业务分析方法

‘壹’ 三种企业内部分析方法

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。

‘贰’ 业务分析和业务建模用什么方法和工具

UML是面向对象的分析设计方法，DFD是面向数据流的设计方法。当然UML功能强,表述容易清晰,对将来采用面向对象的实现会省很多力气。 UML是面向对象分析方法的表达工具,涉及的图包括用例图,活动图,类图,时序图,协作图,状态图等等;可以涵盖从需求分析到设计,编码整个开发过程用到的模型。 DFD是面向过程分析方法的表达工具,功能大概等价于用例图,活动图,加上E-R模型,可以涵盖面向过程分析(业务建模,概念建模)中所用到的模型。

‘叁’ 需求分析方法主要包括哪些

结构化的分析方法是传统的分析法，它的好处是在需求阶段可以不需要精确地定义系统，只需要根据业务框架确定系统的功能范围，以及每个功能的处理逻辑和业务规则，功能需求规格书等。因为不需要精确描述，因此描述系统的方式比较灵活多样，可以采用图表、示例图、文字等等方式来描述系统。在系统开发以前，一般还可以采用更为直观的原型系统方式和最终用户进行交流和确认，因此对业务需求的要求会低一些，业务需求阶段的周期相对容易控制；通过业务全景图，最终用户也能了解系统的功能；通过功能活动图和业务规则的描述，也可以相对精确地描述业务系统；因为没有严格的标记语言，可以采用适当的篇幅描述适当的系统。当然，这种方法的缺点也是明显的，分析人员和业务人员之间可能缺乏共同语言，机器不能识别业务需求书，在设计阶段还需要继续和用户确认一部分功能。

面向对象的分析方法的最大好处是在需求阶段，就能够非常精确地描述一个系统，采用程序语言的方式和最终用户交流（最终用户必须要熟悉这种语言），能够在项目一开始就发现很多问题，避免在开发的过程中出现需求的反复，而且在系统设计和开发阶段不需要最终用户参与。在实施上，一般可以采用场景、业务功能等方式来描述，比较适合于业务流程环节多的系统，或者软件产品的开发。但是，我们也要看到，在现实中，绝大多数的应用系统都很难在需求阶段就可以被精确地抽象化定义，所以这种方法的缺点和困难也是显而易见的：首先，用户要非常清楚地知道最终的业务系统应该是什么样，或者采用一种抽象的方式能够确定最终的应用系统；其次，因为最终用户不需要参与设计和开发阶段的工作，所以双方确定业务需求的过程也会比较长；同时，因为是精确描述，因此描述系统的语言是非常逻辑化的，一般通过某种方式可以使机器识别业务需求，采用这种方式写的业务需求是非常格式化的，一方面描述一个系统需要的信息非常多，可能使需求说明的篇幅非常长，不便于理解和阅读；另外由于通过抽象的方式来推演最终系统的运行方式，对业务人员的要求非常高。

