业务组合管理分析方法的比较研究

Ⅰ 管理部门进行业务组合分析有哪几个步骤

管理部门进行业务组合分析的第一步，是要辨认哪些是企业的主要业务，这些主要业务称为“战略业务单位”。

业务组合分析的第二步，是评估和分析各战略业务单位的经营效果，以便做出资源配置决策。一般有专门的方法(如波士顿咨询集团法、通用电器公司法)进行分析和评估。

Ⅱ 企业战略的分析企业现有业务（或产品）组合

业务组合模型对企业战略的制定有如下益处，他们会帮助管理层人员，你可以加钱整辛苦战略性的方式进行思考方式管理，更好地理解这个战略业务单位的经济意义。它能够提高管理人员的计划质量，并改善战略业务单位属于管理层之间的沟通状况。他有对管理层确定一系列重大问题，能撤销角落的战略业务单位，或加强对更有前景的战略业务单位的投资。该模型对公司战略业务单位加以分类和评价仍存在以下方面不足，它可能是企业管理层通过分过分强调市场占有率的提高，而从而从事儿童是成长快的业务，却忽视了对现有业务的管理。它的结果受屏幕定值已全数等主观因素的影响，从而可能会管理层操纵，用来在积淀中制造一个理想的位置。他无法同时兼顾两个或两个以上战略业务单位的平衡，这就意味着对某种业务作出决策时，存在一定风险的取消亏损和战略业务单位存在一定的风险，因为该业务可能实际上为令几种战略业务单位提供所需要的积分和基本核心竞争力。

Ⅲ 管理学中的几种分析方法

其目的无非就是为了使论证更加严密，分析更加科学理性，结论和建议更加有指导意义。本文介绍的主要研究方法有六种，分别为：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析、4、swot分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。 具体说来，对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。企业管理中经常进行案例分析，将A和B公司进行对比，发现一些不同。各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。 外部因素评价模型（EFE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的环境分析。因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。 由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。 一个公司制定公司战略必须与公司文化背景相联。内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势，确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析（借助外部因素评价矩阵[EFE]以及内部因素评价矩阵[IFE]），确立公司长期战略发展目标，制定公司发展战略。再将公司目标、资源与所制定的战略相比较，找出并建立外部与内部重要因素相匹配的有效的备选战略（借助SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及大战略矩阵），通过定量战略计划矩阵（QSPM）对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定公司最有效、最可能成功的战略。然后制定公司可量化的、具体的年度目标，围绕着已确立的目标，合理的进行各项资源的配置（如人、财、物方面的配置和调度），并有效地实施战略，最后是对已实施的战略进行控制、反馈与评价。这是最后一项工作，也是极重要的工作。往往一些战略的挫败很大部分是在实施战略的过程中，缺乏严格的控制机制和绩效考核标准所导致的。充分与及时的反馈是有效战略评价的基石，在快速而剧烈变化的环境中，公司的战略经受着巨大的挑战。通过战略评价决策矩阵，可以清晰地了解公司现行战略与实际的目标实现进程，公司现行战略在变化的环境中的适应性，以及是否需要修正原有的战略策略等问题。 所谓的三种竞争力分析指的是公司采取的竞争策略：差别化战略、集中性策略、低成本策略。 差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。公司形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差别化战略不是讲公司可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。公司采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量（后文有介绍），获得超过行业平均水平的利润。 如果公司所在的市场上购买这对价格很敏感，那么奋力成为行业中总成本最低的供应上就是一个很有力的竞争途径。其目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对竞争对手的持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对可能低的成本。在寻求低成本的领导地位时，公司的管理者必须认真的考虑哪些购买者认为是至关重要的特色和服务--一种产品如果过于简便，没有一点附加的特色，实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。而且，竞争对手能否复制或匹配公司获得成本优势的方式也有着重要的意义。成本优势的价值取决于这种优势的持久性。如果竞争对手发现模仿领导者的低成本方法相对来说并不难或者并不需要付出太大的代价，那么，低成本的领导者的成本优势就不会维持很长的时间，就不能产生有价值的优势。 集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。 SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。着名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的 研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。 五种力量模型分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。该模型由麦克尔�6�1波特(Michael Porter)于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的"五力"分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的晶态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典着作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 在对企业进行案例分析时以上分析方法经常用到，合理恰当的使用它们，能够使我们通过一些表面现象看到企业问题的本质，但这些方法本身只是一些工具，怎样合理利用它们才是最关键的。

