❶ 电工浅谈对部门职能及管理现状的认识及建议怎么写
. 领导与各级员工缺乏实际的沟通。
企业领导应与各级员工建立和谐的交流和沟通机制，上情下达、下情上传。企业应鼓励员工敢说真话、敢说实话，鼓励员工敢表达自己的不同见解。企业要营造一个和睦的上下级关系，企业的领导要让每一位员工明白和了解当前工作的重点，领导也要礼贤下士和体察民情。若企业领导与各级员工想法一致，这样企业就有了坚实的基础，企业才能做得更加强大。
2. 员工的价值体现与安全感不足。
对于新员工来讲尤为重要，努力工作的同时也是在让自己学习和发展，公司应该让员工有归属感和安全感。所谓归属感是员工想融入公司，为公司努力；而安全感则是员工能感受到公司需要自己，自己是有价值的。使员工知道自己在公司的价值也是促进工作积极性的一种有效的方式。
3. 应当标准化工作流程。
各个部门都要有标准的工作流程，各个岗位职责落实到人，合理且固定，这样才能有效的提高工作效率，做到各方面有专职人员负责，各部门之间也要密切配合，不在部门之间产生脱节现象。
4. 培养研发人员的创新精神。
研发人员要学会用崭新的思想看待事物，才会有新颖的创意，营造氛围，鼓励善于思考、大胆想象，激活创新意识。学习是创新的源泉，激励员工不断学习，更新知识储备，只有不断学习才能在实际工
作中不断产生新思路、新方法。其实学习方法很多，可向书本学习，向网络学习，向上司和同事学习，只要肯学就可以随时随地学习到新知识和解决问题的新方法。要想永远立于不败之地，就应不断更新自己，不断创新，在学习中提高，在提高中学习。同时也要结合市场调研，明确定位产品的发展方向。合理化加强制度。建议在高质高效完成工作的前提下，合理的让员工分配私人时间，这样能提升员工的生活品质，也可以减少员工的抵触情绪，增加工作的积极性。加班与调休能够平衡化，或者给予一定的鼓励，也能提高加班的积极性和高效性。
❷ 如何搞好职能部门员工管理工作
一、职能部门的岗位管理
要想部门工作任务高效完成，首先就要做好岗位管理，包括岗位分析、岗位设置和人员入编，具体如下：
（一）岗位分析
岗位分析来源于部门职责，部门职责来源于组织机构定位及战略目标任务。利用“矩阵分析图”对职责进行梳理，以人力资源部为例：横轴是“人员招聘、薪酬福利、员工培训、劳动关系和党群工作”等专业模块。纵轴是“合同制员工、劳务员工、退休员工和其他人员”等人群范围。通过矩阵分析图完整系统的将部门工作内容全面梳理出来。
（二）岗位设置
职能部门普遍采用“一个萝卜一个坑”的设置办法。这种设置方法的缺点是各岗位各自为阵，大项目工作人手吃紧;岗位专业性强，人员变动时补充人员很难及时达到上岗要求;员工既能做要求高的工作，又能做要求低的工作;对人员成长不利。针对以上缺点，按照岗位扩大化原则和团队化原则对岗位设置进行变革，按工作内容分为成专业组，各专业组共同负责各业务块内工作。
（三）人员入编
人员入编时，只能因地制宜地选择既能胜任岗位，又有兴趣任职的员工，力争做到人尽其材、职得其人，达到整体效益的最优化。同时，人员入编时还应尽可能均衡搭配，每组既有较高水平的员工牵头处理复杂事务，同时又有水平相对较低员工处理简单事务。
二、职能部门的绩效管理
岗位分配好后，若绩效管理跟不上，就会出现“出工不出力，能者多劳”的情况，最终使得部门绩效目标难以完成。绩效管理重点注意的地方如下：
（一）绩效计划
职能部门绩效计划包括基础任务和关键任务。基础任务具有一定重复性，规律性，往往已形成周期性定势，这类工作不用再另下计划，只需在岗位职责中明确即可。关键任务是根据公司目标任务和部门自身需要在当月安排的难度系数相当较高的任务，这个计划是在每季初根据当季的需要临时下达的。绩效计划的制定力求突出重点，让员工清楚本季工作任务和努力方向。
（二）绩效辅导
绩效计划下达后，部门负责人还要做好全程辅导，当好记录员和教练员。当好教练员即是定期对任务进展情况进行监督，及时和员工讨论任务思路架构，帮助员工找准方向，避免浪费时间。当好记录员即及时对绩效计划实施情况进行记录，包括完成时间、质量、返工次数，来自各方的意见反馈、需要改进的地方等等。
（三）绩效考核
首先部门员工进行自查，部门负责人对绩效记录进行整理汇总，得出考核结果。这一步的关键是有事实依据，如果没有实施过程的完整记录，考核就是空谈，无法落地，难以服众。考核的基础资料包括工作数量质量统计表、关键任务完成情况表、公文处理情况表、当季参加培训和技能考试的结果、考勤记录、信息上报等等。
三、员工职业生涯规划
职业生涯规划是指员工对其一生中所承担职务相继历程的预期和计划，包括个人学习与成长目标，对职业和组织生产性贡献和成就期望。职能部门员工大多学历高，到企业工作除养家糊口外，还对个人未来发展非常关注。企业应从以下几方面做好员工职业生涯规划：
（一）建设好岗位发展通道
根据企业岗位特点，建立起适合企业的岗位序列和岗位层级，如将岗位分为领导序列、职能管理序列、技术序列、技能序列和营销序列等，使具备不同能力素质、不同职业兴趣的员工都能找到适合自己的上升路径，避免所有人都去挤“领导岗位”的独木桥。企业在建立岗位序列时，还应明确各序列任职条件、评定、考核、晋升和降级办法，岗位序列层级与薪酬等级的对应关系等，给员工明确的努力方向和晋升机会。
