结一致。
5.需要按照一定的程序。

⑤ 如何用产线平衡分析做改善

线平衡分析，是效率提升改善的一个环节，那么也只能是改善环节中的统计与分析阶段。线平衡改善也就是效率提升工作，按照如下步骤制定工作进程表进行（一定要做好工作进程表）：一、 选择改善对象 效率提升改善选择对象要有两个： 1、首先是要选择做效率提升改善产品型号，先利用P-Q图进行分析，用ABC法进行选择几个所要改善的产品型号备用。另外还要看看过去该产品的生产效率记录，初步估计其改善的效果有多大，然后再确定该产品。 2、选择所要改善的线体，线体的选择注重两个方面，一是要线体的人员必须要安定；二是要线体的组长要有积极主动改善的思想，而且执行力要强，选择这一条是相当重要的，这必须要在平常工作中，长期观察，以及与产线组长沟通方可得到的，这也是改善中很关键的一个选择。二、线平衡分析——统计分析阶段 线平衡分析也分为三个步骤： 1、线平衡统计：统计过程无非就是进行现场工时测量，没个工位时间测量至少10组数据。如果多数是设备作业，这个时候就要对设备进行时间测量。并记录下实际的产量。 2、线平衡分析：按照线平衡分析的方法进行。注意寻找瓶颈工位及时间，得到线平衡率是多少，这个将作为改善的原始基础数据，以做改善过程中的对比用。 3、改善目标评估与确认：根据线平衡分析的数据，以及对各工位时间的掌握程度，初步估计需要提升的目标。根据目标与实际的差距进行再次分析各个工位时间，寻找正瓶颈与负瓶颈的现况（正瓶颈是超过平均时间最高的工位，负瓶颈是低于平均时间最多的工位，负瓶颈主要是浪费过多），同时还要兼顾二次瓶颈与多次瓶颈。分析时找出各个解决的办法，比如，那些工位可以运用工装，那些工位需要引入自动化，那些工位的部件可以线外完成，并确定这些改善办法是否可以实现，如此以后再用ECRS进行工位调整或线体调整。三、改善方案的制定与实施 四、效果跟踪效果跟踪需要生产保证实施线体的产品型号与人员不可随意变动。持续时间20天到1个月，每天进行线平衡统计。前一两天每工位测量时间可在5-8组数据，后面的可每天测量3组数据即可，同时记录下每次测量时候的实际产能。计算出每天测量的线平衡率，将这些数据与基础数据画出趋势图出来，以确定改善进展情况。 五、改善总结 总结就不多说了，注意一个关键点是，尽量用图表进行总结。不知道大家对用线平衡分析做效率提升改善都要那些见解，有多少说多少。实现了连续流以后改善的重点一个就是减少线换产的损失,提高柔性;还有一个就是线平衡的提高,提高效率 大家可以先总结一下大概有多少种线体啊 (1)直线布置,工位间手工搬运 (2)传送带形式 (3)单元布置,零件体积小在工作台上传递 (4)单元布置,零件体积大在搬运车上在工位间流转(5)吊挂线不同的线体优缺点都不同,追求平衡的方法也不一样,我先说第一种: 直线式手工传送,单个工位效率高,但是换产时间长,不合适小定单,可以通过在制量增大来减少搬运浪费和弥补不平衡;物料流转会有交叉和倒流,但整个布置看上去比较整齐,做车间布局也比较容易,容易计件计薪,但同时在制不好控制,对于质量问题反馈晚,容易出现批量不良欢迎大家讨论啊1、线平衡统计：统计过程无非就是进行现场工时测量，没个工位时间测量至少10组数据。如果多数是设备作业，这个时候就要对设备进行时间测量。并记录下实际的产量。 2、线平衡分析：按照线平衡分析的方法进行。注意寻找瓶颈工位及时间，得到线平衡率是多少，这个将作为改善的原始基础数据，以做改善过程中的对比用。 3、改善目标评估与确认：根据线平衡分析的数据，以及对各工位时间的掌握程度，初步估计需要提升的目标。根据目标与实际的差距进行再次分析各个工位时间，寻找正瓶颈与负瓶颈的现况（正瓶颈是超过平均时间最高的工位，负瓶颈是低于平均时间最多的工位，负瓶颈主要是浪费过多），同时还要兼顾二次瓶颈与多次瓶颈。分析时找出各个解决的办法，比如，那些工位可以运用工装，那些工位需要引入自动化，那些工位的部件可以线外完成，并确定这些改善办法是否可以实现，如此以后再用ECRS进行工位调整或线体调整。 我不知道大家这个是在试产还是在量产，现在大家都推行Lean,订单量少，型号多这已经是一个特点，如果你在每一个工位都去测时，然后计算，再重新排定工位，这需要多少时间，我觉得选定订单量大的还可以，另一种方法是在量产之前就做好，可是这样做有些不准确的。我在大家讨论的基础上发表下自己的看法，1 如果是新线新机种，应该在量产前就应该对流水线作一个初步的平衡分析，针对大批量订单不断跟踪改善2 每位员工的操作有所不一（有快有慢）需要操作的标准化，也要不断的跟踪 3 平衡率改善并不难，难得是怎样标准化（这个是最头疼的事，也就是对人的约束力）这是在一般企业里无论是操作工，还是基层管理员都是一种考验，也是对推行者耐心的考验。请大家踊跃的讨论！