Ⅳ 组合分析法的组合分析法的6个步骤

（1）确认问题的属性和水平
研究者必须首先识别并确定构造该研究问题的重要刺激因素，即所谓属性。该属性应该是影响消费者喜好的突出属性，例如，在选择汽车品牌时，价格、排量、油耗、车内空间等等比较敏感。从经济管理的角度说，属性和属性的水平应该都是可操作的。你必须用精力所能控制的属性来定义、识别和确定属性，典型的组合分析一般可以涉及6-7个属性（也可以叫做变量）。
确定了突出的属性之后就是选择水平。为减轻被调查者的负担，同时又使参数估计保证一定的精度，需要认真考虑属性水平的个数。
（2）构成组合形式
属性及水平用于构成组合形式，以突出激励因素。构成组合形式的方法主要有配对法和全轮廓法。
配对法也叫双因子评价，一般采用循环设计来减少配比比较的个数。
全轮廓法也叫多因子评价，常常借助由于正交表进行设计。
（3）决定输入数据的形式
输入数据主要有两种形式：排序或评分。排序法是要对刺激因素集合中的所有属性水平作相对的评价，要求对每个组合给出一个不同的等级（秩）。评分法是要对每一个组合独立地进行评价。有人认为评分法更加便于被调查者作评价，所得的数据也比排序法更易于分析。近年来评分法用得更为普遍。
（4）选择组合分析的具体方法
基本的组合分析模型可以用下面的公式表示：
m ki
U（X）=∑ ∑aij xi
j=i j=i
其中，U（X）代表方案的总效用等
aij代表第i个属性（i,i=1,2,……m）的第j个水平的分值贡献或者效用。
ki代表属性的水平个数
m代表属性个数
xij=l 如果第i个属性的第j个水平出现
xij=0 其他
属性的重要性定义为该属性水平的最大分值与最小分值之差：
Li={max(aij)-min(aij)}
对每个i属性的重要性是经标准化的数字处理。经此表示其对别的属性的重要性。
（5）解释结果
为了更直观地解释结果，一般借助于分值（效用）函数的图形，将每个属性的分值函数作图。
（6) 评估信度和效度
评价组合分析结果的信度和效度，有多种方法，常用的有：
1.评价估计模型的拟合优度；
2.用检验-再检验法来评价信度；
3.用估计出来的分值函数作为评价的预测值，计算该预测值与被调查的实际评估值之间的相关，用以确定内部效度；
4.如果数据是按集合进行分析的，那么可以将样本分别分割成几个部分，再对每个子样本实施组合分析。比较这些子样本的结果就可以评价组合分析的解的稳定性。 组合分析的主要优点就是为新产品或各种市场营销方案提供决策的参考信息。

