预算管理方法的分析

㈠ 全面预算管理的实践方法

（一）建立预算组织
建立“以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，以成本定额控制为手段，以责任报告制度为基础，以激励约束机制为保障”的全面预算管理模式，充分发挥预算在生产经营管理中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用。对两级预算管理机构的职责和经营预算目标，资金预算的编制、审批、执行、检查、分析和考核都做出了明确的规定，从制度上保证预算工作的顺利推进。成立预算管理委员会，具体负责研究解决企业经营中的重大事务;审议企业经营年度规划和年度建设计划;审议企业经营业务年度预算、决算等。
（二）科学编制预算
按照预算编制“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，经过反复研究，制定企业经营业务收入指标、成本费用支出指标和应收账款降低率等指标，使预算指标更加符合生产实际。
（三）强制预算执行
推行以“现金流管理”为主导的预算理念，将预算执行符合率纳入考核体系，坚决纠正“重编制、轻执行”的现象。结合企业生产经营特点，对各项付现成本进行分解，并落实可控付现成本同比减少10%的硬指标。通过建立单位负责人授权审批制度，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内;如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，说明原因，按程序逐级申报预算委员会审议。
（四）强化预算监督
通过建立信息反馈系统，对企业预算执行情况进行跟踪监控，定期召开预算执行分析会，通报成本费用支出情况，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法。
（五）严格预算考核
建立科学的预算考评体系，实行“严考核、硬兑现”，强化预算约束力。年终对企业各部门预算执行情况进行考评，真正体现科学、客观、公正，充分发挥预算的激励和约束作用。
（六）预算体系评估
通过优化预算体系，不断提升全面预算管理水平，优化企业的资源配置，优化企业的组织协调与精益管理水平。通过预算的考核体系，考察全面预算的执行情况，考察预算组织的执行效率，甚至从更高的层面来优化全面预算，如业务模式改进，业务流程改进，管理流程改进，商业模式改进等，诊断在哪里可以做改进优化，经过多年的运行，让全面预算系统真正成为企业的战略工具。

㈡ 　预算方法的选择和加强预算管理的要求

一、预算方法的选择

预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照预算的编制方法和预算目的不同，要选择不同的预算方法。在此，我们详细介绍一下零基预算和滚动预算。其他还有弹性预算、概率预算等，就不再一一介绍。

1.零基预算的概念

零基预算（Zero—Base Budgeting，缩写为ZBB）是指以零为基础的编制预算的方法。编制预算的传统方法，一般都是以上期实际数为基础，然后对计划期可能发生变化的有关因素（如产量的增减、价格的升降、成本的高低等）加以考虑，最终确定出它们在计划期应增减的数额，通常叫做增量和减量预算法。零基预算与此不同，对于计划期任何一个项目的收支，不是从原有的基础出发，即不考虑基期的水平，而是一切以零为起点重新计算项目规模和水平。

零基预算的编制主要包括三方面内容：

（1）要求企业各部门的所有职工，根据本企业计划期的战略目标和各部门的具体任务，详细讨论计划期内需要发生哪些费用项目，并对每一费用项目编写一套方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额。

（2）对每一费用项目进行“成本——效益”分析，将其所费与所得进行对比，用来对各个费用方案进行评价；然后把各个费用开支方案在权衡轻重缓急的基础上，分成若干层次，排出先后顺序。

（3）按照上一步骤所定的层次与顺序，结合计划期间可动用的资金来源，分配资金，落实预算。应该指出，采取零基预算法，是以零为起点来观察一切生产经营活动，它不存在现成的费用预算开支项目。因此，编制零基预算的工作量是相当繁重的。但零基预算没有框框，不受现行预算的束缚，能充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，而且还能促使各基层单位精打细算，量力而行，合理使用资金，提高资金使用效果。

2.滚动预算的概念

滚动预算（Roll Budgeting）就是预算在执行中延伸，使预算期始终保持一年，每过一个季度（或月份），立即在期末增列一个新的季度（或月份）的预算。这种预算也叫“连续预算”或“永续预算”。

滚动预算的编制。一般采取长计划短安排的方式，预算的执行，对于期末增列的这个季度的预算，可以粗一点，概括一点，只列季度总数。这种方式便于对预算资料作经常性的分析研究，并根据当前预算的执行情况，及时加以修订。编制滚动预算，可使各级管理人员永远保持对未来一年时间工作的考虑和规划，保证企业的经营管理工作能够稳定而有秩序地进行。