（二）做好员工职业生涯设计
企业通过引入外部或内部专业测评工具，对员工的基本素质、职业能力、工作态度、个人性格和特长进行评估和职业倾向调查。根据测评结果为每位员工设立未来职业发展目标、制订发展计划表。
（三）主动帮助员工发展提高
企业应结合员工职业发展目标为员工提供职业发展条件，包括提供培训、工作实践和业务指导等。培训包括在职、脱产等多种形式。工作实践包括岗位轮换、挂职锻炼等。业务指导包括业务工作讨论会、参加大型工作项目组、安排具有丰富经验的上级及高层级员工对其进行有针对性职业指导等。
（四）定期检查评估
公司应定期对员工职业生涯计划的执行效果进行检查，同时对员工进行能力、绩效和态度评估，分析员工是否达到或超出目前所在岗位任职要求及距下一步职业发展目标的差距。同时根据检查评估结果，帮助员工分析前进途中的问题和差距，并提出改进措施或调整发展目标等。
综上所述，员工管理的理论是通用的，实操层面上的具体形式千姿百态，以上仅仅是作者做出的一点初步探索，还存在很多的问题和不足，不一定适合所有企业单位。但不管采用哪种形式，最终的目标是一致的，那就是实现企业和员工的双赢。
❸ 职务分析的方法有哪些
转载以下资料供参考
职务分析概念
工作分析（JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。
职务分析内容
工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。
职务分析含义
工作分析，又称职务分析，指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务的说明和职务规范的系统过程。
工作分析包括两部分活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定个职位所要的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。工作分析的结果一般体现为职位说明书。[1]
在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生，旧的工作要重新设计。参考一份几年前所做的工作分析可能会得到不够确切的数据资料。但重要的是，工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实。正如图16—1所示，来自工作分析中的数据实际上对人力资源管理的每一方面都有影响。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面。仅认识到一个公司将需要1000名新员工生产产品或提供服务以满足销售需要是不够的，我们还应知道，每项工作都需要不同的知识、技能和能力。显然，有效的人力资源计划必须考虑到这些工作要求。
（1）如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就将漫无目的。如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将会是很糟的。实际上，当企业在获取原材料、供货或设备这些资源时，这种作法也是不曾听说过的。例如，即使在订购一台复印机时，采购部门通常也会提出精确的说明。当然，在寻求企业的最有价值的资产（人力资源)时，也应采用同样的逻辑。
（2）工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。如果工作规范指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开发可能就是必要的了。这种培训应该旨在帮助员工履行现有工作说明中所规定的职责，并且帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备。至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行。如果一名经理评价员工根据的不是工作说明中包括的因素，则这种评价在很大程度上就会带有不公正性。
（3）在报酬方面，在用货币体现某项工作的价值之前必须了解其对公司的相对价值。相对来说，工作的职责越重要，工作就越有价值。要求有更多的知识、技能和能力的工作对公司来说应该更具价值。例如，要求具有硕士学位的工作的相对价值要高于只需高中文凭的工作。
（4）在考虑安全与健康问题时，来自工作分析的有关信息也很有价值。例如，公司应该说明一项工作是否具有危险性。工作说明和工作规范中应该反映出这一点。而且，在某些危险的工作中，工人为了安全地完成工作，也需要了解一些有关危险的信息。
（5）工作分析信息对员工和劳动关系也很重要。当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时，工作说明提供了一个比较个人才干的标准。无论公司是否成立了工会，通过工作分析获得的信息经常能导致更为客观的人力资源管理决策。
