培训需求分析方法有哪些

① 培训需求分析方法有很多,其中最常用的有(+)。+选择一项或多项:+a.+资料查

摘要 你好亲，久等了，很高兴为您解答。

② 培训需求分析的方法有哪些

1、问卷调研法。

问卷调研法是最普遍也最有效的收集资料和数据的方法之一。一般由培训部门设计一系列培训需求相关问题，以书面问卷的形式发放给培训对象，待培训对象填写之后再收回进行分析，获取培训需求的信息和数据。

2、访谈法。

访谈法也是数据收集的一种重要方法。它是指为了得到培训需求的数据和信息，与访谈对象进行面对面交流的活动过程。这个过程不只是收集硬性数据，比如事实、数据等，包括印象、观点、判断等信息。

3、小组讨论法。

小组讨论法是指从培训对象中选出一部分有代表性且熟悉问题的员工作为代表，通过讨论的形式调查培训需求信息。小组讨论法的形式比较灵活，可以是正式的也可以是非正式的，可以通过头脑风暴、组织对照等多种方式进行。

培训需求分析的三个层次：

1、必须在岗位任职人员的个体层次上进行分析。在这一层次上，培训部门、培训岗位主管共同对企业员工进行需求分析，确定参加培训的人员和培训内容。

2、是在组织层次上的培训需求分析，它是从客观的角度对组织近中期的目标，以及培训效果转换的组织氛围和企业整体人力资源存量进行分析，设计员工的培训计划。

3、是在战略层面上的分析。战略分析不是集中在个体、组织、部门现在有效工作所需要的知识、技能和能力上。例如，未来需要多少或什么类型的工作人员、组织是否现在正经历和将要经历能够影响从事工作方式的巨大变化等。

③ 对于培训需求的分析通过哪几种方式来确定

1.访谈法
从字面意思大家都能了解，就是找人进行面对面交谈，了解真实需求。

访谈法注意事项：

(1)确定访谈的目标，明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。

(2)准备完备的访谈提纲。

(3)建立融洽的、相互信任的访谈气氛。

2.问卷调查法
也是比较常用的一种方法，标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查者打分或是做出选择。

编写问卷步骤：

(1)列出希望了解的事项清单。

(2)一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。

(3)对问卷进行编辑，并最终形成文件。

(4)请他人检查问卷，并加以评价。

(5)在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。

(6)对问卷进行必要的修改。

(7)实施调查。

3.观察法
到工作现场，观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。

在运用观察法时应该注意以下几点：

(1)观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准。

(2)进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽。

(3)观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。

(4)必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。

4.关键事件法
考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求，一般考察对象是对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件。