滚动预算的编制方式：

地勘单位企业化经营研究

二、加强地勘单位（企业）预算管理的要求

在社会主义市场经济体制下，地勘单位和企业的预算管理是全过程的，以现金流量和费用控制为中心，覆盖销售、损益、成本、费用、现金流量、长期投资等各个财务经营领域。在形式上是一整套财务报表和其他表格，主要可分为经营预算、投资预算和财务预算。

每一项经营活动，每一个经营单位，都要实行全面预算覆盖。使每一项开支、每一项费用的发生都事先有预算，核定有标准，摊销有依据。

（1）要求各地勘单位和企业在充分了解和研究市场需求、科学技术发展趋势、自身基础条件的前提下，制定好自身的发展战略；根据发展战略，落实年度经营目标和各项计划指标，在此基础上编制全面预算。缺少明确的、具体的目标，谁也不可能为含糊不清的目标制定规划、计划和预算。

（2）主动地去适应和调整现行的会计制度与实行项目预算的不适应性。其做法是：一方面，对传统的预算科目进行了改造，使之与计划的分类取得一致，从而可以用一个系统来完成对计划和预算的考核与检查；另一方面，建立两套账目：一套是按管理会计的要求分项目进行核算的账目，一套是按现行会计制度进行核算的账目，然后在这两套账目之间建立一种转换关系。

（3）在预算执行中，建立一整套进行费用效果分析的目标体系和方法体系，建立定期的预算分析和跟踪制度。使预算的编制，仅仅是预算管理的开始，预算一经发生，就要跟踪检查，分析研究，特别是要建立预算分析评价模式，使每一项费用的发生，透过评价模式，一目了然地得出正确的结论。

总之，预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步——拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从而本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作成效，找出偏差（控制过程的第二步），并采取纠正措施，消除偏差（控制过程的第三步）。无疑，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。但是，预算的最大价值还在于它对改进协调和控制的贡献。当组织的各个职能部门都编制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。同时，对预期结果的偏离将更容易被查明和评定。预算也为控制工作中的纠正措施奠定了基础。所以，预算可以导致出更好的计划和协调。并为控制提供基础，这正是编制预算的基本目的。只有充分按照各部门业务工作的需要来制定、协调并完善计划，才有可能编制一个足以作为控制手段的分部门的预算。把各种计划缩略为一些确切的数字，以便使主管人员清楚地看到哪些资金将由谁来使用，将在哪些单位使用，并涉及哪些费用开支计划、收入计划和以实物表示的投入量和产出量计划。主管人员明确了这些情况，就有可能放手地授权给下属，以便使之在预算的限度内去实施计划。对于已经编制并颁布实施的预算，要进行跟踪检查、分析研究，从执行过程中发现问题，及时采取纠正措施，保证预算的顺利执行。并在跟踪分析的基础上，完善预算考核制度、奖惩制度和年终决算制度，以切实发挥预算管理和预算控制的作用。

㈢ 谈如何做好全面预算管理工作

全面预算管理是加强企业内部管理控制，优化内部资源配置，实现经营目标的一种主要方法。是战略目标与方案的财务数量描述，是企业战略实施的保障与支持系统。全面预算管理体系是以公司发展战略为导向，战略、规划、预算、绩效考核一体化的系统。落实预算管理的考核环节可以从两个方面着手：
（1）以全面预算的关键指标作为绩效考核指标，通过绩效考核的导向与激励约束功能促进预算指标的实现。实行KPI考核的公司可以将全面预算的关键指标进行纵向的层层分解和横向的关联分解，确保各项预算指标具有明确的责任主体；同时，对各项预算指标进行时间轴的分解，通过匹配适宜的考核周期，确保各项预算指标过程受控。
（2）对全面预算的准确性进行衡量考核，引导全面预算管理的不断精准，强化预测和管控效果。可以考核全面预算的归口部门（比如：财务部或运营部或战投部或企管部等）和提报部门（公司各部门，尤其是市场、销售、生产等部门）。通常通过预算的正负偏差率来考核衡量。

