软件系统分析的方法

Ⅰ 软件需求分析有哪些方法

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需求分析也称为软件需求分析、系统需求分析或需求分析工程等，是开发人员经过深入细致的调研和分析，准确理解用户和项目的功能、性能、可靠性等具体要求，将用户非形式的需求表述转化为完整的需求定义，从而确定系统必须做什么的过程。

Ⅱ 阐述信息系统分析与设计有哪些常用方法

阐述信息系统分析与设计有哪些常用方法：《信息系统分析与设计》课程向那些有志于从事管理信息系统的同学系统讲述设计与开发信息系统的全过程，通过学习本课程，不仅可以完整的学习信息系统设计的主要理论。

在对系统进行详细调查的基础上，运用各种系统开发的理论、方法和技术，确定并表述出系统应具有的逻辑功能，形成系统逻辑方案咆括系统的结构、问题处理过程和分析计算模型)。

新系统的逻辑方案在逻辑上描述新系统的目标和具有的功能、性能，它以系统分析报告的形式表达出来，作为下一阶段系统设计的依据。

阐述信息系统分析主要内容：

系统规模越大，系统分析复杂性也越高。通常系统分析工作包括以下两方面的内容。

通过详细了解企业的组织结构、组织目标、组织的业务流程及数据流程，分析和理解用户与管理业务对系统开发的实际需求，包括对系统功能、性能等方面的需求，对开发周期、开发方式及软硬件配置等方面的意向及打算。

通常情况下，先由用户提出初步的要求，然后经由系统分析人员对系统进行详细调查，进一步完善用户对系统的要求，最终以系统需求说明书的形式将系统需求定义下来。

Ⅲ 软件工程中常用的需求分析的方法有哪些

一、过滤需求的方法
做后端系统，要学会的第一个技能就是砍需求。也就是过滤需求。

这不是一个贬义词，反而是体现后端产品价值判断的基础。

过滤需求的方法，就是通过一定的手段判断需求是否是伪需求，应该被过滤掉。

1. 用户场景模拟法
后端产品的出发点就是帮助业务用户，因此在调研需求的时候要模拟业务的场景，分析业务用户提到的需求是否能解决他的问题。

如果不能帮助用户，那么这个需求就可能是伪需求。

以下面的案例说明：

背景：“货到付款”类型的订单会因为缺货而无法发出，如果超过一定的时间，客服就会跟顾客沟通，帮顾客取消订单。

需求：由于这种订单的数量还是蛮多的，逐个取消太费时间，因此业务用户要求在“缺货订单”列表页增加“批量取消订单”按钮。

分析：调研到业务操作场景,是先找到该类缺货订单，然后和顾客沟通，顾客同意删除，才进行删除。也就是逐个沟通确认，再逐个取消订单的，所以“批量取消订单”无法被有效使用。

因此，该需求是个伪需求，应该被过滤掉。

2. 功能归属分析
专门的系统做专职功能，有助于合理的产品体系建设。

因此需求调研的时候，可以通过系统的定位，判断需求是否应该在该系统完成。

如果不属于该系统范畴，那么直接说服需求方更换方案。以

下面的案例说明：

背景：CRM系统（顾客关系管理系统）有一个顾客标签生成功能，就是根据顾客的消费行为数据，自动对应关联上标签，如优质顾客、高潜力顾客、欺诈顾客等。

需求：业务用户提出需求，除了做上述的基础标签之外，还要做出英语版本的标签（就是把标签文案翻译成英文），这样欧美员工可以在英语版本的系统下使用。

分析：调研到翻译之后的标签不是在CRM系统使用的，而是给到SMS（客服系统）使用的。

所以应该由SMS根据CMS提供的基础标签数据，自己做二次的衍生。

之所以这样，首先是为了避免未来更多语言版本的扩展需求或更多系统提出类似的需求；

其次，CRM系统已经完成了“接力赛”的第一棒，创造了基础数据，那么其他系统要特殊化使用，完全可以自行进行特殊化处理，无需耦合回CRM系统。

结论：案例的需求本身是真需求，并且实现上也没难度，但是该功能的定位超出了本系统范畴，专门系统做专职功能，化衍生需求应该在下游执行。

否则，耦合性过高只会增加系统的复杂程度，难以维护和扩展。

二、拆分和聚合的方法
1. 拆分需求法
业务用户提出一个需求，很可能只是短短的一段话。

但是不要高兴太早，可能这一句话暗含了很多线索，因此要善于拆分：

先找他要解决的核心问题，再围绕核心点，理清前、后、左、右、上、下的旁系需求点。

每个需求点再当做一个子需求进行调研，最后再聚合在一起。

以下面的案例说明：

背景：订单业务的类型很多，订单退货之后需要创建售后单据，但是因为数量大，所以花费很多人力，且手动创建有出错的风险。

需求：业务提出的需求是“增加退货订单自动创建售后单的功能”，这是个一句话需求。

该一句话需求，其实包含了多种具体的订单类型和场景，那么我们就要拆分调研，拆分的维度比如：

自营订单、第三方订单、货到付款订单、先款后货订单、部分退货订单、完全退货订单、服装事业部订单、电子事业部订单等，其中每一个维度就相当于一个小需求。

这里不一一展开。

2. 聚合需求法
拆分法是对单个需求分解成若干小需求进行调研，聚合法相反，是找到许多个相互关联的小需求的共性，然后统筹成一个大需求去完成。例如：

由于业务用户分散在不同的部门，各自为政，于是张三、李四可能都对一个业务流程有相同的需求，或者对同一个功能有相同的优化期望，结果俩人分别提了需求过来。那么产品经理就要找到二者背后的相关性和交叉区。