进行关键事件分析时应注意以下两个方面：

(1)制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体(如工作日志、主管笔记等)。

(2)对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。

5.绩效分析法
培训的最终目的是改进工作绩效，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。

运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：

(1)将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。

(2)集中注意那些希望达到的关键业绩指标。

(3)确定未达到理想业绩水平的原因。

(4)确定通过培训能否达到的业绩水平。

6、胜任能力分析法
胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。

基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：

(1)职位描述：描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。

(2)能力现状评估：依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。

④ 如何做好培训需求分析

一、培训需求的来源：

1、绩效分析：从周期的绩效分析，绩效差距中分析培训需求，弥补不足

2、岗位胜任力评价：从岗位胜任力角度，找出胜任力短板，进行针对性的培训提高

3、企业或部门需要：

a、从企业或部门需要的角度宣传文化或者理念，或者整体应注意的某些问题

b、新员工培训

c、岗位技能培训

d、后备人才培训

4、新业务、新变化等等，比如新上一台设备，需要进行设备操作培训；新开辟了欧美市场，需要对英语或其它外部的商务应用方面进行培训等

二、可以采取的方式：

1、制订培训需求调查问卷，对中基层员工进行问卷调研

2、根据各部门汇总的培训需求汇总表，与各部门负责人进行面谈沟通；了解各部门业务的变化，对员工的要求，绩效差距；急需解决的问题，培训开展的建议等

3、与中高层请示沟通，了解上一年度绩效差距，新一年度工作重点，未来规划，对部门负责人、对员工的期望和整体建议等

4、如果有必要，可以现场观察生产人员、销售人员等一线的状态，沟通他们面临的主要工作难点等

三、培训方式、形式、时间选择

1、将上述信息汇总分析，总结什么类型的培训，用哪种方式有效，改进培训方式

2、根据反馈信息，精选培训项目，精心安排培训时间

3、将培训重点集中在通过培训能够解决的企业、部门、员工关注的重要问题上

培训需求分析的重要性及意义，也即培训需求分析的目的有：

1、确认差距

培训需求分析的基本目标是确认差距.它主要包括两个方面:一是绩效差距，即组织及其成员绩效的实际水平与绩效应有水平之间的差距，它主要是通过绩效评估的方式来完成的。

2、改变原有分析

原有分析基本是针对组织及其成员的既有状况而进行的.当组织面临着持续动态的变革的挑战时，原有需求分析就可能脱离组织及其成员的实际状况，因而改变原有分析对培训显得尤为重要。

3、促进人事分类系统向人事开发系统转换

需求分析的另一个重要作用便是能促进人事分类系统向人事开发系统的转换。人事分类系统在制定关于新员工录用，预算，职位升降，工资待遇，退休金等的政策方面非常重要，但在工作人员开发计划，培训，解决问题等方面用途有限，当培训部门同人事分类系统的设计与资料搜集密切结合在一起时，这种系统就会变得更加具有综合性和人力资源开发导向。

⑤ 培训需求分析方法有哪些

1、需求分析的层次：
（1）员工层次

（2）企业层次

（3）战略层次 员工层次主要分析员工个体现在状况与应有状况的差距，在此基础上确定谁需要接受培训以及接受什么样的培训。

企业层次主要通过对企业的目标、资源、环境等因素的分析准确找出存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是不是解决这类问题的最有效的方法。 战略层次的分析，主要集中在企业未来有效运作所必需的知识和技能。——不论是从战略层次还是从企业层次对培训需求进行分析，培训的落脚点最终还是个人。

2.培训需求分析的几种方法：
（1）任务分析：指对工作任务进行详细研究是以确定工作中需要哪些知识和技能，主要适用于决定新员工需要哪些培训。任务分析主要适用于决定新员工需要哪些培训。由于工作说明书记载着各岗位的职责和工作所需的资格条件，因此，它可以作为决定培训需求的起始依据。

（2）绩效分析：主要适用于决定现职员工的培训需求。所谓绩效分析：是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效间是否存在偏差，然后决定是否可通过培训来纠正偏差。