㈣ 怎样做好企业预算管理

根据企业发展阶段的不同，预算编制的侧重点应不同：
（1）创业期，侧重资本预算，活下来是最关键的；
（2）市场拓展期，侧重销售预算，全力抢占市场，加大对市场的资源配置；
（3）平稳期，侧重成本预算，此时市场格局稳定，企业应追求精益管理，实现成本领先；
（4）衰退期，侧重现金流量预算，此时需要收缩战线，回笼资金。
一、预算是否有用
第一，预算编制的基础不接地气，不可刚性执行；
第二，预算没有结合考核，超不超、准不准无关痛痒。
有了第一点，出现第二点是必然的。同样，有了第二点，会倒过来导致第一点。
预算的本质是预算单位争夺资源的配置，配置得多，责任相应就大，没有考核怎么能约束多占多要呢？
很多时候会计人员不能成功地驾驭预算，不能把预算作为工具让全员接受，预算自然是无用的。

㈤ 各种预算管理方法的区别

1、固定预算。它是按固定的业务量来编制预算，这种预算方法的优点是比较简便；
缺点是实际业务的发展与预算业务预测的差距很大时，就无法分析、考核业绩，发挥不出预算管理的优势。因此，固定预算方法适宜业务或财务活动比较稳定的企业和非盈利性组织，而且多用于生产预算、成本和费用预算、利润预算等。

㈥ 预算管理概述

一、预算管理的概念

财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》指出，全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财政部《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。

全面预算管理是一种集战略化、系统化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。

二、预算管理的功能

（一）规划功能

企业的问题错综复杂，如果不预先规划，一旦问题发生，恐怕就难以补救。预算就是促使组织成员，对各项环境变数，事先加以预测，并采取相应的措施。企业的目标无限，但资源有限。因此，规划是一种选择过程，在各种替代方案中，选择最有利的加以实施，达到企业最大的满足程度。

（二）控制功能

规划与控制是相对应的两方面，如果只有规划而没有控制，则规划易流于形式；如果只有控制而没有规划，则控制将没有依据。因此，规划与控制必须前后相对应，密不可分。预算执行过程中，管理人员应随时注意一切经营活动，是否背离目标？背离的行动是否可以容许？如何采取必要措施以导正行动，继续朝原定目标进行等。通过绩效评估及信息的有效反馈，可了解差异发生的原因，对症下药，采取纠正行动，以达成目标。

（三）沟通功能

员工参与预算编制，可使管理者和员工双方相互沟通以达成共识，减少未来执行的障碍。预算编制，可以使管理者了解员工的需求与意见，员工也可体会管理者对他的期望与态度，因此，经过沟通，相互了解，可促使员工努力达成目标。

（四）协调功能

如果各部门各自为政，各持己见，难免会造成计划与目标脱节或各部门步调不一致，此时只有借助预算，加强各部门间的联系工作，并统筹运用企业有限的资源，以发挥最大的经济效益。

同时，预算可迫使各阶层主管不断对外界环境加以审视及分析，从而拟定最佳决策，以适应瞬息多变的环境。

（五）激励功能

企业编制预算，应扩大参与层面，积极鼓励员工提供意见，促使员工目标与公司目标相结合，并顺利达成组织目标。预算目标应合理且具备可达成性，才能有效激励员工的潜力，预算的执行应配合奖惩制度的实施，如加薪、升职、满足员工的自我实现等，促使员工全力以赴，在满足员工个人的抱负时，达成企业目标。

三、预算管理的原则

预算原则是指在预算管理过程中，必须要遵循的准则，从而确保预算管理起到规划、控制、协调和考核的作用。预算管理过程中，通常要遵守的原则有：

可靠性原则：预算编制应当稳健可靠，加强各种风险防范。

合理性原则：预算编制应当先进合理，应当反映通过努力可以实现的预算水平。

完整性原则：凡涉及财务状况、经营成果和现金流量的全部业务，都应当纳入预算进行管理。

统一性原则：按照企业统一的预算口径、程序和计算依据进行预算编制，确保纵向可比性。

成本、效益相结合原则：只有实行预算管理所取得的效益大于实行预算管理所导致的成本时，预算管理才有意义。预算管理成本包括预算执行成本和预算管理的风险成本等；预算管理效益由预算管理带来的管理效率的提高从而节约的管理成本和实行预算管理直接带来的直接效益（如运营期间成本费用的降低，资产使用效益的提高）等组成。

四、预算管理模式

全面预算管理的模式很多，有的模式以销售为核心、有的以现金流量为核心、有的以成本为核心、有的以利润为核心，还有新近出现的以EVA为中心的预算管理模式和基于战略地图的预算管理模式等。