Ⅳ 业务组合的业务组合战略的研究方法

SwoT分析法
SW0T分析法又称为态势分析法，我们常用来作企业内部分析方法。即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、w是内部凼素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
波士顿(BCG)矩阵
长期以来，人们习惯于用市场增长和市场份额矩阵图(波士顿矩阵图)来解决业务组合的平衡问题。该方法区分出4种业务组合：(1)问题型业务(Question Marks，指高增长、低市场份额)；(2)明星型业务(stars，指高增长、高市场份额)；(3)现金牛业务(cash cows，指低增长、高市场份额)；(4)瘦狗型业务务(Dogs，指低增长、低市场份额)。这一工具通过市场份额和市场增长速度(市场生命周期)对业务单元进行分析，是一种考虑业务组合平衡和发展的方式。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。
利用这种工具，可以将集团的各项业务(政策性业务除外)进行归类，这四类业务并不能简单地排出谁好谁坏，关键是针对不同类型的业务进行不同的分析，制定不同的竞争战略。比如“瘦狗”业务。一般被认为最坏的业务组合，但其可能在充实产品序列或为公司在某市场中保持一个可靠的形象方面仍然有其存在价值。另外，更为重要的是要保持不同业务组合之间的平衡，找出符合公司自身情况的组合逻辑，并据此在不同的业务组合中合理分配资源。如果公司确定的目标是取得收入的增长，那么相应的资源配置可能需要向明星业务和问题业务倾斜，如果公司以追求稳定的现金流为目标，就应该维持和发展现金牛的业务。
但这种方法存在多方面的缺陷：一是这种方法并没有解决企业如何选择新业务的问题。二是评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折中性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；此外，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。 三是假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务是紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。
四是用相对市场份额作为竞争力，只考虑了销售增长率和相对市场份额，而没有考虑其他的变量。五是在计算现对市场份额时，假定“市场”可以被准确地确定。这并不一定是事实，尤其在某些情况下，山于地理、产品或者消费者细分市场的变化，市场的边界处于‘种不断变动的状态。
GE多因素组合矩阵
为克服BCG矩阵的明显缺陷，通用公司于上世纪70年代开发了GE矩阵 (即吸引力/竞争力矩阵)，这是规划、业务组合的又一种企业经营方法。它采用的由行业市场前景和企业竞争能力构成的九宫图，根据业务单元运营所处的相关市场的吸引力程度和、Ik务单，亡存该市场上的竞争优势这两个方面来对业务单元进行分析。其中，市场吸引力因素通常被视为外生变量，企业无法控制。市场吸引力程度主要考虑市场规模、市场增长率、周期性、竞争结构、进入壁垒、行业利润率、技术等指标；食业竞争能力可视为内生变量，企业可加以控制。竞争能力优势主要考虑市场份额、营销、研发、制造、管理层能力、财务资源等指标。GH矩阵将市场吸引力的三种标准战略对策细化为九种对策，然后对企业的每项业务依盈利能力、市场增长率、市场质量和法规形势等行业因素，以及市场地位、生产能力、研究开发能力等企、lp实力因素作定量化分析，最后综合确定其在矩阵中的位置，分别采取相J逝的对策。
对于那些具有很大增长潜力和竞争优势的业务单元，公司应该继续投资，对丁那些最不具备竞争力或没有市场吸引力的业务单元，则应退卅。对于处于中问位置的单位，可能较难作出进或退的决策，但这一工具也可以帮我们识别出这些业务单元在矩阵中定位形成的原囚，业务今后的走向，并制定出切合自身实际的战略措施。
但这一矩阵同样存在两大缺陷： ‘是按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。二是尽管选择的内外部冈素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有自接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。
母合优势理论
20世纪80年代彼得斯(T.J.Peters)和沃特曼(R.H.waterman)提山企业应以核心业务为基础发展业务，由于该理论克服了组合计划中山于管理复杂所带来的问题，迅速为企业所接受。进入90年代，普拉哈拉德(c.K.Prahaland)和哈默尔(G.IIamel)将核心业务理论进步升华，提出企业应以核心能力作为企业创造价值的基础来建立业务组合并建立相应的组织机构和管理模式。很多公刊努力定义其核心能力，但由于缺乏分析工具，而且核心能力概念无法解释那些、Ik务高度分散化也能成功企业的原凶。所以该理论并没有为制定公司层次战略提供太多实际的指导。后来，古尔德(Michael G001d)、坎贝尔(Andrew campbell)、亚历山大(Marcus Alexander)等人于1995年提出的母合优势珲论填补了核心能力概念的不足之处，提供了种有效制定公司战略计划的工具。
母合优势理论主要是解决如何将总部的战略技能或核心能力与业务单元取得竞争优势所需的关键成功因素结合起来。这一方法建立的基础是：公司应当发展适合总部母合优势的业务组合；反过来，公司总部也应该发展适合其、业务组合的母合优势。
这样，公司应该能够在以下两方面逐渐增加适合度：(1)业务单元的成功关键因素与公司总部的技能、资源和特性之间的适合度；(2)公司总部的技能、资源和特性对于业务单元在总部的帮助下提升、lk绩的机会(业务单元的培育机会)之问的适合度。
经过组合，可能的结果如下：
(1)核心区业务：是那些总部能够增加其价值而不会损坏其价值的业务，它们是未来战略的核心。核心区业务有改善业绩的机会，公司对其业务的灭键成功因素理解也比较彻底。在业务组合中，公司应优先发展核心区业务。
(2)核心区边缘业务：指该业务与有些总部特征匹配，与另一些总部特征不匹配。也就是说，总部既可以增加价值也可能使价值受损。综合后的影响很难确定。所以需要公司决策层作出准确的分析和判断，并尽可能使他们转化为核心区业务。
(3)压舱区业务：是那些总部清楚理解但无法提供帮助的业务，虽然关键成功要素具有匹配性，但是缺乏母合的机会，所以压舱区业务进一步创造价值的可能性比较小，这些业务如果独立运作可能会更加成功。压舱区业务的价值创造活动增长缓慢，并使得经理人员无法从事更具创新性的活动，而且一旦环境发生变化，这种业务就有转化为异质性业务的风险。经理人员应该为压舱区业务需求转化为核心区边缘业务或核心区业务的母合机会，否则公司应该放弃该项业务。
(4)价值陷阱业务：是那些总部提供的增值服务与业务单元的所需的关键成功因素不适合，而且，总部的关注可能会给业务单元带来更多的负面影响。这类业务有改善业绩的机会，业务暂时的高收益往往是决策者不能做出明确的判断，从而使公司未来陷入价值困境。
(5)异质型业务：是指存存明显不适合的业务，这些业务没有什么增值机会，而且他们的行为与总部有着很大的差异。这些业务麻该坚决退出。
母合优势理论不只是单纯地分析、Ik务单元奉身的情况，而是将业务单元与集团总部的定位联系起来，而且其对总部层面的战略定位主要是一个能力培育者的角色。