然后统筹规划，聚合在一起当作一个需求来调研，最终输出一个整体的需求调研结果。

三、利用辅助功能调研需求
调研产品现有功能，可以用来确认原有功能的逻辑，或者确定新需求方案是否可行。

比如业务用户需要更新一个功能，为了避免更新出错或遗漏，产品经理需要知道修改前和修改后是否会能正常运行。

最基础的办法就是自己设计一个测试用例，记录操作方式、状态变化、数据流向等。看看下面的例子：

背景：从销售网站获取到OMS系统（订单管理系统）的订单信息中带着顾客的邮箱。顾客下完单，可能会在销售网站修改邮箱，而此时已经获取到OMS的历史订单中的邮箱是不变的。

需求：顾客若在销售网站修改邮箱，要求已获取到OMS的该顾客的订单中的邮箱也要同步修改。

分析：需求是很明白的，也有它的意义，但有风险。

因为我们知道订单信息贯穿于整个订单流转过程中，牵扯到订单编辑、审核、取消、配货、发货等，而这些环节跳转的触发条件可能就是某个信息更新（这里面就可能包括有邮箱更新）。

因此，更新邮箱是否会影响流程中的某些环节，一时间很难准确知道。

于是，我们可以采用预测试的方式，设计测试用例，在测试机运行一些订单，观察各个环节邮箱变更的影响，然后收集起来分析对策。

测试法就像是探雷一样，主要用来解决未知风险点。这个方式的重点是记录和分析操作前状态、操作位点、操作后状态、操作后触发的连锁反应、数据流向等。

四、“拔萝卜带出泥”的方式调研需求
调研需求时，产品经理要拔萝卜带出泥,挖掘用户没看到的需求点和价值。

举例说明：

背景：公司入驻到销售平台后，销售平台会对入驻的店铺的违规行为进行罚款。

需求：业务用户提出需求，将销售平台的罚款数据抓取到订单系统，关联订单数据，以便进行人工分析。

分析：

第一步，先拆分需求，确定什么是罚款数据，总共有哪些罚款种类，需要对接哪些罚款种类，罚款数据与订单系统关联方式是什么，是否都能关联到，关联不到怎么办，销售平台是否已经提供了公用的罚款接口，Token（请求权限）如何获取，抓取频率怎么样，数据增长幅度多大，获取之后做哪些展示和搜索，用户权限怎么设置，需要和订单系统做哪些交互，该需求的价值是什么……

第二步，挖掘需求：是否需要作分析功能，分析功能的规则是什么；是否需要做监控和预警，是否需要指派负责人；其他业务人员是否也有类似需求，其他平台是否也有类似需求……

通过“拔萝卜带出泥”的方式，连带出更多需求点。将上述调研结果重新组装起来，得到一个系统化的完整需求。

罗列出需求要点和对应的验收目标，这样使得需求具象化，同时又不会遗漏细节，内部充实，外部闭环，并且进行了价值挖掘，做成控制阈值、预警、责任人分派、趋势分析、损失分析等高价值的功能，超出业务的预期。

Ⅳ 如何去分析一个成功软件系统的案例

试井分析系统具有强大的试井分析模型，各种组合解达9万余种，试井分析方法丰富，可以根据具体情况，对下述压力资料进行分析： 1、 常规试井分析：根据测试的压力资料，依据产量已知的假设，采用阶梯产量叠加的方法进行试井分析（与国外试井分析软件模型一致）。 2、 早期试井分析：采用小信号提取及放大技术，得到适合于早期试井分析的试井图版，提高了压力资料的解释精度和解释率。 3、 DST试井分析：根据井筒能量守恒方程，采用地层渗流与井筒流动耦合关系，计算段塞流压力及关井压力恢复时的压力，采用流动与恢复的联合分析方法进行试井分析。 4、 间歇采油及提捞井试井分析：针对油井只能采用间歇及提捞方式采油，依据其流动特点建立了相应的数学模型，采用拟合全压力历史方法进行试井分析。 5、 数值试井分析：针对复杂边界、各向异性油藏及多相流体等不存在解析解的压力资料解释分析，同时给出地层压力分布、饱和度分布等。 6、 凝析气试井分析：使用质量流量代替油气试井中的体积流量，并根据相渗透率定义拟压力，同时考虑井筒相态的变化。 7、 蒸汽热采焖井压力资料解释：考虑温度影响及多重复合区域建立渗流方程，计算相关图版进行拟合分析。 8、 考虑启动压力梯度的低速非达西试井解释：针对低渗透油田，考虑启动压力梯度建立渗流方程，计算相关图版进行拟合分析。

Ⅳ 如何对正在实施的软件系统（项目）进行问题分析和评估

转载，供参考。
软件开发项目进度控制
一、影响软件开发项目进度的因素

要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。在软件开项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。软件开发项目进度控制常见问题主要是体现在对一些因素的考虑上。常见的问题有以下几种情况：

1、80-20原则与过于乐观的进度控制

80-20原则在软件开发项目进度控制方面体现在：80％的项目工作可以在20％的时间内完成，而剩余的20％的项目工作需要80％的时间。这个80％的项目工作不一定是在项目的前期，而可能是分布在项目的各个阶段，但是剩余的20％左右的项目工作大部分是在后期。所以软件开发在进入编码阶段后会给人一种“进展快速”的感觉，使得项目经理、项目团队成员、用户以及高层领导产生了过于乐观的估计。有些领导看到软件交付给用户了，就一块石头落地“总算交差了”，同时又可能撤出一些被认为不必要的人力资源。但很多情况下这是为了对付用户不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。这样的结果是拖延了后期的工作，同时如果软件还不成熟的话，会给用户造成不好的影响。

2、范围、质量因素对进度的影响

软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东东吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。这样集少成多，逐渐影响了项目进度。

如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。

3、资源、预算变更对进度的影响

资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。

预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。

4、低估了软件开发项目实现的条件

低估软件开发项目实现的条件表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素这样几个方面。

首先是低估技术难度。软件开发项目团队成员，有时甚至是企业的高级项目主管也经常低估项目技术上的困难。低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施，而实际则不然。软件开发项目的高技术特点本身说明其实施中会有很多技术的难度，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某些性能问题而进行科研攻关和项目实验；

其次，低估了协调复杂度，也低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。软件开发项目团队成员比较强调个人的智慧、强调个性，这给项目工作协调带来更多的复杂度。当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。