如何选择预算管理模式，是每个企业在实施预算控制时面对的最大问题。一般普遍认为没有所谓的最优模式，每个企业应根据企业的具体情况选择适合企业自身特点的预算管理模式。

五、预算管理的内容

预算管理的内容体系是预算目标的具体体现，它通常由业务预算（也叫经营预算）、资本预算（也称长期投资预算）、筹资预算和财务预算等四大部分内容组成，如图18-1所示。

图18-1 预算管理内容示意图

六、预算编制方法

预算编制的方法有六种，即：增量预算与零基预算、弹性预算与固定预算、定期预算和滚动预算等。不同的预算项目可以利用不同的预算方法，同一种预算方法也可以应用于不同的预算项目。比如收入预算可以采用增量预算，成本费用预算中的固定资产折旧费等可以采用固定预算，而对费用预算的编制，以零基预算法为主，确保费用支出的合理。

（一）增量预算法与零基预算法

编制预算的方法按其出发点的特征不同，可分为增量预算方法和零基预算方法两大类。

1.增量预算法

增量预算法又称调整预算法，是指以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期项目及数额，编制相关预算的方法。

增量预算方法的前提条件是：（1）现有的业务活动是企业所必需的；（2）原有的各项业务都是合理的。

增量预算方法的缺点是当预算期的情况发生变化，预算数额受到基期不合理因素的干扰，可能导致预算的不准确，不利于调动各部达成预算目标的积极性。

2.零基预算法

零基预算法是“以零为基础编制预算”的方法，采用零基预算法在编制费用预算时，不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。

应用零基预算法编制费用预算的优点是，不受前期费用项目和费用水平的制约，能够调动各部门降低费用的积极性。但其缺点是编制工作量大。

（二）固定预算法与弹性预算法

编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算方法和弹性预算方法。

1.固定预算法

固定预算法又称静态预算法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量（如生产量、销售量等）水平作为唯一基础来编制预算的方法。

固定预算法存在适应性差和可比性差的缺点。一般适用于经营业务稳定，生产产品产销量稳定，能准确预测产品需求及产品成本的企业，也可用于编制固定费用预算。

2.弹性预算法

弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（如生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算的系列预算方法。

编制弹性预算，要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位。

弹性预算法所采用的业务量范围，视企业或部门的业务量变化情况而定，务必使实际业务量不至于超出相关的业务量范围。一般来说，可定在正常生产能力的70%～110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。弹性预算法编制预算的准确性，在很大程度上取决于成本性态分析的可靠性。

与按特定业务量水平编制的固定预算相比，弹性预算有两个显着特点：①弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；②弹性预算是按成本性态分类列示的，在预算执行中可以计算一定实际业务量的预算成本，便于预算执行的评价和考核。

运用弹性预算法编制预算的基本步骤是：

（1）选择业务量的计量单位；

（2）确定适用的业务量范围；

（3）逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系；

（4）计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。

弹性预算法又分为公式法和列表法两种具体方法：

（1）公式法

公式法是运用总成本性态模型，测算预算期的成本费用数额，并编制成本费用预算的方法。根据成本性态，成本与业务量之间的数量关系可用公式表示为：

y=a+bx

其中，y表示某项预算成本总额，a表示该项成本汇总的预算固定成本额，b表示该项成本中的预算单位变动成本额，x表示预计业务量。

公式法的优点是便于计算任何业务量的预算成本。但是，阶梯成本和曲线成本只能用数学方法修正为直线，才能应用公式法。必要时，还需在“备注”中说明适用不同业务量范围的固定费用和单位变动费用。

（2）列表法

列表法是在预计的业务量范围内将业务量分为若干个水平，然后按不同的业务量水平编制预算。

列表法的优点是：不管实际业务量多少，不必经过计算即可找到与业务量相近的预算成本；混合成本中的阶梯成本和曲线成本，可按总成本性态模型计算填列，不必用数学方法修正为近似的直线成本。但是，运用列表法编制预算，在评价和考核实际成本时，往往需要使用插补法来计算“实际业务量的预算成本”，比较麻烦。

（三）定期预算法与滚动预算法

编制预算的方法按其预算期的时间特征不同，可分为定期预算方法和滚动预算方法两大类。

1.定期预算法

定期预算法是以固定不变的会计期间（如年度、季度、月份）作为预算期间编制预算的方法。

采用定期预算法编制预算，保证预算期间与会计期间在时期上配比，便于依据会计报告的数据与预算的比较，考核和评价预算的执行结果。但不利于前后各个期间的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程预算管理。