（6）当进行人力资源研究时，工作分析信息为研究者提供了一个研究起点。例如，当人力资源管理者要确认区分出色员工和平庸员工的因素时，研究者就只需研究那些有着同样工作说明/规范的员工。
（7）完整的工作分析对支持聘用实践中的合法性尤其重要。例如，我们需要工作分析的资料为有关升职、调动和降职的决策提供依据。
至此，我们已经描述了工作分析对HRM（人力资源管理)的职能。然而，在实际工作中这些职能是有内在联系的。事实上，工作分析为连接这些职能及制定合理的人力资源计划提供了基础。
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM）
访谈法
访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
优点： ·一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来达到编制工作描述的目的； ·经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；·通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题； ·方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；
缺点： 对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 ·信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化; ·打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失; ·可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真
问卷调查法
问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。
优点：·能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低·员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间·适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形·结构化问卷所得到的结果可由计算机处理
缺点：·问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高·单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解·可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量
观察法
是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。
优点：·操作较灵活、简单易行；·直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较准确；·可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气等。
缺点：适用范围较小。耗时长，容易对员工工作产生干扰。
工作日志法
工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。
资料分析法
为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。
任务调查表法
任务调查表法是通过发放任务调查表获得的与工作相关的数据和信息进行分析的方法。任务调查表法是用来收集工作信息或职业信息的调查表，该调查表上列明了每一条检查项目或评定项目，形成了任务或工作活动一览表，其内容包括所要完成的任务、判断的难易程度、学习时间、与整体绩效的关系等。
关键事件法
关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。缺点收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间。另外，根据定义，事例描述的是特别有效或特别无效的行为，所以很难对平均的工作行为形成总的概念。这样可能会遗漏一些不显着的工作行为，难以非常完整的把握。
工作实践法
工作实践法是分析人员亲自从事所要分析的工作，并根据其所掌握的第一手资料进行分析的方法。这种方法的优点是所获资料真实而有针对性，比较适用于短期内可以掌握的工作。优点：1）比面谈询问、书面调查等方法，能获得更真实可靠的数据资料；2）可以准确地了解工作的实际任务和体力、环境、社会方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作 工作实践法的缺点：1）由于工作分析人员本身知识与技能的局限，使工作实践法运用范围很窄；2）不适用于在现代化大生产条件下，对操作的技术难度，工作频率，质量要求高及有危险性的职务。