另外，企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素，这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境、经济环境。低估这些条件，既有主观的原因，也会有客观的原因。对项目环境的了解程度不够，造成没有做好充分的准备。

5、项目状态信息收集的情况

由于项目经理的经验或素质原因，对项目状态信息收集的的掌握不足，及时性准确性完整性比较差。另外其它一些原因也会造成这种现象。某些项目团队成员报喜不报忧，不希望别人知道自己工作的不好的情况，例如软件程序的编制，可能会先编制一些表面的东西，现有界面，看起来好像完成任务了，实际上只是一个“原型系统”或演示系统。给领导造成比较乐观的感觉。

如果项目经理或者管理团队没有及时地检查发现这种情况，将对项目的进度造成严重的影响。当然，如果出现这种需要时时刻刻都互相提防的氛围，管理人员就应该从管理的角度，从制度的角度检讨一下，进行改进，让大家实事求是地进行沟通。温伯格说:“无论你多么聪明，离开了信息，对项目进行成功的控制就是无源之水、无本之木。”

6、执行计划的严格程度

没有把计划作为项目过程行动的基础，而是把计划放在一边，比较随意去做。例如对于项目团队内部沟通或外部沟通，在计划中要说明清楚人员、周期、方式、方法，不能遗漏，但在实际项目过程中，可能出现沟通没有按时或没有完整地达到所有项目干系人的情况。若项目计划本身有错误，执行错误的计划肯定会产生错误。如，计划制订者在计划系统框架设计考虑上的错误、进度安排上的失误等。实际的项目实施中，除了这种错误之外，还可能因为项目执行上的错误，造成项目的麻烦。例如，项目的客户及其他项目干系人没有及时为项目中出现的情况采取必要的措施或者所采取的措施的不适合具体的情况、没有效果或者有副作用等。另外，如果在项目中的某项工作（如某个子系统或模块、组件）被转包给第三方开发后，不能进行有效的管理，也会造成进度上的延误。

7、计划变更调整的及时性

渐近明细是项目的特点，特别是对于软件开发项目，并不是一个一成不变的过程。开始时的项目计划可以先制定得比较粗一些，随着项目的进展，特别是需求明确以后，项目的计划就可以进一步的明确，这时候应该对项目计划进行调整修订，通过变更手续取得项目干系人的共识。计划应该随着项目的进展而逐渐细化、调整、修正。没有及时调整的计划或者是随意的不负责任的计划的项目是难以控制的。在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式，随着项目的进展进行不断细化、调整、修正、完善。对于较为大型的软件开发项目的工作分解结构可采用二次甚至多次 WBS 方法。即根据总体阶段划分的总体 WBS ，需求调研阶段结束、概要设计完成后专门针对详细设计或编码阶段的二次 WBS 。由于需求的功能点和设计的模块或组件之间并不是一一对应的关系，所以只有在概要设计完成以后才能准确地得到详细设计或编码阶段的二次 WBS ，根据代码模块或组件的合理划分而得出的二次 WBS 才能在详细设计、编码阶段乃至测试阶段起到有效把握和控制进度的作用。有些项目的需求或设计做得不够详细，无法对工作任务的分解、均衡分配和进度管理起参考作用，因此要随着需求的细化和设计的明确，对项目的分工和进度进行及时的调整，使项目的计划符合项目的变化，使项目的进度符合项目的计划。

8、未考虑不可预见事件发生造成的影响

假设、约束、风险等考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如软件开发项目还会因为项目资源特别是人力资源缺乏、人员生病、人员离职、项目团队成员临时有其他更紧急的任务造成人员流动等不可预见的事件对项目的进度控制造成影响（即项目按时完成是基于如下假设：人力资源不会缺乏、人员不会生病、人员不会流动）。企业环境、社会环境、天灾人祸等事件对项目的进度控制造成影响。对项目的假设条件、约束条件、风险及其对策等对于进度的影响在项目计划要进行充分的考虑，在项目进展过程中也要不断地重新考虑有没有新的情况，新的假设条件、约束条件、潜在风险会影响项目的进度。假设是通过努力可以直接解决的问题，而这些问题是一定要解决才能保证项目按计划完成；约束一般是难以解决的问题，但可以通过其他途径回避或弥补、取舍，如牺牲进度、质量等等；假设与约束是针对比较明确会出现的情况，如果问题的出现具有不确定性，则应该在风险分析中列出，分析其出现的可能性、造成的影响、采取的措施。实际上像没有考虑人的疾病、人员流动这些情况本身也不是什么问题，因为任何人都不可能把所有以外的情况都考虑完整，实际上也没有必要。但有些诸如下班或节假日的加班时间都被安排用于项目工作的情况就会造成更多的项目不确定性。在可能的情况下当然要对所有可能情况都做到有备无患，但是有的时候也要冒一定的风险，同时对于风险的防范也需要考虑如果防范的成本大于风险本身造成的损失和影响，则这种防范是没有必要的。

9、程序员方面的因素对进度的影响

程序员方面有两种常见的心态影响了进度的控制：一是技术完美主义、二是自尊心。

技术完美主义的常见现象是，有些程序员由于进度压力、经验等方面的原因，会匆忙先做编码等具体的事情，等做到一定程度后会想到一些更好的构思，或者看到一些更好的技术的介绍，或者是觉得外部构架可以更加美化，或者是觉得内部构架可以更加优化，这样他们会私下或公开对软件进行调整，去尝试一下新的技术。而是否使用这些新的技术对完成项目本身的目标并没有影响，相反可能带来不确定的隐患。这种做法不是以用户的需求为本、或以项目团队的总体目标为本，可能对软件开发进度造成较大的影响。

自尊心的常见想象是，有些程序员在遇到一些自己无法解决的问题时，倾向于靠自己摸索，而不愿去问周围那些经验更为丰富的人。有些人也许会通过聊天室等方式匿名地向别人求教。如果运气好会很快地解决，否则要花很多实践摸索。而如果向周围的人求教，可能摸索几天的问题别人早就解决了。