Ⅵ 经营业务组合分析法的主要内容是什么

组合分析法实际上包含了两个方面的内容，即：收集数据的方法和分析数据的方法用途在市场营销中，组合分析法可用在许多方面：1.决定各种属性在消费者选择品牌（产品）时的相对重要性；2.估计不同属性水平的市场占有率；3.确定最受欢迎品牌的属性水平组合；4.根据消费这对属性水平喜好的相似性，作消费者市场分类等等。无论是作什么用，关键问题是选择好属性和水平的组合。

Ⅶ 经营单位组合分析法是什么

经营单位组合分析法：大企业都有两个以上的经营单位。企业要为不同的经营单位确定不同的活动去向。确定去向时要综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。

两个标准：相对竞争地位，业务增长率。

现金牛（金牛）——市占高，业务增长率低（需要的投资也就小）产出可满足经营需要

明星——市占高，业务增长率高（投入多产出也多，代表最高利润增长率，最佳投资机会），必要时企业要增加这块的生产规模。

幼童——市占低，业务增长率高（刚开发的有前途的，企业要投入资金，提高市占，使其变为明星）

瘦狗——都低，采取放弃战略。

(7)业务组合管理分析方法的比较研究扩展阅读

步骤

一、主要问题

首先阐述问题，包括识别突出的属性以及规定这些属性的水平。用这些属性的水平构造组合，以突出刺激因素，供被调查者作评价。被调查者利用适当的量表给这些组合形式评分或排序，然后对这些数据进行分析。最后解释分析的结果并评价其信度和效度。