‘肆’ 基本分析的主要分析方法有哪几种

基本分析法主要包括宏观经济分析。主要探讨宏观经济运行状况和宏观经济政策对股票活动和股票市场的影响。宏观经济运行状况主要通过一系列经济指标来反映。 中观经济分析。主要探讨业和区域经济对股票价格的影响。
拓展资料：
基本分析(Fundamental Analysis )是以企业内在价值作为主要研究对象，通过对决定企业价值和影响股票价格的宏观经济形势、行业发展前景、企业经营状况等进行详尽分析(一般经济学范式)，以大概测算上市公司的长期投资价值和安全边际，并与当前的股票价格进行比较，形成相应的投资建议。基本分析认为股价波动轨迹不可能被准确预测，而只能在有足够安全边际的情况下"买入并长期持有"，在安全边际消失后卖出。
其中宏观经济分析主要探讨各经济指标和经济政策对证券价格的影响。
经济指标又分为三类:先行性指标，这些指标的变化将先于证券价格的变化;同步性指标(如个人收入、企业工资支出、CDP、社会商品销售 售额等)，这些指标的变化与证券价格的变化基本趋于同步，滞后性指标(如失业率、库存量、单位产出工资水平、服务行业的消费价格、银行未收回贷款规模、优惠利率水平、分期付款占个人收入的比重等)，这些指标的变化一般滞后于证券价格的变化。
除了经济指标之外，主要的经济政策有:货币政策、财政政策、信贷政策、债务政策、税收政策、利率 与汇率政策、产业政策、收入分配政策等等。
行业分析和区域分析是介于宏观经分析与公司分析之间的中观层次的分析，行业分析主要分析产业所属的不同市场类 型、所处的不同生命周期以及产业的业绩对于证券价格的影响;区域分析主要分析区域经济因素对证券价格的影响。公司分析是基本分析的重点，
公司分析主要包括以下三个方面的内容:
(1)公司财务报表分析。财务报表分析是根据一定的原则和方法，通过对公司财务报表数据进行进一步的分析、比较、组合、分解，求出新的数据，用这些新的 数据来说明企业的财务状况是否健全、企业的经营管理是否妥善、企业的业务前景是否光明。财务报表分析的主要目标有公司的获利能力、公司的财务状况、公司的 偿债能力、公司的资金来源状况和公司的资金使用状况。财务报表分析的主要方法有趋势分析法、比率分析法和垂直分析法。
(2)公司产品与市场分析。包括产品分析和市场分析两个方面。前着主要是分析公司的产品品种、品牌、知名度、产品质量、产品的销售量、产品的生命周期;后者主要分析产品的市场覆盖率、市场占有率以及市场竞争能力。
(3)公司资产重组与关联交易等重大事项分析。

‘伍’ 业务分析

首先，先从08年销售状况来分析，08年对比07年的经营情况怎么样?上升还是下降，下降的主要原因有那些？上升的原因有那些，做了哪方面的工作？
其次，分析一下重大节庆做了那些促销，对整个全年的销售取得了什么样的帮助。
再次，分析一下目前的商品结构，商品结构、价格带是否适合当前的消费群体，有那些方面的不足，需要那些方面的改进。
最后，布局方面，商品的分类陈列是否合理，工艺品应该还包括是否对相关的工艺文化的介绍，等等各方面需要改进。
09年的销售计划，也应该从08年的总结当中提炼出来，经营是要靠自己去慢慢摸索的，我们没有办法能够帮你做出总结，希望这些能够帮到你

‘陆’ 如何提高业务分析能力

思维能力和分析判断能力来源于实践。 实践之前要学习，学习是最直接的方法。 首先，明确你要提高哪方面的分析判断能力。 第二，学习相关知识，你的分析判断根据是什么？就是理论。理论是什么？所以需要学习相关知识。 第三、开始使用你学到的东西，来分析案例。案例是什么?就是实际生活中的事情。如果不会分析。可以先学习、模仿别人怎么做的。但模仿时候，不是照搬别人的。而是要有自己的心得。心得就是感受感想。 当你有了感受和感想。你的分析判断能力就得到了锻炼。 方法原理已经有了,具体要做好就得多练习实践了， 成功就是简单事情重复做。