10、未考虑软件开发过程的循环、迭代特性

对软件开发的各个过程分类过于精细，制定进度计划时各项工作过于紧凑、没有弹性，造成的后果是，定期提交项目进度阶段报告的制度只有在表面上起到效果，按照计划的时间表提交阶段成果也只是在表面上起到效果。因为“上有政策、下有对策”，强行的规定会使人产生一些错误的认识：如在项目计划中“规定”某个时间只能做某某类别的事情，那么严格执行的后果就是编码阶段就不能修改文档；另外错误的“里程碑”概念可能会使大家轻易地相信上一个阶段的工作成果都是“通过评审”最终定稿了，而实际上可能只是因为时间到了该提交的人提交、该评审的人评审了。如果上下阶段是不同的人就根本不会去检查其中是否还有错误；如果上下阶段是同一个人，就可能非正式地修改上一阶段的错误，但占用的时间和精力却是下一阶段的，并且这样的修改时没有记录的。这样关于阶段进度控制的措施实际上只是在表面上有效。最为普遍的情况是，用户在合同中限定了提交软件系统的时间，实际上这个时间对完成项目任务来说是远远不够的，但计划只能按照合同来进行，所以要不用户让步，要不只能按照时间的约定提交实际上还未完成的软件系统，完成系统的安装，但这时候的“完成阶段任务”只是一个表面现象，系统虽然安装了，但可能是没有经过严格彻底测试的，也可能是只完成了部分的功能，省略了某些功能，有些是整块功能省略，有的是省略了某些功能的某个过程，如数据录入里面隐含的数据录入前缺省值设置、数据录入检验等功能，而是实现了比较粗糙的功能。这样，系统交付并不意味着项目的完成，而在项目交付之后还要花更多的时间。

11、其他因素

以上这些因素是影响项目进度的几个主要方面，除此之外还有很多其他的影响因素。其实最主要的因素还是人的因素，这里的人包括所有与项目相关的人。项目经理的素质、管理者的水平、用户的因素、项目成员的因素等等，都会对项目进度造成影响，这是因为由于软件开发的特性。因为篇幅有限无法一一列举，只能在此分析一些常见的因素。

不可否认，软件开发项目进度可控性还是带有一定运气成分的。特别是需要用户配合的那些软件开发项目，其可控性与用户的成熟度、软件应用领域的成熟程度和行业标准规范的完备程度有很大关系。关于可控性方面会涉及到一些与客户打交道经验，虽然我们说，顾客是上帝、以顾客为中心，但并不是说我们要把主导权交给他们，而关键是我们如何去主导、引导、把握。因此，项目控制的好坏与相关人员人际关系方面的经验也有关系。

尽管存在很多不可控的因素，我们的任务是首先分清哪些是可以控制的，哪些是我们不能控制的。项目经理一是要尽量扩大可控的领域，减少不可控的领域，二是不要在“不可控”上花太多时间，而是多花一些时间把可控的工作控制好，做好防范措施，减轻不可控因素对项目进度的影响。

项目进入实施阶段后，项目经理的几乎所有的活动都是围绕进度展开的。进度控制的目标与成本控制的目标和质量控制的目标是对立统一的关系。项目的进度、质量和成本构成一个相互制约的三角关系，需要项目经理去平衡。

二、项目进度控制的目的

项目进度控制和监督的目的是：增强项目进度的透明度，以便当项目进展与项目计划出现严重偏差时可以采取适当的纠正或预防措施。已经归档和发布的项目计划是项目控制和监督中活动、沟通、采取纠正和预防措施的基础。

1、根据计划进行监控

项目控制的第一个目的是根据计划对项目的各项活动进行监控，即根据已经制定并取得共识的软件开发项目计划来监控项目的实际表现和进度。为此应该根据项目计划来监控项目计划参数的实际值，这些参数包括进度表、项目成本、工作量、工作产品和任务的属性、使用的资源、项目成员的知识和技能；根据项目计划来监控项目团队所作的承诺是否已经或可能兑现、原来的确定的风险是否可以避免或减少损失，是否有新的风险出现；根据项目计划来收集、管理、使用项目数据；根据计划监督项目干系人的参与情况，监控各项任务承担人的参与活动；定期进行必要的进度评审，确定项目是否存在重大偏差、跟踪变更请求和问题报告直到变更或问题得到解决；在项目的里程碑对项目的成果进行评审。

2、管理纠正和预防措施

项目控制的另外一个目的是管理纠正和预防措施，即当项目进度或者结果已经或即将与计划有严重偏差时，对需要采取的纠正或预防措施进行管理。为此应当收集并且分析项目进行中可能存在的问题，并以此确定解决这些问题的纠正或预防措施；对已经确定的问题采取纠正和预防措施；监控要实施的纠正和预防措施，分析措施采取以后的结果，判断这些措施的有效性，确定和记录纠正与计划结果存在偏差的问题而采取的必要且合适的措施。

项目执行过程中仅仅靠最初建立的一份“完善”的基准计划是不够的，最好的计划也未必会一直有效。根据项目任务渐进明晰的特点，特别是软件开发项目的特点，在项目进行过程中，肯定需要在适当和必要的时候对项目进行变更控制，这种控制过程包括定期搜集有关项目进展情况的信息，把实际进展情况与计划进展情况进行对比；如果实际进展情况比计划进展情况有差距，或可能会有差距，就应当采取纠正或预防措施。变更控制应当在项目期间定期进行，这里所说的变更控制不一定要进行真正的变更，而是说要定期对变更进行控制。

如果在项目生命周期内的某一时间点，把实际进度与计划中约定的进度相比对，显示出项目已经延误或即将延误、超出预算目标或不符合质量要求，就必须采取纠正或预防措施使项目回到正轨上来，重新符合计划的安排要求。在已做出执行纠正或预防措施的决定之前，应评估一下纠正与预防措施的有效性和无副作用性，以确保纠正措施使项目回到项目的工作范围、时间和预算约束内，并对项目的其他目标不会造成太大的影响。

