任务分析人员分析方法分析

‘壹’ 员工什么是工作任务分析法

1.依据岗位说明书确定员工应达到的知识、技术水平以及员工应具备的工作态度；2.根据工作任务分析记录表，确定任务目标；3.通过对比，确定差距。

‘贰’ 任务分析的三个步骤

1. 制定任务分析方案，确定执行这一方案所要求的人员条件，明晰其责任，并对相关人员进行培训。

2. 进行工作系统只能和工作系统运行分析。

3. 形成任务分析的结果描述。

‘叁’ 工作分析的方法可分成哪些类型

工作分析的方法分类，依照不同的标准有不同的形式。依照功用划分，有基本方法与非基本方法；按照分析内容的确定程度划分，有结构性分析方法与非结构性分析方法；依据对象划分，有任务分析、人员分析与方法分析；依照基本方式划分，有观察法、写实法及调查法等。

(3)任务分析人员分析方法分析扩展阅读：

工作分析是一项巨大而复杂的基础性工作，是在对企业一切问题进行深刻了解的基础上进行的，它所产生的结果可以在企业人力资源管理的组织设计、招聘录用、绩效管理、人力资源规划、员工培训、薪酬设计等多个领域应用，就工作分析的作用而言，工作分析可以分为三个层次进行：

首先，基于对企业的使命进行分解，即企业的业务流程、职能分解所涉及的各项工作的种类和属性进行的分析。

其次，在组织结构与部门职能确定后，根据“鱼骨图”的模型分解部门职责形成不同的工作岗位，然后针对具体岗位的任职资格、工作范围、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能和生理、心理上的要求所进行的分析。

第三，也是工作分析的最后一个层次，就是针对某项具体的操作过程、步骤所进行的分析，它的主要目的在于分解具体工作的每一个环节，使之形成一种定势、一种规范或章程。

‘肆’ 工作分析与绩效评估中的任务分析方法有那些

• 企业单位和事业单位有所不同。

• 企业一般采用

一、简单排序法

（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。

（二）简单排序法的操作

首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

二、强制分配法

强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

三、要素评定法

（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。

（二）要素评定法的操作

（1）确定考核项目。

（2）将指标按优劣程度划分等级。

（3）对考核人员进行培训。

（4）进行考核打分。

（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法

工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。

五、目标管理法

（一）对于目标管理的认识

1．目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国着名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

2．目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。

（二）目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。

（三）目标管理法的实施步骤1.确定工作职责范围2.确定具体的目标值3.审阅确定目标4.实施目标5.小结，6.考核及后续措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

（二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

• 事业单位的绩效考核方法

以绩效改进为中心

绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。

程序公平

所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;

其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;

第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。

标准公平

所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。

事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：

首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。

其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。

第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。

第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。

‘伍’ 工作分析有哪些方法

1、观察法

观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

2、访谈法

访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。

3、问卷调查法

问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。

4、工作日志法

工作日志法是指任职者按照时间顺序详细记录下来自己的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法，又称工作活动记录表。根据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定的表格体现。

(5)任务分析人员分析方法分析扩展阅读

观察法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。

访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息。

同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。

‘陆’ 什么是人员分析

人员分析，即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足已保证让人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。
这里的人员，是指担任一定工作的人，是工作中的“人”。所谓人员分析，即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足已保让人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。
知识，一般指可以直接应用于完成工作任务的信息体系；
技能，一般指从事某项工作表现出的熟练技艺；
能力，一般指从事某项工作的能量、经验与水平；
其他个性因素，一般指从事某项工作所表现出的品性，态度与兴趣等。
人员分析是对工作人员以及与工作有关的个性特征进行分析和描述，寻找成功地从事某项工作的个人特征。一般来说，这种描述也是对工作的描述。但由于描述的对象是工作者，说成“工作描述”可能会引起混淆，故仍称为人员分析。
人员分析的途径
人员分析的途径有两个：
1、工作定位，即通过对岗位工作任务的要求分析来确定任务资格。例如：MPDQ法、FJA法。
2、人员定位，即通过对任职者行为活动及其成效的分析概括出任职资格。例如：PAQ法、TTA法。
工作定位与人员定位两种工作分析的区别。
1、出发点不同：任务分析从岗位工作描述出发，而人员分析是从工作者行为描述出发。
2、依据不同：任务分析认为工作活动的内容与岗位工作要求相一致，而人员分析认为，人员工作行为与工作岗位要求相一致。
3、分析过程不同：工作分析是从定性描述到定量评定，而人员分析是从定量描述到定性描述。
4、分析结果的内容与表述形式不同：工作分析的结果主要是有关工作职责、工作数量与工作质量要求的内容，而人员分析的结果，主要是有关工作者任职资格的内容。