⑥ 生产线管理方法有哪些

生产现场管理的基本内容1.现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产； 2.加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量； 3.以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率； 4.健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等； 5.建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能； 6.搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。 生产现场管理的实施 生产现场管理是个一个复杂的系统工程。开展现场管理工作，常见做法可分为三个阶段： 1. 治理整顿：着重解决生产现场：脏、乱、差，逐步建立起良好的生产环境和生产秩序； 2. 专业到位：作到管理重心下移，促进各专业管理的现场到位； 3. 优化提高：优化现场管理的实质是改善，改善的内容就是目标与现状的差距。按PDCA（P-PLAN，D-DO，C-CHECK，A-ACTION）循环，使其合理有效地运行。 生产现场管理的方法■现场OJT 现场OJT（On-the-JobTraining）指的是现场指导。“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机制，其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的培训职责，科学运用[2]OJT的四个阶段与七个步骤。 可口可乐与宝洁的工厂都非常重视现场OJT，新进的员工将由一个师傅级的员工带领，直到他熟练掌握本岗位的全部操作要领。现场OJT是为了快速培养熟练员工，在此基础上进行岗位轮换，则可以造就多技能员工。“一专多能”的员工可以提高生产效率，增加生产管理的灵活性，这是每一个现场管理者所追求的一线员工管理目标。 ■现场5S管理 5S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养，在5S里面最强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，总经理通常不担心做不好。难度最大的是素养的形成。 广州本田汽车的工厂实施5S成效卓着，可谓我们身边活生生的例子，其心得在于管好工厂的“两张口”，一个是“入口”，一个是“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，这两个地方最能反映员工的素养。 如果有机会到广州本田工厂，你可以见到那里的员工餐厅明亮整洁，一尘不染，但没有专职的清洁工。员工就餐前餐厅是什么样，就餐结束后员工会自觉将它保持原样，就餐中如有汤水、残羹洒落，员工会立即清扫，保持清洁，所以员工就餐完毕离开后，餐厅立即就重现之前的整洁状态。洗手间也保持得十分清洁，甚至有些艺术的装饰，可以说不亚于五星级酒店的标准。 ■现场目视管理 现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。许多工厂都在实施各种管理系统，系统的作用究竟如何，最好的做法就是在现场反映出来，所以说目视管理也是检验系统运行成果的一种有效方法。 广州高露洁的工厂在目视管理方面的做法值得借鉴。在车间入口的走道边是生产绩效的展示橱窗，采用透明玻璃管与不同颜色的填料表示绩效水平。在生产线的适当位置悬挂电子显示屏，随时反映生产效率与异常状况，而在经理的办公间也有显示终端，方便对生产现场实时监控。车间柱子上漂亮醒目的“外衣”，是公司产品的电视或平面广告，当然，这些“衣服”会定期更换，好像在随时提醒员工要关注客户需求的变化。 ■现场改善 现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来；然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的最大化。 国外最经典的案例是丰田汽车的工厂，在生产现场大力推行个别改善提案制度，实施现场改善，使得其制造过程的增值比高达30％，远远大于同业竞争对手。 ■现场问题解决方法 现场问题解决方法按照PD－CA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。