‘柒’ 业务组合的业务组合战略的研究方法

SwoT分析法
SW0T分析法又称为态势分析法，我们常用来作企业内部分析方法。即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、w是内部凼素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
波士顿(BCG)矩阵
长期以来，人们习惯于用市场增长和市场份额矩阵图(波士顿矩阵图)来解决业务组合的平衡问题。该方法区分出4种业务组合：(1)问题型业务(Question Marks，指高增长、低市场份额)；(2)明星型业务(stars，指高增长、高市场份额)；(3)现金牛业务(cash cows，指低增长、高市场份额)；(4)瘦狗型业务务(Dogs，指低增长、低市场份额)。这一工具通过市场份额和市场增长速度(市场生命周期)对业务单元进行分析，是一种考虑业务组合平衡和发展的方式。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。
利用这种工具，可以将集团的各项业务(政策性业务除外)进行归类，这四类业务并不能简单地排出谁好谁坏，关键是针对不同类型的业务进行不同的分析，制定不同的竞争战略。比如“瘦狗”业务。一般被认为最坏的业务组合，但其可能在充实产品序列或为公司在某市场中保持一个可靠的形象方面仍然有其存在价值。另外，更为重要的是要保持不同业务组合之间的平衡，找出符合公司自身情况的组合逻辑，并据此在不同的业务组合中合理分配资源。如果公司确定的目标是取得收入的增长，那么相应的资源配置可能需要向明星业务和问题业务倾斜，如果公司以追求稳定的现金流为目标，就应该维持和发展现金牛的业务。
但这种方法存在多方面的缺陷：一是这种方法并没有解决企业如何选择新业务的问题。二是评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折中性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；此外，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。 三是假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务是紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。
四是用相对市场份额作为竞争力，只考虑了销售增长率和相对市场份额，而没有考虑其他的变量。五是在计算现对市场份额时，假定“市场”可以被准确地确定。这并不一定是事实，尤其在某些情况下，山于地理、产品或者消费者细分市场的变化，市场的边界处于‘种不断变动的状态。
GE多因素组合矩阵
为克服BCG矩阵的明显缺陷，通用公司于上世纪70年代开发了GE矩阵 (即吸引力/竞争力矩阵)，这是规划、业务组合的又一种企业经营方法。它采用的由行业市场前景和企业竞争能力构成的九宫图，根据业务单元运营所处的相关市场的吸引力程度和、Ik务单，亡存该市场上的竞争优势这两个方面来对业务单元进行分析。其中，市场吸引力因素通常被视为外生变量，企业无法控制。市场吸引力程度主要考虑市场规模、市场增长率、周期性、竞争结构、进入壁垒、行业利润率、技术等指标；食业竞争能力可视为内生变量，企业可加以控制。竞争能力优势主要考虑市场份额、营销、研发、制造、管理层能力、财务资源等指标。GH矩阵将市场吸引力的三种标准战略对策细化为九种对策，然后对企业的每项业务依盈利能力、市场增长率、市场质量和法规形势等行业因素，以及市场地位、生产能力、研究开发能力等企、lp实力因素作定量化分析，最后综合确定其在矩阵中的位置，分别采取相J逝的对策。
对于那些具有很大增长潜力和竞争优势的业务单元，公司应该继续投资，对丁那些最不具备竞争力或没有市场吸引力的业务单元，则应退卅。对于处于中问位置的单位，可能较难作出进或退的决策，但这一工具也可以帮我们识别出这些业务单元在矩阵中定位形成的原囚，业务今后的走向，并制定出切合自身实际的战略措施。
但这一矩阵同样存在两大缺陷： ‘是按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。二是尽管选择的内外部冈素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有自接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。
母合优势理论
20世纪80年代彼得斯(T.J.Peters)和沃特曼(R.H.waterman)提山企业应以核心业务为基础发展业务，由于该理论克服了组合计划中山于管理复杂所带来的问题，迅速为企业所接受。进入90年代，普拉哈拉德(c.K.Prahaland)和哈默尔(G.IIamel)将核心业务理论进步升华，提出企业应以核心能力作为企业创造价值的基础来建立业务组合并建立相应的组织机构和管理模式。很多公刊努力定义其核心能力，但由于缺乏分析工具，而且核心能力概念无法解释那些、Ik务高度分散化也能成功企业的原凶。所以该理论并没有为制定公司层次战略提供太多实际的指导。后来，古尔德(Michael G001d)、坎贝尔(Andrew campbell)、亚历山大(Marcus Alexander)等人于1995年提出的母合优势珲论填补了核心能力概念的不足之处，提供了种有效制定公司战略计划的工具。
母合优势理论主要是解决如何将总部的战略技能或核心能力与业务单元取得竞争优势所需的关键成功因素结合起来。这一方法建立的基础是：公司应当发展适合总部母合优势的业务组合；反过来，公司总部也应该发展适合其、业务组合的母合优势。
这样，公司应该能够在以下两方面逐渐增加适合度：(1)业务单元的成功关键因素与公司总部的技能、资源和特性之间的适合度；(2)公司总部的技能、资源和特性对于业务单元在总部的帮助下提升、lk绩的机会(业务单元的培育机会)之问的适合度。
经过组合，可能的结果如下：
(1)核心区业务：是那些总部能够增加其价值而不会损坏其价值的业务，它们是未来战略的核心。核心区业务有改善业绩的机会，公司对其业务的灭键成功因素理解也比较彻底。在业务组合中，公司应优先发展核心区业务。
(2)核心区边缘业务：指该业务与有些总部特征匹配，与另一些总部特征不匹配。也就是说，总部既可以增加价值也可能使价值受损。综合后的影响很难确定。所以需要公司决策层作出准确的分析和判断，并尽可能使他们转化为核心区业务。
(3)压舱区业务：是那些总部清楚理解但无法提供帮助的业务，虽然关键成功要素具有匹配性，但是缺乏母合的机会，所以压舱区业务进一步创造价值的可能性比较小，这些业务如果独立运作可能会更加成功。压舱区业务的价值创造活动增长缓慢，并使得经理人员无法从事更具创新性的活动，而且一旦环境发生变化，这种业务就有转化为异质性业务的风险。经理人员应该为压舱区业务需求转化为核心区边缘业务或核心区业务的母合机会，否则公司应该放弃该项业务。
(4)价值陷阱业务：是那些总部提供的增值服务与业务单元的所需的关键成功因素不适合，而且，总部的关注可能会给业务单元带来更多的负面影响。这类业务有改善业绩的机会，业务暂时的高收益往往是决策者不能做出明确的判断，从而使公司未来陷入价值困境。
(5)异质型业务：是指存存明显不适合的业务，这些业务没有什么增值机会，而且他们的行为与总部有着很大的差异。这些业务麻该坚决退出。
母合优势理论不只是单纯地分析、Ik务单元奉身的情况，而是将业务单元与集团总部的定位联系起来，而且其对总部层面的战略定位主要是一个能力培育者的角色。