❹ 工作中需要改进的地方及改进的方法
第一部份：从人力资源角度分析目前问题点
1.年龄结构：
人员年龄分布（岁）
人数（人）
≤20
1
20-25
13
25-30
35
30-35
27
35-40
21
40-45
15
45-50
6
50-55
3
>55
11
8%的55岁以上的年龄对于企业来说，比例稍大；需要注意新老替换和阶梯队伍培养；
2.学历结构：
人员学历分布
人数（人数）
小学
3
初中
14
中专
6
高中
17
大专
47
本科
40
硕士
3
对于技术领域的来说， 需要增加在本公司领域的高端技术人才。同时需要加大对培训的投入；（目前的三位硕士生均为管理类的）
3. 工龄结构：
人员入职时间分布（年）
人数（人）
≤1
23
1-3
39
3-5
9
5-8
29
8-15
22
>15
5
从上图可以看出工龄5-15年的比例占39%比例偏大，尤其是8-15年的比例占17%是严重的（根据人力资源的研究理论最多为8%-12%）；在以后的需要逐步引入新的血液，在三年内完成比例转换；
4.组织结构：
从目前人员定位来看组织机构来多：
A. 经理级人员多;
B. 职能划分不明确,或者功能重叠,或者功能不齐全（如财务审计）；。
C. 整个公司直接生产人员与间接生产人员比例失调：
整个公司直接生产人员与间接生产人员比例：800:240=3.3:1。
直接生产人员与间接生产人员比例失调本部为：343：152=2.25:1
根据我的理解直接生产人员与间接生产人员比例合理的为：4：1
纯代工企业比例为10:1,甚至12：1
D. 企业的构成无外乎由以下几个系统构成的：
研发 制造 物流 财务 销售组成，其他的均为铺助性的，设计组织结构图的时候应以职责和功能为目的来划分；不应因人而设岗，人才选择以适合为宜，人尽其才；
5.薪酬体系：
薪酬体系的基本原则是：
公平，公正，内部具有竞争力，外部具有竞争力；
目前的基本状态如下：（看表一）
从上表来看具有以下特征：
A.行政人事部工资和人员比例失调，人事行政工资偏低；
B.财务经管人员比例偏高；
C.技术工资比例偏低，换句话说。技术研发技术力量薄弱；
D.品管人员偏少；
E.内贸，外贸，市场人员工资和人员所占比例均高；
从外部市场竞争力看整体薪酬水平：
整个公司人均工资（副总级以上不在此列）
2月人均工资2904元（含社保，公积金）
3月人均工资3458元（含社保，公积金）
目前制造业的薪酬水平与其他行业相比较均是较低的水平；不具有市场竞争力
本年度人均工资将要增加7.2%（以后国家按照此比例调控，到2020年人均收入增加100%）
看表二
表上反映出如下问题:
A:副经理级以上人员占20.16%，这个数据的意思是每5个人中一个经理；
B.工资占了29.71%，近30%。
只能说明经理级以上人员偏多。（此处还不包含副总级以上人员）
表三
此表是从分管副总来列出的工资和人员比例；
A.从分管的职能来看，同样可以看出财务序列的人员和工资所占比例高，就是指此序列的管理成本高；
人数为24.19%，工资为24.76%
B.同样的销售部门的管理成本为
人数为：16.94% 工资为17.72%
6. 企业文化导向：
应该培养一种积极向上的，公平竞争的，有荣誉感的，以视频为荣耀的价值观；以培养敬业，职业道德优秀，德才兼备的，具有开拓意识的个体人，从而带动更多的群体，构成企业文化与内涵。
第二部份：从运行的系统看公司
企业是有系统组成的
1. ISO9000
IS09000中有八大原则，从我的角度去看，以下几个比较差：
A.以顾客为关注焦点：组织依存于其顾客。因此组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望。(这个职能需要被强调，或者说要更加的明确)
B.全员参与：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。（最少经理级以上人员必须通晓，并能熟练运用且严格执行。目前实际上的情形如何呢？）
C.持续改进：组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。（这个原则在预防问题的发生时候对问题的深入研究，并彻底解决他；包含公司所有的出现非正常现象的情形）
D.基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析基础上。
各种数据的建立是必要的，如何部门都需要建立数据库，用以作为分析各种问题时的理论依据；
我们的目的不是为了认证，不是为了跟别人看，更不是为了一张证书，而是应该作为管理的工具和方法来运用；
解决问题的办法是重新培训，重学，认证的贯彻落实ISO9000的精神，并得以强制执行；
2. ISO14001
环境方针执行；目标指标制定与实施；环境管理方案制定与实施；信息交流与处理；培训实施与效果；文件规定不符合实际情况；运行控制未按规定；应急准备和响应；监测和测量结果；环境行为、绩效；体系运行记录；内审发现问题；管理评审发现。