3、在各种项目目标中进行平衡

如果经过评估确定项目确实已无法控制，就应当下定决心以牺牲软件功能范围、工作成果范围（如某些中间文档）、成本预算、进度计划或软件质量中的某一项目标为代价，来保住项目最重要的那些目标，在各种项目目标中进行平衡，最终确定一个最合适的解决方案。有效的项目控制的关键是定期及时测量实际进程，并与计划进程相比较，如有必要就立即采取纠正或预防措施。指望不采取纠正和干预措施，问题就自行消失的想法是不现实的。问题越早发现就越好改正，造成的影响和损失越小。问题越提前发现就越好采取预防措施，可以用最小的代价避免造成损失。基于项目实际进展情况，就有可能准确预测项目进度计划和成本预算的实施情况，以便顺利完成项目。如果这些项目参数超出项目目标的限制范围，就必须马上采取纠正措施；如果发现这些项目参数有超出项目目标的限制范围的趋势，就必须马上采取预防措施。

软件开发项目实施中进度控制是项目管理的关键，若某个分项或阶段实施的进度没有把握好，则会影响整个项目的进度，因此应当尽可能地排除或减少干扰因素对进度的影响，确保项目实施的进度。

三、软件开发项目常用进度控制措施

1、项目进度控制的前提

项目进度控制的前提是有效地项目计划和充分掌握第一手实际信息，在此前提下，通过实际值与计划值进行比较，检查、分析、评价项目进度。通过沟通、肯定、批评、奖励、惩罚、经济等不同手段，对项目进度进行监督、督促、影响、制约。及时发现偏差，及时予以纠正；提前预测偏差，提前予以预防。

在进行项目进度控制时，必须落实项目团队之内或之外进度控制人员的组成，明确具体的控制任务和管理职责。要制定进度控制的方法，要选择适用的进度预测分析和进度统计技术或工具。要明确项目进度信息的报告、沟通、反馈、以及信息管理制度。

项目进度控制应该由部门经理和项目监控人员共同进行，之所以需要部门经理参与，是因为部门经理负责项目一般要负责一定人事行政的责任，如成员的考核、升迁、发展等。他们只有通过软件开发项目才能更好地了解项目成员，项目也只用通过对他们有切身利益的管理者参与管理才会更加有效。

2、项目进度控制主要手段

项目计划书：作为项目进度控制的基准和依据，项目负责人负责制作项目计划书。项目进度监控人员根据项目计划书对项目的阶段成果完成情况进行监控，如果由于某些原因阶段成果提前或延后完成，项目负责人应提前申请并做好开发计划的变更。对于项目进度延后的，应当分析产生进度延后的原因、确定纠正偏差的对策、采取纠正偏差的措施，在确定的期限内消除项目进度与项目计划之间的偏差。项目计划书应当根据项目的进展情况进行调整，以保证基准和依据的新鲜性、有效性。

项目阶段情况汇报与计划：项目负责人按照预定的每个阶段点（根据项目的实际情况可以是每周、每双周、每月、每双月、每季、每旬等等）定期在与项目成员和其他相关人员充分沟通后，向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划，内容包括：

a、对上一阶段计划执行情况的描述
b、下一阶段的工作计划安排
c、已经解决的问题和遗留的问题
d、资源申请、需要协调的事情及其人员
e、其他需要处理的问题

这些汇报将存档，作为对项目进行考核的重要材料。

在计划制定时就要确定项目总进度目标与分进度目标；在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，及时发现偏离，及时采取措施纠正或者预防；协调项目参与人员之间的进度关系。

在项目计划执行中，做好这样几个方面的工作：

检查并掌握项目实际进度信息。对反映实际进度的各种数据进行记载并作为检查和调整项目计划的依据，积累资料，总结分析，不断提高计划编制、项目管理、进度控制水平。

做好项目计划执行中的检查与分析。通过检查，分析计划提前或拖后的主要原因。项目计划的定期检查是监督计划执行的最有效的方法。

及时制定实施调整与补救措施。调整的目的是根据实际进度情况，对项目计划作必要的修正，使之符合变化的实际情况，以保证项目目标其顺利实现。由于初期编制项目计划时考虑不周，或因其他原因需要增加某些工作时就需要重新调整项目计划中的网络逻辑，计算调整后的各时间参数、关键线路和工期。

3、进度控制内容

从内容上看，软件开发项目进度控制主要表现在组织管理、技术管理和信息管理等这几个方面。组织管理包括这样几个内容：

（1）项目经理监督并控制项目进展情况；
（2）进行项目分解，如按项目结构分，按项目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系；
（3）制订进度协调制度，确定协调会议时间，参加人员等；
（4）对影响进度的干扰因素和潜在风险进行分析。

技术管理与人员管理有非常密切的关系。软件开发项目的技术难度需要引起重视，有些技术问题可能需要特殊的人员，可能需要花时间攻克一些技术问题，技术措施就是预测技术问题并制订相应的应对措施。控制的好坏直接影响项目实施进度。

在软件开发项目中，合同措施通常不由项目团队负责，企业有专门的合同管理部门负责项目的转包、合同期与进度计划的协调等。项目经理应该及时掌握这些工作转包的情况，按计划通过计划进度与实际进度的动态比较，定期向客户提供比较可靠的报告等。

软件开发项目进度控制的信息管理主要体现在编制、调整项目进度控制计划时对项目信息的掌握上。这些信息主要是：预测信息，即对分项和分阶段工作的技术难度、风险、工作量、逻辑关系等进行预测；决策信息，即对实施中出现的计划之外的新情况进行应对并做出决策。参与软件开发项目决策的有项目经理、企业项目主管及客户的相关负责人；统计信息，软件开发项目中统计工作主要由参与项目实施的人员自己做，再由项目经理或指定人员检查核实。通过收集、整理和分析，写出项目进展分析报告。根据实际情况，可以按日、周、月等时间要求对进度进行统计和审核，这是进度控制所必须的。