绩效分析包括的步骤有：

①绩效评估，以确认绩效偏差存在。

②成本分析。

③绩效偏差的原因分析——要认定“能不能”或“肯不肯”的问题

④开始解决“不能做”的问题。

（3）前瞻性培训需求分析可能会由于工作调动、职位的晋升或适应工作内容的变化等原因需要进行培训。

⑥ 培训需求分析的分析方法

可以用来进行培训需求分析的方法有许多种，在这里主要介绍9种可供选择使用的培训需求分析方法：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能力分析法。1.访谈法这是一种大家都了解的方法，就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用过程中，可以与企业管理层面谈，以了解组织对人员的期望；也可以与有关部门的负责人面谈，以便从专业和工作角度分析培训需求。一般来讲，在访谈之前，要求先确定到底需要何种信息，然后准备访谈提纲。访谈中提出的问题可以是封闭性的，也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下是把两种方式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。采用访谈法了解培训需求，应注意以下几点：（1）确定访谈的目标，明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。（2）准备完备的访谈提纲。这对于启发、引导被访谈人讨论相关问题、防止访谈中心转移是十分重要的。（3）建立融洽的、相互信任的访谈气氛。在访谈中，访谈人员需要首先取得被访谈人的信任，以避免产生敌意或抵制情绪。这对于保证收集到的信息具有正确性与准确性非常重要。另外，访谈法还可以与下述问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。2.问卷调查法
这也是一种为大家所熟知的方法。它是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当需要进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式让对方填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。在进行问卷调查时，问卷的编写尤为重要。
编写一份好的问卷通常需要遵循以下步骤：（1）列出希望了解的事项清单。（2）一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。（3）对问卷进行编辑，并最终形成文件。（4）请他人检查问卷，并加以评价。（5）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。（6）对问卷进行必要的修改。（7）实施调查。3.观察法观察法是通过到工作现场，观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。运用观察法的第一步是要明确所需要的信息，然后确定观察对象。观察法最大的一个缺陷是，当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能与平时不同，这就会使观察结果产生偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，这样有助于提高观察结果的准确性。当然，这样做需要考虑时间上和空间条件上是否允许。在运用观察法时应该注意以下几点：（1）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准。否则，无法进行有效观察。（2）进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽。（3）观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。（4）必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。4.关键事件法关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，它可以用以考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求。被观察的对象通常是那些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件。确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟或事故率过高等等。关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的消息来源。关键事件法要求管理人员记录员工工作中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为后果等。进行关键事件分析时应注意以下两个方面：（1）制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志、主管笔记等）。（2）对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。5.绩效分析法培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：（1）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。（2）集中注意那些希望达到的关键业绩指标。（3）确定未达到理想业绩水平的原因。（4）确定通过培训能否达到的业绩水平。6.经验判断法有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借经验加以判断。比如，一位经验丰富的管理者能够轻易地判断出他的下属在哪些能力方面比较欠缺，因而应进行哪些内容的培训。又比如，人力资源部门仅仅根据过去的工作经验，不用调查就知道那些刚进入公司的新员工需要进行哪些方面的培训；还比如，公司在准备将一批基层管理者提拔为中层干部时，公司领导和人力资源部门不用做调研，也能大致知道这批准备提拔的人员应该接受哪些培训。再比如，在企业重组或兼并过程中，有关决策者或管理部门不用调研，也能大致知道要对相关人员进行哪些方面的培训。采取经验判断法获取培训需求信息在方式上可以十分灵活，既可以设计正式的问卷表交由相关人员，由他们凭借经验判断提出培训需求。还可以通过座谈会、一对一沟通的方式获得这方面的信息。培训部门甚至可以仅仅根据自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需要做出分析判断。那些通常由公司领导亲自要求举办的培训活动，其培训需求无一不来自公司领导的经验判断。7.头脑风暴法在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。在公司内部寻找那些具有较强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员。还可以邀请公司以外的有关人员参加，如客户或供应商。头脑风暴法的主要步骤如下：（1）将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多，一般十几人为宜。（2）让参会者就某一主题尽快提出培训需求，并在一定时间内进行无拘无束的讨论。（3）只许讨论，不许批评和反驳。观点越多、思路越广越好。（4）所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只注重产生方案或意见的过程。事后，对每条培训需求的迫切程度与可培训程度提出看法，以确认当前最迫切的培训需求信息。8.专项测评法专项测评是一种高度专门化的问卷调查方法，设计或选择专项测评表并进行有效测评需要大量的专业知识。通常，一般的问卷只能获得表面或描述性的数据，专项测评表则复杂得多，它可通过深层次的调查，提供具体而且较系统的信息，比如可测量出员工对计划中的公司变化的心理反应以及接受培训的应对准备等等。由于专项测评法操作要求极高，并需要大量的专业知识作支撑，企业一般是外请专业的测评公司来进行。然而，使用外部专业公司提供专项测评，会受到时间和经费的限制。9.胜任能力分析
胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。许多公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，以为公司员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理提供依据。
基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：
（1）职位描述：描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。
（2）能力现状评估：依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。
使用这一方法的企业或培训经理普遍认为，当职位应具备的能力和个人满足职务的实际能力得到界定后，确定培训需求就变得容易了。
最后，运用这些方法分析培训需求时，你需要慎重考虑每一种被使用的方法的具体使用效果：其中的一些方法本身就可能无法得出“全面客观”的结果；而其中的另一些方法则需要你“用到位”才可能产生“全面客观”的结果。

⑦ 简述培训需求分析的方法

简述培训需求分析的方法

对于小企业或新兴企业而言，内部机制并不完善，也没有财力和精力的支持，年前定下的目标，到了年中又做了较大幅度的调整。如此的企业现状，很难落地一些较成熟的分析方法(如绩效分析、胜任力分析等)，因而培训需求无法关联到企业战略。

虽说田俊国校长曾在着作中写道：上接战略，下接绩效。但如果企业本身就并没有过战略规划，又要如何承接呢?