以上是I40001的要求基本要求；我认为I40001就是社会责任
但是我认为对企业更重要的是：
安全 （员工安全 企业安全 财产安全）
能耗 （水电气的节约与合理利用）
3. 绩效考核
从外部企业来看绩效考核的结果：
目前有70%的企业在做绩效考核：其中做得有效果的约有25%，被发挥到淋漓尽致的为10%。就是说成功的案例为：
70%*25%*10%=1.75%
100家企业里只有大约2家做得很成功；原因有很多。
设计绩效考核基本思路有以下几点：
A. 持续提高员工的工作能力；（此外首要任务）
B. 公司与员工共赢，共同分享利润；
做绩效的前提是目标明确，责任明确，分工明确，权限明确，奖惩明确。
略
4. 飞秋
飞秋作为一种沟通的工具平台，需要得以完美体现；
5. ERP系统
物流的指导性工具，必须尽善尽美；基础数据的准确性是前提。
6. 例会：
作为一种沟通和协调的工具和方法，需要切实的解决问题，需要明确解决问题的时间性，责任人，方法和需要的资源；不能议而不决，无疾而终。
7. 金蝶
作为财务一种工具，需要对每一个模块的其价值得以充分的实现，并智能化。不能用人来代替软件。
第三部份：未来公司的发展方向
1. 战略目标
公司的目标可以是多重并行的：
如销售额 利润 万元损耗 节能减排 能耗 专利 人均产值 产品合格率 成本控制 研发项目 市场占有率等等。我们需要注意的是如何合理的分配计划和逐步实现目标的问题，这个需要根据每年设定的战略目标来确定，已不能全部一起上，已不能单一的目标；需要考虑侧重点和分阶段实现的问题。其中利润额为企业发展的重点，“除了利润其他都是假的”抵御市场风险的能力需要加强和得以控制；
目标的分解是一个系统的工程，必须建立在各个组织职能完善的基础上；“目标明确，责任明确，分工明确，权限明确，奖惩明确”这已是做绩效的前提。下一步需要做的就是工作季度，月，周，日计划，剩下的就是检查与纠正，以及补救措施。各种计划需要落实到部门和人头；不能到年底才算账，该每日算的就日清，该每月算的就月结；对于问题的出现需要对问题进行彻底的分析和得以改进，预防问题的再次发生。不容许同一问题的多次发生。
2. 精益化管理
“细化管理最基本的特征就是重过程、重细节、更加注重每一件事、每一个环节” 精益化管理生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。精益管理为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益思想的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益化管理的核心思想是消除浪费，重视问题的细化。
3. 成本管理
利润的来源有两种：A对内剩.B.对外扩张（利润扩张；途径为用量扩张或者增加纯利润）
A． 对内必须节约每一分钱，排除不必要的开支。严格审核财务报销制度，审核每一笔钱的合理性和规范性。消除潜在的害虫。开支是需要有计划的执行。这里需要健全财务预算机制和审核机制。
B． 对外扩张利润最佳的方式为提升直接利润。但是受到市场因素的影响，需要有增加利润的理由。这里需要提出的就是品牌和产品。
技术研发尤为重要，首先就是研发人才的问题；
如果用量来提升利润，则需要考虑潜在抵御市场的风险的能力，和设备，以及人力资源成本不断上升的因素；
第四部份：本报告的证据及不足
本报告居于很多数据和信息不对称的问题，肯定存在不足的之处；我的出发点是作为一个职业经理人，需要具备的基本素质：
为公司和企业的长远考虑，希望XX公司可以越来愈好。不针对任何人，大部分是一些宏观的东西。对于红色的字体，就是我个人认为需要引起重视的问题；
最后用一句结束本报告：
在动物世界里，生存的法则就是：不断的进化自己！
❺ 如何调整公司管理职能和管理方法.
转载以下资料供参考
企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默与詹姆斯·钱皮的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
主要程序企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。2．设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；③给予职工参与决策的权力；④为同一种工作流程设置若干种进行方式；⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；⑦设置项目负责人（Case maneger）。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。4．组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。 基本作法通常采用BPR，是因为管理者意识到强大竞争威胁，或是要提振绩效。而BPR的目标不管是在哪一种情境下，都是要扩大市场接受度，提升营收，约可分为五个步骤：1.