4、不同阶段的项目进度控制

从项目进度控制的阶段上看，软件开发项目进度控制主要有：项目准备阶段进度控制，需求分析和设计阶段进度控制，实施阶段进度控制等这几个部分。

准备阶段进度控制任务是：向业主提供有关项目信息，协助业主确定工期总目标；编制阶段计划和项目总进度计划；控制该计划的执行；

需求分析和设计阶段控制的任务是：编制与用户的沟通计划、需求分析工作进度计划、设计工作进度计划，控制相关计划的执行等。

实施阶段进度控制的任务是：编制实施总进度计划并控制其执行；编制实施计划并控制其执行等。由甲乙双方协调进度计划的编制、调整并采取措施确保进度目标的实施。

为了及时地发现和处理计划执行中发生的各种问题，就必须加强项目的项目的协同工作。协同工作是组织项目计划实现的重要环节。它要为项目计划顺利执行创造各种必要的条件，以适应项目实施情况的变化。

5、关于进度落后时的“赶工”措施

进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如加人、加班、加激励等等，这些都是增加资源而又未必会见效的方法。根据Brooks原则，在某些项目进度延迟的情况下增加人手，有可能会使项目的进度更加延后。因为对于新加入本项目的员工来说，对项目相关背景、需求、设计的培训、对项目环境的熟悉和项目团队成员之间的沟通路径的增加，可能会使项目的工作效率急剧下跌。而加班造成的疲劳会再次使工作效率降低。增加激励会造成工作成本却不断的向上攀升。这些措施并不是完全不可取，而是项目经理要考虑适度原则。最好是要全面分析项目进度延迟的原因，如果确实是不合理的项目交付时限要求，就应当通过沟通变更为合理的项目时限要求，以免因为这样一个不合理的时限要求造成对软件质量或团队成员心理上的负面影响，最终导致项目最终的失败。否则应从技术、团队成员心态、环境等方面查找原因，找到提高效率、加快进度的方法。

Ⅵ 什么是系统分析

系统分析亦称“系统方法”。以系统的整体最优为目标，对系统的各个方面进行定性和定量分析。它是一个有目的、有步骤的探索和分析过程，为决策者提供直接判断和决定最优系统方案所需的信息和资料，从而成为系统工程的一个重要程序和核心组成部分。

其应用范围很广，一般用于重大而复杂问题的分析，如政策与战略性问题的分析、选择，新技术的开发、设计，企业系统的输入、处理和输出的分析等。

(6)软件系统分析的方法扩展阅读：

主要步骤：

1、对研究的对象和需要解决的问题进行系统的说明，目的在于确定目标和说明该问题的重点和范围；

2、收集资料，在系统分析基础上，通过资料分析各种因素之间的相互关系，寻求解决问题的可行方案；

3、依系统的性质和要求，建立各种数学模型；

4、运用数学模型对比并权衡各种方案的利弊得失；

5、确定最优方案。通过分析，若不满意所选方案，则可按原步骤重新分析。一项成功的系统分析需要对各方案进行多次反复循环与比较，方可找到最优方案。

Ⅶ 软件需求的分析方法

软件需求分析方法大体分为如下四类：结构化方法、面向对象方法、面向控制方法和面向数据方法。限于篇幅，将主要从结构化方法和面向对象方法以及RUP三个方面进行简要的探讨。 面向对象（Object Oriented, OO）的方法把分析建立在系统对象以及对象间交互的基础之上，使得我们能以3个最基本的方法框架——对象及其属性、分类结构和集合结构来定义和沟通需求。面向对象的问题分析模型从3个侧面进行描述，即对象模型(对象的静态结构)、动态模型(对象相互作用的顺序)和功能模型(数据变换及功能依存关系)。需求工程的抽象原则、层次原则和分割原则同样适用于面向对象方法，即对象抽象与功能抽象原则是一样的，也是从高级到低级、从逻辑到物理，逐级细分．每一级抽象都重复对象建模(对象识别)一动态建模(事件识别)一功能建模(操作识别)的过程，直到每一个对象实例在物理(程序编码)上全部实现为止。
面向对象需求分析(OORA)利用一些基本概念来建立相应模型，以表达目标系统的不同侧面。尽管不同的方法所采用的具体模型不尽相同，但都无外乎用如下五个基本模型来描述软件需求：
整体—部分模型：该模型描述对象(类)是如何由简单的对象（类）构成的。将一个复杂对象(类)描述成一个由交互作用的若干对象(类)构成的结构的能力是OO途径的突出优点。该模型亦称聚合模型。
分类模型：分类模型描述类之间的继承关系。与聚合关系不同，它说明的是一个类可以继承另一个或另一些类的成分，以实现类中成分的复用。
类—对象模型：分析过程必须描述属于每个类的对象所具有的行为，这种行为描述的详细程度可以根据具体情况而定。既可以只说明行为的输入、输出和功能，也可以采用比较形式的途径来精确地描述其输入、输出及其相应的类型甚至使用伪码或小说明的形式来详细刻画。
对象交互模型：一个面向对象的系统模型必须描述其中对象的交互方法。如前所述，对象交互是通过消息传递来实现的。事实人对象交互也可看作是对象行为之间的引用关系。因此，对象交互模型就要刻画对象之间的消息流。对应于不同的详细程度，有不同的消息流描述分析，分析人员应根据具体馆况而选择。一般地，一个详细的对象交互模型能够说明对象之间的消息及其流向，并且同时说明该消息将激活的对象及行为。一个不太详细的对象交互模型可以只说明对象之间有消息，并指明其流向即可。还有一种状况就是介于此两者之间。
状态模型：在状态模型中，把一个对象看作是一个有限状态机，由一个状态到另一状态的转变称作状态转换。状态模型将对象的行为描述成其不同状态之间的通路。它也可以刻画动态系统中对象的创建和废除，并称由对象的创建到对象的废除状态之间的退路为对象的生存期。
状态模型既可以用状态转换因的图形化手段，又可用决策表或称决策矩阵的形式来表。 RUP（Rational Unified Process）是Rational公司开发和维护的过程产品。RUP是工程化的软件开发过程，它提供了在开发机构中分派任务和责任的纪律化方法。RUP不仅仅是一个简单的过程，而是一个通用的过程框架，可用于各种不同类型的软件系统、各种不同的应用领域、各种不同类型的组织、各种不同的功能级别以及各种不同的项目规模。RUP的突出特点可以由以下三个关键词来体现——用例驱动、以构架为中心、迭代和增量的。这些是RUP所特有的，也是同等重要的。构架提供了一种结构来指导迭代过程中的工作，而用例则确定了目标井驱动每次迭代的工作。
进行需求分析的基础是要获得用户的需要，为了完成这一工作，必须建立业务模型，通过描述业务规则、业务逻辑，明确业务过程并对其进行规范、优化。对于一个系统，在建立业务模型时，应从3个方面来描述其特性：功能、行为、数据，对应于这些特性。 基于上述分析可知，结构化分析方法与面向对象分析方法的区别主要体现在两个方面：
* 将系统分解成于系统的方式不同。前者将系统描述成一组交互作用的处理，后者则描述成一组交互作用的对象。
* 子系统之间的交互关系的描述方式不一样。前者加工之间的交互是通过不太精确的数据流来表示的，而后者对象之间通过消息传递交互关系。
因此，面向对象软件需求分析的结果能更好地刻画现实世界，处理复杂问题，对象比过程更具有稳定性，便于维护与复用。