2.滚动预算法

滚动预算法又称连续预算法或永续预算法，是在上期预算完成情况基础上，调整和编制下期预算，并将预算期间逐期连续向后滚动推移，使预算期间保持一定的时期跨度。

采用滚动预算法编制预算，按照滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动。

（1）逐月滚动方式

逐月滚动方式是指在预算编制过程中，以月份为预算的编制和滚动单位，每个月调整一次预算的方法。

按照逐月滚动方式编制的预算比较精确，但工作量较大。

（2）逐季滚动

逐季滚动方式是指在预算编制过程中，以季度为预算的编制和滚动单位，每个季度调整一次预算的方法。

逐季滚动编制的预算比逐月滚动的工作量小，但精确度较差。

3.混合滚动

混合滚动方式是指在预算编制过程中，同时以月份和季度作为预算的编制和滚动单位的方法。

这种预算方法的理论依据是：人们对未来的了解程度具有对近期把握较大，对远期的预计把握较小的特征。

㈦ 如何做好全面预算管理

预算是一个老生常谈的话题，用专业点的解释可以理解为：是企业经营计划以及预期经济活动的一种数量表现，是以货币或现金流量的形式对企业未来某一特定时期生产经营活动所做的系统而详细的表述，是为了完成特定目标而对所拥有的有限资源进行的合理安排，是对各项经济活动进行有效控制的一种工具。

站在企业不同利害关系人的角度，预算起着不同的作用。比如，对于投资方是有效落实战略目标；对于管理层是快速准确制定计划和指导；对于财务部门是有效的贯彻和落实；对于业务管理人员是支撑考核和评价体系；对于业务执行人员是构建与预算匹配的业务系统。

总之，全面预算管理对于企业是一种管理工具。不同的企业应用全面预算这个工具，既有共性的方面，又有个性的方面。我认为，不同的企业做全面预算，从比较宏观的角度，需要考虑以下三个因素。

行业属性

每个公司必然要所属一个特定的行业，行业属性确定了一个公司的战略地图，而战略地图是一个企业的核心。全面预算和滚动预测是战略地图的顶层反映。

如某大型制造集团，集团公司的管理重点在于年度计划的完成和资金的收入支出计划。以公司的年度经营计划制定生产计划MPS，依据采购提前期、库存控制策略制定采购计划，而订单则是面向项目，根据权责发生制确认收入成本。那么这种公司的全面预算就要将它这种行业的特性反映出来。

再如某大型啤酒集团，啤酒的生产受季节影响较大，波动性较强，典型的渠道控制销售策略，以平稳的现金流为基础，根据季节波动调整生产线，调整存货，又可将一部分存货压力通过渠道传递到下一级。那么它的全面预算则要具有这个行业的特有属性。

运营模式

上面所说的行业差别对全面预算的影响是客观存在的，但是我们会发现，即使在同一个行业中，各个公司也千差万别，运营模式不尽相同。

例如在珠宝行业中，有些珠宝集团，采用的是线下体验式选取，线上统一销售下单，物流集中配送，设计生产集中管理的模式，并涉及验货、防伪等重点内容，而且支持客户订制。这种方式本身带有浓重的电商色彩。而有些大型公司采用门店入驻各大型商场，或公司官网宣传最新、最热的款式，但购买仍需到店，质检、库存以及非常重要的售后服务都分散到各个门店，而这些门店有些可能是直营的，人、财、物统一管理，有些也可能是加盟式的独立运营。这种资金密集型的行业面向终端消费者，行业竞争也非常充分，对预算的准确度就有较高的要求。不同运营模式的企业，预算的模型有着巨大的差异。

一般来说，运营模式分为财务管控型和业务管控型。财务管控型的企业属于分权型，具有分部灵活性强，便于及时把握投资机会，分部管理人员积极性高，总部管理费用低等优势，同时也具有资金在集团范围内难以统筹和低成本利用，难以很好控制分部对外投资，易形成小而全、资源利用效率低、各分部缺乏协同等缺点；业务管控型的企业属于集权型，能对战略更好地实施、控制与协调，各分部能获得低成本的资金，可减少投资盲目性，降低经营风险，便于衡量分部的经营状况，但集团战略与财务计划的制定缺少分部参与，分部间有冲突，总部协调复杂，总部管理费用高。

国内大部分企业多采用折中的管理方式。这种模式关注战略、重点业务规划、结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。这种模式对母公司提出的要求会更高。这种模式的关键在于各分部业务是否联系紧密，集中是否有利于形成规模优势，总部的管理控制能力是否够强等。