确认顾客的核心需求：核心需求是指顾客购买产品真正的出发点，不只是产品所直接提供的用途，还包含了消费心理层面的需求。如购买名牌包的人绝大部份不是因缺包用，而是喜欢牌子背后象征的尊贵奢华。2.决定改造的关键流程：透过上述分析后，对照组织目前提供的产品或服务，便能厘清公司产品满足消费者欲望的着力点，发掘需要进行改造关键流程。3.拟定流程改造的学习对象和目标：不限于相同产业，跨产业也可。4.重新设计流程：新流程的价值在于适用性与创造力，即便个人决策责任归属明确，企业流程再造时，仍强调众人参与群体决策，脑力激荡，如此不仅能集思广益，也能更易激发创新观点。5.改变思维，塑造新文化：设计完善后，仍要加以推广和深植才能回收成效。想要员工改变，就要先改变僵化的思考模式，如管理者透过演说鼓励、安排训练课程、定期举办读书会，刺激员工的学习意愿，塑造新的组织文化。 成功因素企业再造的失败率很高，一项调查表明有约75%的企业再造活动是不成功的。这说明，企业再造理论在具体应用过程中还需要若干关键因素的支持和配合。如果处理不好，变革就会遇到很大的困难，甚至失败。企业再造成功的关键因素包括：1.人的因素。参加企业再造工程的人有五类：领导者、流程负责人、再造小组、指导委员会、再造总监。2.技术的因素。信息技术的充分应用是企业再造的前提。3.文化的因素。企业文化的再造是成功的保证。
❻ 如何充分发挥部门职能，指导督促各基层单位创新工作方式
人民法院的纪检监察工作是党和国家纪检监察工作的重要组成部分，是确保法院党风廉政建设的重要保证。当前，加强人民法院党风廉政建设，为民，树立权威，维护公正，是纪检监察工作重中之重。基层法院纪检监察部门只有充分发挥其职能作用，才能更好地为审判工作服务，促进法院党风廉政建设工作有新的发展。一、纪检监察工作面临的问题随着我国社会主义市场经济的建立和不断完善，社会矛盾也相继突现，各种新类型案件不断发生，基层法院的法官工作任务日趋繁重，案多人少的矛盾十分突出，法官所承受的工作压力也越来越大，由于受各种思潮的影响冲击，队伍建设中暴露出的问题也较多，个别法官经不住诱惑，置党纪国法不顾，而受到党纪、政纪处分直至刑事追究。同时，基层法院纪检监察工作也面临着新的挑战。当前，纪检监察工作面临的问题主要有：一是党风廉政教育的针对性和实效性不强。在开展党风廉政教育的组织形式方面单一，缺乏多样性，相互交流及开展批评与自我批评少，未能真正解决干警思想方面存在的问题。照搬、类推上级活动方案多，结合自身实际少，缺乏针对性和实效性。同时，部分干警对党风廉政教育不够重视，偏重于审判业务，从而放纵了自己的言行，导致一些违纪违法问题的发生。二是监督的力度仍比较薄弱。法院的内部监督与外部监督之间缺乏形成合力的桥梁和默契，反而容易造成监督不力。在法院内部监督方面，部分干警对纪检监察工作认识不清，歪曲了纪检监察工作的指导思想，存有偏见。认为纪检监察工作抓得越紧，查得越多，就会误解越深，政绩越小，不良影响越大，会增加办案人员的思想负担，影响办案人员的积极性。三是纪检监察部门的监督作用难以有效发挥。在设置及人员配备方面存在有人员素质不高，力量薄弱，从而在工作中不敢大胆监督，存有顾虑，怕影响单位声誉和评比，与同事同在一单位工作，查处问题后，处罚同志，殃及领导，倒不如大事化小，小事化了，内部消化。四是保障机制不够健全。当前，在案件大量增加，法官的工作压力增大的形势下，法官的职级待遇和福利待遇等保障机制难以落实，对法官的工作积极性和廉洁敬业的自觉性带来不同程度的影响。随着活动复杂性和对抗性的增强，在办案中，当事人殴打、谩骂和因暴力行为而引发干警人身伤亡的事件时有发生，对干警的人身安全和人格尊严带来不利的影响。二、强化纪检监察工作职能作用的重要性《人民法院监察工作条例》明确规定法院监察部门是人民法院行使监察职能，管理监察工作的专门，应当实行教育与惩处相结合，严格执行纪律与维护法官和其他工作人员合法权益相结合，监督检查与完善制度、改进工作相结合。从性质上确立了纪检监察部门在法院各部门中的作用地位有着其他部门所不可替代的特殊性。1、强化职能作用是促进公正高效的需要，人民法院是国家审判机关，肩负着保护人民、打击犯罪，化解社会矛盾等多项职能任务，受社会不良风气影响，人民法院和法官时常处于各种利益、关系的“风暴眼上”，要维护好人民法院良好形象，使人民法院严格依法行使审判权和执行权，离开了纪检监察部门，审判权和执行权将失去有效监督，违纪违法事件得不到查处，从而滋长一些法官铤而走险，亵渎权威，损害人民群众的根本利益。2、强化职能作用是加强队伍建设的需要。教育是基础，制度是保障。抓教育和抓制度，始终是反腐倡廉建设的重要任务。坚持不懈地抓好科学发展观、社会主义法制理念和警示教育，引导干警常怀律已之心，常思贪欲之祸，做到警钟长呜，防微杜渐，帮助干警树立正确的权力观、利益观，从思想上筑牢防止权力滥用和拒腐防变的铜墙铁壁，真正做到“权为民所用，情为民所系，利为民所谋”。3、强化职能作用贯彻落实党风廉政建设工作的需要。在新形势下，人民法院的反腐倡廉建设面临诸多考验，任务非常紧迫。法院要高度重视纪检监察工作，支持纪检监察部门大胆开展工作。