二、主要步骤

（1）确认问题的属性和水平

研究者必须首先识别并确定构造该研究问题的重要刺激因素，即所谓属性。该属性应该是影响消费者喜好的突出属性，例如，在选择汽车品牌时，价格、排量、油耗、车内空间等等比较敏感。

从经济管理的角度说，属性和属性的水平应该都是可操作的。必须用精力所能控制的属性来定义、识别和确定属性，典型的组合分析一般可以涉及6-7个属性（也可以叫做变量）。

确定了突出的属性之后就是选择水平。为减轻被调查者的负担，同时又使参数估计保证一定的精度，需要认真考虑属性水平的个数。

（2）构成组合形式

属性及水平用于构成组合形式，以突出激励因素。构成组合形式的方法主要有配对法和全轮廓法。

配对法也叫双因子评价，一般采用循环设计来减少配比比较的个数。

全轮廓法也叫多因子评价，常常借助由于正交表进行设计。

（3）决定输入数据的形式

输入数据主要有两种形式：排序或评分。排序法是要对刺激因素集合中的所有属性水平作相对的评价，要求对每个组合给出一个不同的等级（秩）。评分法是要对每一个组合独立地进行评价。有人认为评分法更加便于被调查者作评价，所得的数据也比排序法更易于分析。近年来评分法用得更为普遍。

（4）选择组合分析的具体方法

基本的组合分析模型可以用下面的公式表示：

m ki。

U（X）=∑ ∑aij xi。

j=i；j=i。

其中，U（X）代表方案的总效用等。

aij代表第i个属性（i，i=1,2,……m）的第j个水平的分值贡献或者效用。

ki代表属性的水平个数。

m代表属性个数。

xij=l 如果第i个属性的第j个水平出现。

xij=0 其他。

属性的重要性定义为该属性水平的最大分值与最小分值之差：

Li={max(aij)-min(aij)}

对每个i属性的重要性是经标准化的数字处理。经此表示其对别的属性的重要性。

（5）解释结果

为了更直观地解释结果，一般借助于分值（效用）函数的图形，将每个属性的分值函数作图。

（6）评估信度和效度

评价组合分析结果的信度和效度，有多种方法，常用的有：

1、评价估计模型的拟合优度；

2、用检验-再检验法来评价信度；

3、用估计出来的分值函数作为评价的预测值，计算该预测值与被调查的实际评估值之间的相关，用以确定内部效度；

4、如果数据是按集合进行分析的，那么可以将样本分别分割成几个部分，再对每个子样本实施组合分析。比较这些子样本的结果就可以评价组合分析的解的稳定性。

优点

组合分析的主要优点就是为新产品或各种市场营销方案提供决策的参考信息。

Ⅷ 2、对企业业务活动组合的分析方法。

边际分析法 效益分析法 贡献分析法 关系分析法 工作负荷分析法

Ⅸ 什么是产品组合分析产品组合分析的方法有哪些

产品组合分析是企业为面向市场，对所生产经营的多种产品进行最佳组合的分析。

1、产品线扩散策略：包括向下策略、向上策略、双向策略和产品线填充策略；

2、产品线缩减策略；

3、产品线现代化战略：在日新月异的高科技时代，产品现代化必不可少。

4、虽然不盈利，但发展前景良好，有望成为未来主要产品的新产品。

5、主要产品实现了高利润率、高增长率、高入住率。

6、虽仍有较高利润率而销售成长率已趋降低的维持性产品；以及决定逐步淘汰并逐步缩减投资以减少业务损失的衰退产品。

(9)业务组合管理分析方法的比较研究扩展阅读：

产品组合分析的要素和目的：

1、四个要素和促进销售、增加利润都有密切的关系。总的来说，拓宽和增加产品线有利于开发企业的潜力和新市场；拓宽或深化产品线可以满足更多的特殊需要；加强产品线的一致性可以提高企业的市场地位，发展和提高企业的专业能力。

2、产品组合分析的目的是优化产品组合的广度、深度和相关性，以提高企业的竞争力，实现最佳的经济效益。