企业战略、预算和业绩评估关系

预算的核心作用是为了达成企业的经营计划，完成企业既定的战略目标。那么从战略目标的制定到具体的经营活动，是通过业务流程串接起来的，也就是所谓的业务驱动。

通俗地讲，一般的业务驱动方式是这样的：通过对外部驱动要素，如竞争对手信息、客户反馈、政策颁布等的分析，综合各个业务单位发展方向，确定企业主体战略目标，进而细化成计划，这是一个战略的、顶层的设计；再结合各个业务板块形成企业详细的经营计划，这里面就包括各类量化的指标，这些指标不只是财务的，还有更多业务类的数据，而把这些业务类的指标财务化，就形成了各个分项的经营预算。
每个企业都会有自己特定的业务驱动方法，这是企业的流程架构，是企业的核心竞争力，是企业文化的体现，是自身的业务运转模式。业务流程的运转承载了大量的属性和信息，反映了各个层级业务执行的因果关系。
在做预算编制以及预测分析中，公式和表单的设计就是对业务数据和其驱动的抽象反映。因为每个公司的业务驱动模式都不一样，因此，公式和表单的设计每个企业也都会不同。这也是企业全面预算中最需要体现个性化的部分。

㈧ 如何做好预算管理的

要使得预算管理能起到实效，应坚持做好以下几个工作。
（一）不能单打独斗必须全员参与
虽然许多企业的预算管理牵头部门都是财务部门，而且最终的预算结果也大多体现为财务报表。但是，预算作为一种分配企业资源的方法，其编制、执行、分析确需要全员参与，才能有效落实。
首先，预算编制需要全员参与。只有经办人员才最了解实际情况，才知道需要做哪些事情，需要哪些资源，需要多少，提出需求。当然最终的预算审核人员可以根据企业实际情况将那些不是很紧迫、不是很必要的事情从预算中排除，或者削减其资源分配。、
其次，预算控制需要全员参与。预算编制出来后还是要靠那些经办人员去执行、控制。如果经办人员没有预算控制意识，不按预算办理经济业务，则预算控制力度就会大大降低，自然难以达到预期的控制效果了。
再次，预算分析需要全员参与。预算执行出现偏差，要么是当初的预算编不合理，要么是预算控制不到位。分析预算执行差异的原因，可以总结经验教训，为以后的预算编制和控制提供参考，促进预算管理工作不断提高。最清楚预算执行差异原因的当然还是经办人员，只有他们参与预算分析才能找到预算执行差异的真正原因。
（二） 避免只是控制、削减开支，而要站在全局把握好度
人们一谈到预算，往往认为越少越好，实则不然！预算是分配企业资源的一种方法。企业占有这些资源，当然是为了投入销售经营获得产出以实现企业目标。一般来说，没有投入当然就没有产出了，为了得到更多、更好的产出，就需要更多投入。
因此，预算管理中要树立科学发展观，要有战略眼光和超前意识，要充分认识到只有投入才会有产出，只有投入才能有增长。
诚然，节约就是利润。但对节约也要树立科学发展观。预算执行也并非节约就好。在性价比最优的情况下的资源最节约才是真正的节约，才是有利偏差；如果因为预算执行人未能很好地完成预算交给的任务而节约，当然就是不利偏差。
（三）从作业出发设计预算项目，化繁为简避免太财务化
全面预算要求全员参与，而会计科目的运用是一个相对比较专业的知识，其他部门的人员不一定能够运用好，特别是一些需要分摊的项目会给其他部门人员带来理解上的困难。基于此，笔者建议不按照会计科目设计预算项目和预算指标，而应该按照“做什么事、花多少钱、何时花钱”的思路去设计预算项目，要求各部门按此编制预算。
（四）加强预算队伍建设，落实预算管理工作
要注重财会人才培养，强化从事财务管理工作的同志的责任，培养他们的业务能力。最后，要更广泛的发展各部门的预算员，组织开展业务培训，培养他们的预算管理能力和意识。在此基础上，一级抓一级，层层抓落实，不断提高专业技能与综合素质，增强预算工作的预见性和前瞻性，提高预算管理水平，促进企业增长和发展！
总之，预算管理是一种管理工具。与其他所有工具一样，必须有正确的使用工具的观念，并采用正确的使用方法，工具的效力才能有效发挥。预算管理的推进，还有赖于更多的思考、探索。