同时，纪检监察部门要在纪委和本院党组领导下，履行职责，充分发挥其职能作用，贯彻落实党风廉政建设各项规定，严格执行“两个办法”，认真开展督促检查，做到审判权、执行权行使到哪里，纪律监督到哪里，有效防止权力失控，决策失误和行为失范。三、履行职责，充分发挥纪检监察部门的职能作用基层法院的纪检监察工作要紧紧围绕“教育、监督、惩处、保护”的四项职能，根据上级法院提出的工作思路和目标，拓展新思路，研究新对策，创新纪检监察工作，认真履行职责，更好地为审判工作服务。1、强化教育职能，增强针对性。从源头上预防和解决腐败问题，加强教育是十分重要环节。只有加强政治纪律教育和深入开展党性党风党纪教育、法官职业道德教育、“五个严禁”为重点的审判纪律教育和党风廉政条规教育，才能提高干警的政治觉悟、纪律观念和拒腐防变能力，自觉抵制各种不良风气的侵蚀。一是结合法院工作的特点和规律，抓好干警理想信念和勤政爱民教育，促使干警树立正确的权力观、价值观，激发干警的工作积极性。二是拓展教育方法，丰富教育载体，变简单灌输式教育为多渠道灵活教育方式，运用先进典型进行示范教育，剖析违法违纪案例、权衡利害得失进行警示教育等，使廉政教育在潜移默化中入脑、入心，全力构建不愿为、不能为、不敢为和不必为的预防违纪违法体系，有效地遏制腐败。2、切实履行监督职能，增强时效性。基层法院纪检监察部门面对新形势下纪检监察工作的新挑战、新要求，更新思想观念，发挥身在一线的优势，贴近工作实际抓苗头，抓源头、抓重点、抓要害，对干警严格要求，严格教育、严格管理、严格监督。一是对干警在贯彻执行各项规章制度情况的监督，促使干警严格遵守，正确履行职责，发现违规及时指出并予以纠正。二是加强对审判执行工作的事前监督和事中监督，重点对有影响有反映的一些诉讼、执行案件的个案监督。同时还应加强对一些重点人员和一些热点岗位的监督。把干警工作、学习、生活等方面纳入监督范围，加强与家庭、社会的联系，畅通信息渠道，建立全方位、全过程、多渠道的监督网络。三是通过明察暗访、走访当事人、问卷调查、旁听庭审和随案执行等工作，了解干警在工作中是否有违纪违法行为，并适时通报，发现苗头及时纠正。通过加强监督，使干警能够注意自己的行为，规范其举止，有利于公正和提高办案效率。3、正确履行惩处职能，增强威慑力。纪检监察工作是一项政策性很强的工作，要注意讲究策略，把握好工作的“度”。必要的惩处会带来惩处一人、教育一片的效果。适时加大违法违纪案件的查处力度，对于树立纪检监察部门的威信和弘扬正气、打击歪风邪气，更好地发挥监督、教育、保护职能具有重要意义。在新形势下，纪检监察惩处的方式方法和观念也要不断改进和更新，惩处只是手段不是目的，对待轻微违纪行为，诚恳的批评，善意的帮助，比惩处的效果会更好。在查办具体案件时，在对干警的处理上要注意掌握政策、把握分寸、区别对待、宽严相济，坚持处理极少数，团结教育大多数的方针，体现教育从严，处理从宽的原则。根据惩处对象的不同，立足全局，讲究策略，注意工作方法和技巧，采取因人而异对症下的方法，做好思想转化工作，使其提高认识，消除对立情绪，正确对待处分。对属违法违纪的给予相应的纪律处分，构成犯罪，移交有关机关追究刑事责任。对虽没有违法违纪行为，违反审判工作纪律而造成不良影响的，依照“两个”办法追究纪律责任，充分体现纪检监察工作严肃威慑的一面。4、履行保护职能，增强主动性。纪检、监察不仅仅是查处了多少违法违纪案件，而在于是否制约了法官不良行为的发生，使他们有所顾忌。纪检监察保护职能是其它各项职能的目的和归宿，教育、监督、惩处的目的都是为了从不同角度、不同方式更好地保护、爱护干警，调动干警的工作积极性、主动性，帮助广大干警避免踏入腐败“雷区”。保护干警要坚持原则，不是不分是非曲直，一味袒护。要注意方法和效果，决不求全责备，要树立有利于干警大胆工作的观念。法院纪检监察工作要用活保护功能，转变观念，创新思路。对因在工作中出现法律法规认识上的偏差，属非主观因素而偶尔失误的干警，要实事求是地加以分析，充分理解，主动热情地予以帮助，指出努力的方向，保护其工作热情。对于举报要予以足够重视，及时查处，避免越级上访，加剧对立情绪，使问题变得复杂化。对那些坚持正义，敢于动真碰硬，不怕得罪人，大胆工作的法官遭到一些不实的诬告、陷害的，要及时为其澄清是非，大力进行表彰，树立典型。
❼ 如何改善职能制结构的缺点
1．横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，特别注意致力于提高本部门的工作成绩。所有这些容易导致各部·门主要关心部门目标，常站在部门立场上考虑和处理问题，而不把企业当成一个整体来看待，不太关心企业的共同目标。因此，容易产生本位主义、分散主义，造成许多摩擦和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。 2．适应性差。由于人们主要关心的是自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭隘的部门观点与利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差。 3．企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分繁重，难免顾此失彼，也容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。 4．不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。这是因为各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式和行为习惯，使他们难以胜任对企业全面负责的高层领导工作。看看我几点回答的问题哦�7�9真诚的祝福你在�7�9生活路上：一帆风顺，开心快乐，永远幸福