此时的培训，更多的是在解决企业经营过程中遇到的问题，有点像消防演习，既能救火，也能预防。

有些时候，这些问题是发生在公司层面的，而有些时候仅仅是部门层面。

小企业或是新兴企业更多关心的是业务问题，而对管理问题并没有那么重视，也因此，培训应把更多的注意力放在业务产出部门——销售部之上。

因此，这一阶段的企业，培训部门通常采用的是诸如问卷调研、访谈、下市场观察、头脑风暴等方法，收集业务部门——尤其是销售部门的培训需求。

当然，也有一些培训部门由于拥有业务部门经验，因此通过既往经验进行了判断分析，借此帮助业务部门定下培训课题。

此时，培训解决的是“消防演习”的问题。

二、成长期企业

【企业进入成长期的标志，是开始完善各类制度流程，并建立相对完整的预算执行体系;中层管理获得一定程度的决策权限;决策层具备一定的决策管理能力和风险控制能力。】

企业进入成长期时，业务量开始快速上升，市场迅速扩大。

但由于前期对于内部管理、流程和制度的战略性忽视，导致内部开始出现管理问题，在业务快速扩张时往往并不容易发现，或是很容易“功过相抵”。

一旦市场机会有所减少，业务下滑，内部矛盾便会激化、乱成一锅粥，加之各部门管理的交叉地带和空白地带多如牛毛，彼此推诿扯皮的现象会越来越多，导致管理成本不断上升。

很多企业在此时或是刚刚进入成长期时，就会制定相应的管理制度，不断优化流程，明确内部分工。很多企业开始制定部门员工岗位职责、绩效考核机制等。

作为培训部门，此时的核心要务就是培养各部门员工，使其符合岗位JD，能够完成该岗位的关键任务，顺利通过达成绩效考核。

因此，培训部门通常在年初就会对于关键部门和关键岗位的JD、KPI进行一定程度的梳理，同时针对关键岗位还有可能进行专项测评，借此找到GAP，也就找到了培训的方向。

除此之外，还可以针对绩效达成的影响因素进行分析，影响因素就是变量，而企业管理的本质就是变量的管理。

此时，培训解决的是“人岗匹配”的问题。

三、成熟期企业

【成熟期企业的标志在于业绩增长开始放缓，能够从银行获得稳定的贷款，资金流不再是主要问题;人力资源丰富，管理成熟度很高。一个成熟企业的表现，并非单纯的指业务发展到某一阶段，也并非市值到达怎样的水平，而是这个企业即便离开任何一个人(包括且特指老板)，都可以良好运转。制度化、流程化、标准化是一家企业是否成熟的关键要素。】

对于成熟期的企业来说，人才发展、胜任力应该已经相对完善，员工的职业发展通道也相对明晰，有源源不断的新鲜血液加入公司。此时，培训的着力点非常多。

胜任力和人才盘点相配合，制作出关键人才的培养计划，能够以点带面地拉升团队作战能力。

而职业发展通道与学习地图结合，则能造成大面积的影响，使人的发展与业务发展结合起来。

此时，培训解决的是“组织发展”的问题。

四、变革期企业

企业发展到达一定时期，随着竞争日益激烈，机会利润不断减少，新业务探索的压力就会接踵而至。

不少企业在成熟期时就已经开始筹划变革，也有一些企业是等到矛盾爆发时才开始借势而变。

无论如何，变革期的企业对于“培训”的依赖，更多的是在战略层。

从战略的共创研讨共识，到目标与计划的制定，再到关键任务的分解，最终下沉至部门层的绩效考核等等，都是“培训”介入的抓手。

此时，培训解决的是“战略变革”的问题。

很多柔性组织，从创始开始就是一个不断变革的组织形式，很多这样的企业总是说自己没有规划，因为随时都可能发生变化。

但我认为，越是不断变革的组织，越应当有着明确的战略方向，只有这样，才能形散而神不散。

⑧ 简述确定培训需求的步骤 简答

培训需求是指特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，即理想的工作绩效-实际工作绩效=培训需求

制定培训需求调查计划

培训需求调查计划是保证培训需求调查顺利开展的前提，制定一个完整的培训需求调查计划，主要有以下几个步骤：

1.确定培训需求调查目标

调查工作应达到一个什么样的目标，一般而言，是完全确立某种培训的需要。但由于在培训需求调查中会有各种客观或主观的原因，培训需求调查的结果并不是完全可信的。因此，要尽可能排除其他因素的影响，提高培训需求调查结果的可信度。

2.选择培训需求调查方法

培训需求调查方法包括面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、问卷调查法等等。

根据企业的实际情况以及培训中可利用的资源选择一种合适的培训方法。一般来说，工作任务安排非常紧凑的企业员工不宜对其采用面谈法；而专业技术性较强的员工一般不用观察法。

3.明确培训需求调查内容

分析培训调查应得到什么资料，除去手中已有的资料，就是调查内容。调查内容不宜太广泛，对一项内容应进行多角度调查。一般来说，培训需求调查的内容包括企业全体员工基本情况分析，员工知识、技能和态度分析；培训环境因素的分析等等。