‘捌’ 常用的分析方法及模型有哪些

质量及生产管理工具

1.TPM：生产改善过程中的重要工具之一

2.TQM：一项持续变革的有效管理体系

3.定置管理：强化现场管理和谋求系统改善的科学管理方法

4.5S现场管理法：现场科学管理的基础工具

5.六西格玛：世界最先进的质量管理法

6.JIT生产方式：使生产有效进行的新型生产方式

7.QFD法：一种顾客驱动的先进质量管理应用技术

8.田口方法：质量管理利器、企业技术创新不可或缺的工具

9.甘特图：最常用的项目控制管理的有效工具

10.OPT：改善生产管理技术的新方式

11.PDCA：循环有效控制管理过程和工作质量的工具

12.AUDIT法：保证产品质量的先进质量管理控制方法

13.大规模定制：21世纪最重要的、最具竞争优势的生产模式

‘玖’ 常用的数据分析方法是什么

1. 描述型分析

这是最常见的分析方法。在业务中，这种方法向数据分析师提供了重要指标和业务的衡量方法。

例如，每月的营收和损失账单。数据分析师可以通过这些账单，获取大量的客户数据。了解客户的地理信息，就是“描述型分析”方法之一。利用可视化工具，能够有效的增强描述型分析所提供的信息。

2. 诊断型分析

描述性数据分析的下一步就是诊断型数据分析。通过评估描述型数据，诊断分析工具能够让数据分析师深入地分析数据，钻取到数据的核心。

良好设计的BI dashboard能够整合：按照时间序列进行数据读入、特征过滤和钻取数据等功能，以便更好的分析数据。

3. 预测型分析

预测型分析主要用于进行预测。事件未来发生的可能性、预测一个可量化的值，或者是预估事情发生的时间点，这些都可以通过预测模型来完成。

预测模型通常会使用各种可变数据来实现预测。数据成员的多样化与预测结果密切相关。在充满不确定性的环境下，预测能够帮助做出更好的决定。预测模型也是很多领域正在使用的重要方法。

4. 指令型分析

数据价值和复杂度分析的下一步就是指令型分析。指令模型基于对“发生了什么”、“为什么会发生”和“可能发生什么”的分析，来帮助用户决定应该采取什么措施。通常情况下，指令型分析不是单独使用的方法，而是前面的所有方法都完成之后，最后需要完成的分析方法。