❽ 如何履行管理职能做了什么工作取得效果不足改进
力，通过科学的比较，
全面的分析，进行权衡利弊得失，
作出正确的
决策。
尤其是我们质监系统基层局的领导干部，
更要善于利用当前对
我们相对有利的发展环境，抓住发
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展机遇，结合各地
实际情况，选择正确的发展方向，从而促进质监事业持续健康发展。
（二）贯彻执行能力。科级领导要善于贯彻执行国家法律法规和
上级局的决议和决定。
要把上级的精神和意图根据本部门实际制定行
之有效的方案和计划贯彻下去，并做到全面准确，得当有力。
（三）组织管理能力。每个单位的工作目标和发展规划都要靠领
导组织全员来实施。
领导干部要善于把单位的目标同干部职工的实际
状况结合起来，统筹兼顾。正确处理各种关系，合理组织各方力量，
恰当使用各类人才，
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实现最终目标，取得良好效果。
（四）综合协调能力。作为领导干部，良好的协调能力是不可或
缺的。要善于团结各种人，与其合作共事。
一方面要有很好的感情因
素，善于激发全局干部职工的热情，
为着共同的目标团结奋斗，
塑造
单位强大的战斗力。
另一方面要善于社会交往，
使各种社会因素都能
为本单位的工作开展服务，为本部门发展创造良好的外部条件。
（五）选材用人能力。组织的发展和事业成败的最关键因素都在
于人。合理用人，因人施用也是领导干部素质的重要方面。用人得当
则事业兴，
用人不当则事业衰。
一方面要
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善于发现
人才，不惟学历、资历，
把真正有能力的人放在重要岗位上去，
并使
其能发挥主观能动性，促进事业发展。另一方面，要善于因人施用。
每位干部职工不可能都是人才，
但每个人也都有各自的优势。
而领导
干部就要根据下属各自的特点，
把合适的人放到合适的岗位。
这样才
能最大发挥每个人的能力，保障工作顺利开展。
（六）
处事应变能力。社会在不断的前进，我们所面临的环境也在
不断的变化，领导干部不
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能抱定“以不变应万变”的心
态去开展工作。
因为世上没有一成不变的事物，
也不存在一劳永逸的
办法，光凭老经验和老办法是无法应付的。
必须认真了解新情况，加
以分析研究，审时度势，适时调整，争取最佳效果。
（七）开拓创新能力。在事业发展的过程中，一味墨守成规是无
法取得良好业绩的。如果领导干部仅仅具备“萧规曹随”的作风，也
不能肩负起时代赋予的领导职责和任务。必须敢于突破，敢于创新。
以大无畏的精神，在旧有
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的基础上不断推陈出新，闯
出新道路，开辟新领域，促进事业不断发展。
（八）学习、实践能力。这也是领导干部所应具备的最基本的也
是最重要的能力。
领导干部素质的培养和提高，
主要还在于自身的学
习、实践能力。时代在前进，科学在发展，领导干部如果不通过加强
学习提高自己的政治修养和能力素质，
就跟不上时代的步伐，
也做不
好既有的工作。
学习的方法有多种，
最行之有效的方法还是理论联系
实际。即不仅要从书本中学，
更要从实践中学。领导干部一定要深入
实际，在实践中加
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深对理论知识的理解，在实践的过
程中用理论去研究、分析总结、总结出适合自己的行之有效的方法，
指导自己的行为，不断锻炼自己，提高自己。
5.
心理素质
一个领导者必须有健康的心理素质，
办事才能从实际出发而不是
从主观愿望出发，
才能有良好的人际关系和民主作风，
才能有较强的
自我控制力，忙而不乱，是非明确，宽怀大度，有胆有识，勇于自我
批评，对不同意见的人真诚合作，搞好事业。
6.
身体素质。
身体健康，才能保持充沛的精力、强健的
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记忆力和丰
富的创造力，保持清醒冷静的头脑，
准确无误地观察和判断事物。所
以我说，哥们，河边扔球球去