Ⅷ 软件分析的方法经历了怎样一个发展过程

用例分析法

用例分析法，是来自面向对象的分析方法。用例描述系统的用户和系统本身之间的交互过程，从而对如何使用系统提供了一种详细的陈述，获得对系统需求的了解。用例分析，是获取系统功能需求的一个重要技术。

用例中，用户术语叫actor。用户不必是真的人，如果要开发的系统系统对另外一个计算机系统提供服务，那么，另一个系统就是这个系统的用户。

一个用例有多个场景组成，一个用例中，所有的场景有着相同的用户目标。一般包括一个主成功场景和几个附加的扩展场景，例如在一个网上超市系统，“购物过程”是一个用例，这个用例中，共同的用户目标就是完成购物。但这个目标可能成功完成，也可能因为什么原因而失败。这样，就有成功实现购物的主场景，还有多个购物失败的场景：如信用卡失败，货物售空等等。

用例中的一个复杂的步骤可能是另一个用例。这就是用例之间的包含关系。

UML用例图重点说明两种关系：

用户和用例的关系。就是那个用户启动了哪个用例。

多个用例之间的关系。比如，一个用例包含了其他的用例

用例的几乎全部的价值在于内容。用例图本身的价值不大。你在使用用例进行分析的时候，不必过多的致力与用例图，应该关注与用例的正文内容。这才是这种技术的真正价值所在。

除了简单的包含关系，UML中还定义了其他的许多关系。但我认为，除了包含关系，以外的其他关系都可以忽略。其他关系除了导致混乱和复杂，几乎没有什么价值。

千万不要把用例做的太复杂，通常做的过少比做的过多危害要小。如果做的太少，一个短小易读的文档，构成发问的起点。如果做的更多，任何人对它将难以阅读，难以理解。

用例可以按照等级划分，分为系统用例和业务用例。系统用例重点说明软件系统的交互，业务用例讨论的是一种业务如何响应来自客户的事件。

还有一种更详细的分级方法：海级用例，鱼级用例和风筝级用例。海级用例描述主参与者和系统之间的一次完整交互，不是任何其他交互过程中的一个步骤。包含在海级内的用例是鱼级用例。更高级别的风筝级用例，风筝级用例就是上面的业务用例。如果适应更广泛的业务交互。

数据流分析法

这个方法来自传统的结构化分析方法。使用数据流图描述系统的数据处理模型。

注意：数据流图描绘的是系统的逻辑模型，图中没有具体的物理元素，只是描述信息在系统中流动和处理的情况。

数据流图在分析和设计的前期使用，数据流图中的处理，是逻辑上存在的一个过程，开始时不要考虑对应任何具体的软件实体（不要把处理当成了模块）。在输入数据和输出数据确定的情况下，需要什么样的处理，才能由输入产生输出？--通过这种思路获得对系统功能需求的理解。最终究竟由哪个软件实体来承担一个处理，是设计阶段的事情。最终，有可能一个处理最终由多个软件实体承担，也由可能，多个处理由一个软件实体承担。甚至可能，某些处理是人工的过程，最终不对应任何的软件实体---哪部分处理通过用户手工完成，也是设计的内容。

数据流图中的数据存储也不是实际存在的物理实体。

数据流图的基本要点是描述“做什么”而不是“如何做”。数据流图的意义在于分析，而不在于设计。避免数据流图中的设计的味道。

许多人画不好数据流图，是因为在画数据流图的过程中。因为他们把数据处理想象成模块或者对象，把数据存储看成了具体的数据文件或者数据库。

另外不要在数据流图中，表现分支和循环，这样会造成混乱，画不出正确的数据流图。数据流图中，描绘所有可能的数据流向，而不应该描绘出现某个数据流的条件。--有时候你可把判断条件当成是输入的数据。

面向对象与数据流分析

是否可以在面向对象设计中使用数据流分析法，是一个有争议的话题。大部分讲面向对象设计方法的书，都反对在面向对象的方法中使用传统的结构化的方法。我个人认为，可以使用，但要小心使用。有下面的理由：

数据流图，涉及了系统内部的分析。而用例分析方法不涉及系统的内部。只通过用例分析系统，总是觉得分析的不够彻底。

有些系统，本身就是一数据处理为主要任务的，应用的逻辑集中在数据的处理上而不是交互的过程上，不适合使用用例分析法。

数据流图流传很久，容易被人看懂，容易在交流中使用。而用例图使用的人少，许多人对它不熟悉。

在面向对象的设计方法中，使用数据流图分析后，就要在数据流图的基础上抽象对象，数据流图上的每种元素：数据流，数据存储;外部实体和数据处理，都可能用来抽象对象。

一般的意义下，在面向对象的程序中，对象或类构成了系统的逻辑结构。而模块反应了系统的物理结构。模块的概念往往和具体的编程语言相关，比如在C++中，模块对应独立的编译单元。一个编译单元中，包含一个或多个紧密相关的类实现。