‘柒’ 任务分析的任务分析的步骤

任务分析属于工业工程、工业心理和人力资源管理中的交叉研究对象，是一种说明个人与系统之间所有行为作用与关系的系统方法。
在一个人机系统中，任务分析是自上而下进行的，往往作为系统设计的基础阶段，或是为了对运行中的系统进行评价而进行。所谓自上而下，是指任务分析的过程是从一般到具体，即从工作系统目标、工作系统职能和工作系统运行，到已分配给系统内人员的任务与子任务。分析的最终结果是产生一个能完整地描述实现工作系统目标所需的人员、设备及其相互之间联系的信息库。这种自上而下的任务分析步骤可概括如下：
1. 制定任务分析方案，确定执行这一方案所要求的人员条件，明晰其责任，并对相关人员进行培训。
2. 进行工作系统只能和工作系统运行分析。
3. 形成任务分析的结果描述。

‘捌’ 人员分析的具体形式是什么

所谓
人员分析
，即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足已保让人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。

知识
，一般指可以直接应用于完成工作任务的信息体系；

技能，
一般指从事某项工作表现出的熟练技艺；

能力
，一般指从事某项工作的能量、经验与水平；

其他个性因素
，一般指从事某项工作所表现出的品性，态度与兴趣等。

人员分析是对工作人员以及与工作有关的个性特征进行分析和描述，寻找成功地从事某项工作的个人特征。一般来说，这种描述也是对工作的描述。但由于描述的对象是工作者，说成“工作描述”可能会引起混淆，故仍称为人员分析。

人员分析的途径

人员分析的途径有两个：

1、工作定位
，即通过对岗位工作任务的要求分析来确定任务资格。例如：MPDQ法、FJA法。

2、人员定位
，即通过对任职者行为活动及其成效的分析概括出任职资格。例如：PAQ法、TTA法。

工作定位与人员定位两种工作分析的区别

1、出发点不同：
任务分析从岗位工作描述出发，而人员分析是从工作者行为描述出发。

2、依据不同：
任务分析认为工作活动的内容与岗位工作要求相一致，而人员分析认为，人员工作行为与工作岗位要求相一致。

3、分析过程不同：
工作分析是从定性描述到定量评定，而人员分析是从定量描述到定性描述。

4、分析结果的内容与表述形式不同：
工作分析的结果主要是有关工作职责、工作数量与工作质量要求的内容，而人员分析的结果，主要是有关工作者任职资格的内容。

‘玖’ 工作任务分析法的简介

工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。但这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。
1．工作任务分析记录表的设计。工作任务分析记录表通常包括主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识，以及学习技能的场所等。具体工作可以根据本身要求进行相应的修改。
2．工作盘点法是一种比较有名的工作方法，它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性，以及执行时需要花费的时间。因此，这些信息可以帮助负责培训的人员安排各项培训活动的先后次序。

‘拾’ 列出组织分析,任务分析和+人员分析核心家、为什么

摘要 亲，您好，组织分析是从组织整体出发确定组织对培训的需求所进行的分析。用于分析的主要因素有组织的、组长短期目标、组织战略、组织文化、组织氛围和组织结构等。用于分析的主要约束条件是组织的资源分配，如经理人员的态度、组织可负担的培训费用、培训人员的时间保证等。