制定一份合理的培训需求调查计划有利于培训需求调查工作的开展。而制定一份调查计划就必须确定目标、选择方法和明确内容。

实施培训需求调查工作

有效地实施培训需求调查工作是获取培训需求信息的关键。在开展培训需求调查时，应明确以下问题：

1.了解受训员工现状

(1)了解员工在组织中的位置。不同职位的员工有不同的培训需求。

(2)以前是否受过培训，要尽可能避免内容相同的培训。

(3)员工有过什么样的培训。

(4)培训的形式有哪些。培训形式上的选择应该尽可能地丰富，这样才能提高培训效果。

2.分析员工的培训需求

要帮助培训对象分析工作中存在问题的原因是什么，这样有利于员工采取更为合作的态度配合调查，取得相对真实的培训需求，进而有利于培训工作的安排。

3.探求受训员工的期望

(1)确定受训员工期望能够达到的培训效果。

(2)让员工了解期望对培训内容的影响。

(3)不能满足员工期望时，要解释原因，这样才能避免员工对培训的抵制情绪。

4.总结调查结果

(1)分析调查资料。

(2)找出培训需求。

(3)注意个别需求和普遍需求的关系。

以上是实施培训需求调查工作的一些基本内容，人力资源经理要认真把握。

获取培训需求信息

在获取培训需求信息的过程中，人力资源经理要借助一些特定的渠道和方式。通常，通过下面这些渠道和方式可以获得培训需求信息：

1.通过观察获取培训需求信息

(1)对所需信息如员工的期望、员工的现状等做到胸有成竹，通过观察来获取信息。

(2)设计观察记录表，查核各个细节。

2.进行访谈获取培训需求信息

(1)根据访谈内容与性质确定访谈对象及人数。

(2)准备好访谈提纲或者访谈问卷，以避免访谈内容过于分散。

(3)对访谈者进行培训，保证其成为熟练的访谈控制者。

(4)尽量多准备些问题，保证在被访谈者不健谈时，也能使会谈进行下去，并从中得到足够的信息。

(5)营造一种良好的谈话气氛。

(6)通常的谈话过程是从一般性的问题过渡到具体的问题。

(7)整理分析所得信息并获得有价值的结果。

3.实施问卷调查获取培训需求信息

(1)消除受测者因接受调查而被处分的顾虑，使资料更为真实。

(2)每个题目只问一个问题。

(3)问题应尽量考虑答卷者能完全了解并作有效回答。

(4)问题形式应以能广泛收集资料为目标。

(5)在开头或结尾不要忘记附上明确详细的填写说明，以便让答卷者明确答卷的方法，防止出现无效答卷。

(6)被调查者没有按时回复，给他们电话。

(7)进行分析。

4.自我分析获取培训需求信息

员工自我分析可以通过各种自我检查表，如员工能力分析表、自我分析表等相结合，可以很好地反映培训需求。进行自我分析时，要充分运用各种可以利用的资料和信息，力求客观公正。

以上是获取培训需求信息的一些基本方法，人力资源经理要认真掌握。

分析培训需求

分析培训需求的具体内容是准确确定培训需求的前提。培训需求的内容分析涉及的面很广，但主要包括以下几个方面：

1.分析全体员工的基本情况

(1)多少人需要参加学习、培训。

(2)需要参加什么类型的培训学习。

(3)预备受训对象的职务、工作岗位及工作经历情况如何。

(4)年龄、性别、学历等背景情况如何。

(5)岗位工作的实际需要与任职者之间能力的差距到底有多大。

(6)员工现有能力与应具有能力的差距到底有多大。

(7)员工现有能力与企业发展趋势不相适应的差距是什么。

2.分析培训环境

(1)员工对参加培训学习有什么顾虑和具体困难。

(2)培训机构及开设的课程内容，能否满足员工的需要。

(3)培训对企业和个人的发展是否有积极的意义。

(4)员工所在单位对此次培训有什么期望能否满足这种期望。

3.分析员工的知识、技能、态度

(1)对将要培训的内容的了解和熟悉程度。

(2)以前所学的知识、技能有多少能应用于实践。

(3)对教师和培训机构的了解程度。

(4)对待培训的期望、态度是什么。

(5)还有什么特殊的需要，希望通过培训予以满足。

以上是进行培训需求分析的基本内容，人力资源经理要重视对其进行分析，以便准确把握培训需求。