模块是一个很不精确的概念。在实际的交流中，甚至在一些正式的文档上，模块可能代表任何的软件实体。特别是在结构化设计方法里面，模块可以是单独命名的，可以通过名字来访问的任何程序对象的集合，过程，函数，子程序，宏都可以作为模块。对这种不准确的概念，应该怎样办，应该从狭隘的概念中解放出来，应该“求其意而忘其形”。

但要注意：在面向对象的设计过程中，使用数据流图确实是危险的。注意下面的两点：

在面向对象的设计过程中使用数据流图，注意不要回到结构化设计的路子上。

数据流图，最主要的功能是分析，是帮助程序员理解需求，千万不要在让数据流图有了设计的味道。

JACKSON分析方法

JACKSON方法是一套完成的分析和设计方法。Jackson认为有三种形式的数据结构。、顺序、选择和重复。三种数据结构可以进行任意嵌套，组合。形成复杂的结构体系。JACKSON方法的从目标系统的输入、输出数据结构入手，导出程序框架结构，再补充其它细节，就可得到完整的描述程序结构的JACKSON图。

我在实际中，我没有完整的使用过JACKSON方法（实际上，我也没有系统的学习过这种方法）。我只在分析阶段，经常使用JACKSON图描述复杂的要处理的数据的逻辑结构。我把这种只把JACKSON方法用来做分析的方法，称为JACKSON方法。

JACKSON方法的主要思路，就是：通过对要处理的复杂数据，绘制JACKSON图进行分析，了解需求。

另外，除了使用JACKSON图来完成分析，我还使用过JACKSON图，来描述过复杂配置文件的文件结构。因为JACKSON图关注与数据的逻辑结构，而不比关心数据的具体存在形式。用来设计配置文件的格式，挺合适的。

在中国移动数据网管系统中。我就使用了这种图来设计数据转换配置文件的数据结构。最终，配置文件使用了XML文件。

根据实际情况选择分析方法

交互型的系统：系统和外部有复杂的交互过程，适合使用用例分析法。有图形界面的软件或者服务端常是这种情况。

对数据处理性的系统，可能存在复杂的数据处理流程，系统要求有复杂的数据处理过程，对这样的，适合使用数据流的分析。

如果被处理数据，有复杂的结构，就适合使用面向数据结构的分析方法。在同一个项目中，可能使用到多种分析方法。

Ⅸ 软件需求分析

需求分析就是对客户提出的“要求”或者“需求”进行深入细致地调研和分析，准确理解用户和项目的功能、性能、可靠性等具体要求，将用户非形式的需求表述转化为完整的需求定义，从而确定系统必须做什么，为系统设计、系统完善和系统维护提供依据。

需求分析是项目计划阶段非常重要的环节，该环节决定了需要“实现什么”，为下一步如何去“实现”提供了明确的方向。

进行需求分析需要做到以下几点：

（一）需求获取：在准备阶段，我们首先要确定需求获取的目标及范围，根据你的目标来选择对应的方式获取需求。

（二）需求分类：一般情况下，我们会根据对象的不同，将需求分为业务需求、用户需求、功能需求等。

（三）需求筛选：有些需求是伪需求，有些需求则不具备实现价值，我们可以通过真实性、价值性、可行性三个维度来筛选需求，过滤掉虚假的、不可行的、没有价值、价值不大或投入产出比不理想的需求。

（四）需求提炼：对剩下的需求进行提炼，目的在于从获取的表面需求中提炼出客户的本质需求。找出“为什么要做”比“做什么”更重要。

（五）需求优先级排序：挖掘到客户的真实目的后，我们需要根据不同维度的需求归类方法，如KANO模型分析法、投入产出比ROI等，对其进行归纳整理并排出优先级，帮助产品有条理地安排开发秩序，避免盲目排序。

（六）产出需求文档：通过以上的分析，我们需要将收集到的需求进行分析、汇总、归类，输出产出需求文档，为接下来的工作做好铺垫。

以上是对需求分析的一些理解和思路，做好需求分析工作之后，就可以对可实现的需求进行落地方案的跟进。

Ⅹ 简述系统分析的步骤。简述系统调查的内容和常用方法。

系统分析的主要步骤

1、对研究的对象和需要解决的问题进行系统的说明，目的在于确定目标和说明该问题的重点和范围;

2、收集资料，在系统分析基础上，通过资料分析各种因素之间的相互关系，寻求解决问题的可行方案;

3、依系统的性质和要求，建立各种数学模型;

4、运用数学模型对比并权衡各种方案的利弊得失;

5、确定最优方案。通过分析，若不满意所选方案，则可按原步骤重新分析。一项成功的系统分析需要对各方案进行多次反复循环与比较，方可找到最优方案。

系统调查的主要内容是信息系统的组成部分，包括：资源 (如硬件、软件和职能人员等)、数据(如输 入数据、输出数据或系统文件汇编等)、活动 (如处理程序和工作情况等)。

系统调查的主要方法是：

1、征求各方意见。在调查中 要和有关人员密切配合，访问操作和经理人 员，召开各种座谈会;争取企业高级管理人 员的积极配合等。

2、对信息系统中所使用 的文件进行汇编和审查。

3、编制文件流程 图。

4、进行数据处理工作量分析，计算信 息容量和处理量。

5、对职工完成作业所需 的时间进行观测和计量。

6、对系统可靠性 进行分析。

7、采用调查项目表进行调查。

8、对职能人员履行其职责的能力进行考 察。

9、编写已查出问题概要，重点指出系 统的薄弱环节和改进措施，并将解决问题所 能得到的经济效益和费用相比较，选择合理、 经济的解决办法。