⑦ 产品线的分析研究

这一分析重要的是就产品线上每一个项目对总销售量与利润的贡献程度进行确定。一般可以通过计算每一个项目占产品线的销售额与利润额的百分比来分析。
比如，有一企业某条产品线上项目A占产品线的总销售量的50%，占总利润的40%；项目B占总销售量的30%，占总利润的30%；项目C占总销售量与总利润的比重总分别是10%与10%；项目D占总销售量与总利润的比重分别划5%和15%；项目E占总销售量与总利润的比重分别是5%和5%。对于企业来说，要重点经营利润比重大的产品项目，对于利润比重很小的产品项目可以不作为经营的重点。在上面这个例子中，项目A、项目B与项目D的利润要占到产品线的利润总额的85%，所以在其它环境因素允许的情况下，就可以将这三个项目列为企业经营的重点。
产品线的利润太集中在少数几个项目上，意味着这条产品线的弹性较差，遇到强有力的竞争对手的挑战，往往会受到很大的影响，因此，企业要尽可能地把利润均匀地分散到多个项目中去。 （1）向产品项目定位图中的空档发展。增加项目数可以通过发掘尚未被满足的那一部分需求来进行，由于竞争对手不存在，抢先占领市场的可能性很大。
（2）向产品项目定位图中的薄弱环节扩展。寻找竞争对手的不稳定项目，然后对症下药，开发新的项目。 有时候缩短产品线的长度反而会使产品线的总利润上升，这是因为削减了占利润比重很小的项目，可以节约成本，集中优势发展占利润比重大的项目。
削减利润很低或者亏损的项目是为了集中精力经营好利润比重高的品种，削减竞争处于劣势的产品项目是因为发现竞争对手在相同的项目中占有很大的优势，企业的项目不断地走下坡路而企业通过努力又无法与之抗衡。这样可以避免无益的投入。

⑧ 产线产能如何计算，有什么公式

年生产量/12月/每个月的工作日（约等于22天）/日产量（每人每8小时的产量），这个公式不对。

产线产能公式：

产能=单位工作时间/节拍时间。

其中：节拍时间是指该拉产出单位产品的时间间隔，它等于该拉的瓶颈时间。

单位工作时间是指出勤时间减去相关活动产生的等待时间。

工作时间：员工的实际的作业时间，由出勤时间减去相关活动产生的等待时间。

良品产出数：生产现场的产出必须一定要是良品才能作为产能计算的依据。

(8)产线分析方法扩展阅读

产能计划包括两大部分。首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定能力；其次是企业在本年度内新形成的能力。后者可以是以前的基建或技改项目在本年度形成的能力，也可以是企业通过管理手段而增加的能力。

计划能力的大小基本上决定了企业的当期生产规模，生产计划量应该与计划能力相匹配。企业在编制计划时要考虑市场需求量，能力与需求不大可能完全一致，利用生产能力的不确定性，在一定范围内可以对生产能力作短期调整，以满足市场需求。

对于老企业可能由于产品方向有所改变，或者是产品结构重新设计，也可能因为工艺方法有所改进等种种原因，当初的设计能力已完全不能反映实际情况，这时需要对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。

查定能力是企业的实际能力，对于企业各类计划有指导作用，是企业计划工作的基本参数.

计算工作通常从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）、车间、工厂的生产能力。生产能力的计算主要有以下三种类型：流水线生产类型企业的生产能力计算，成批加工生产类型企业的生产能力计算和服务行业的生产能力计算。

⑨ 产线作业工具分析怎么做

产线作业工具分析可以试一下采用ecrs分析法的软件，效果很不错，这方面市面上比较好用的软件就是vioovi的ECRS工时分析软件，是真的很好用，任何作业或工序流程,都可以运用 ECRS 改善四原则来进行分析和改善。通过分析,简化工序流程,从而找出更好的效能、更佳的作业 方法和作业流程，是真的有效果。