决策转化研究方法

① 项目的决策方法

决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种选择方案的行为，是在管理中普遍发生的一种活动。决策就是决定，就是选择。因此，项目决策是指投资者和项目负责人根据既定目标和实际需要，确定投资方向、解决项目问题的决定过程或者方案选择过程。关于决策，诺贝尔奖获得者西蒙有一句名言：“管理就是决策”。项目的科学决策是保证项目质量、效益的重要手段，是项目管理的重要内容。在项目管理中，从项目酝酿、可行性研究、立项、实施，直到项目完成每一个阶段都离不开决策。因此，决策是项目管理的核心，是执行各种管理职能的基础。

一、决策的层次

根据决策者在地质调查项目实施过程中所起的作用和承担的责任，决策可分为高层决策、中层决策和基层决策3个层次。

（1）高层决策 属于战略决策。从立项的角度来看，高层决策应站在国家地质工作的高度，从国家社会经济发展对地质调查的需求出发，重点解决地质调查的规划、方向、规模和涉及国家安全的重大地质问题；从项目实施的角度，高层决策围绕项目的整体运行和总目标的实现，重点解决组织、标准和制度等问题。

（2）中层决策 属于策略决策。中层决策是高层决策的展开和延伸，通过中层的决策，将高层决策转化为具体的方案进行组织实施。这类决策包括制定项目计划、选择项目方案、协调项目实施、综合项目成果等内容。

在决策中，中层决策是非常重要的一项决策内容，应注意出现决策下移的偏离。即不是把高层决策如何转化为中层决策来具体贯彻实施，而是将基层决策的事务作为中层决策的内容。

（3）基层决策 属于执行决策，或者称业务决策。以质量和成本为中心，负责工作项目实施中的具体业务安排和组织。

按决策的结构，决策可分为程序决策和非程序决策，程序决策是一种有章可循的决策，一般是可重复的。

二、决策的准则

科学的决策，除了需要科学的决策程序、决策方法以外，必须符合以下的5个准则：

（1）必须有明确的项目目标。如地质调查项目解决什么地质问题，是提交查明的资源储量，还是查明地质条件；这些地质成果提供给哪个部门使用、干什么用；预期的成果是什么；都需要在项目立项的时候予以明确。

（2）必须有可靠的决策依据。没有依据的决策不可能是科学的决策，同样，没有科学依据的决策，自然也不可能保证决策的科学性和正确性。决策最基本的科学依据就是技术经济可行性研究、论证和评估。

（3）可行的决策保证。决策的正确与否固然重要，在没有人、财、物、环境保障的情况下，正确的决策未必能达到理想的效果。

（4）必须符合经济原则。技术的可行，是决策的基础，仅仅是技术上的可行，还不能成为决策的依据，还必须在经济上可行。所谓经济原则，一是效益原则，就是一定要能够产生与投资相一致的社会经济效果；二是以最小的投入实现上述的效果。

（5）必须具备一定的应变能力。项目的内部与外部环境是不断变化的，在变化的环境中，任何一项决策都不可能保持始终不变，当环境发生变化时，必须根据项目实施的需要，及时地调整决策。例如，某矿区设计时，预计矿体的决策关为东西走向，因此，勘探线设计为南北走向，钻孔沿勘探线布置，第一个钻孔完成施工，没有见到预计的矿体。地表工程揭露显示，矿体的产状为南北走向、向北倾斜，此时就必须根据取得的资料进行综合分析，调整并确定下一步的部署，而不能一味地按设计施工下去。

三、决策的方法

项目决策的方法很多，大体上分为三类：第一类是确定型决策方法，如线性规划分析法、库存管理分析法；第二类是不确定型决策方法，如悲观法、最大最大法、系数法、等可能法和遗憾值法；第三类是风险分析方法，如期望值准则分析法、边际概率准则分析法等。上述决策方法在地质调查项目管理中应用得不是很普遍，究其原因有二：一是地质调查项目的经济社会效益很难给予定量地表达；二是受传统的地质工作管理影响较深，项目管理仍属于初级阶段。另外，过多地强调了地质工作的特殊性，弱化了项目管理的普遍性，对地质调查项目管理研究不够，也是科学决策方法在地质调查项目管理中应用较少的原因之一。

1.线性规划分析法

线性规划分析法属于确定型决策方法，是在已知的情况下，研究怎样合理和充分地使用已知一定数量的人力、物力和财力，才能使完成的任务量最大，或者在已知任务的情况下，消耗的人、财、物最低。线性规划分析可以在一组线性约束条件下，通过求解目标函数的解（最大值或最小值），解决线性规划问题。其中，约束条件可以是人力、资源、设备、材料、资金等限制条件；目标函数可以是利润最大或成本最低；决策变量可以是工作任务量、产量、销量、运输量等。线性规划数学模型的一般形式如下：

求解一组决策变量x_j，满足一组线性约束条件：

地质调查项目管理

使得目标函数最大或最小：

地质调查项目管理

一般应用线性规划建立资源管理数学模型时，应大致经过以下4个步骤：

第一步，明确决策目标，分析约束条件；

第二步，建立包含一组线性约束条件等式或不等式、最优线性目标函数表达式的数学模型；

第三步，利用线性规划的图形求解法、代数求解法来求解模型，找到决策变量的最优解；

第四步，优化后分析。

2.不确定型决策方法

（1）华尔德（Wold）法

华尔德法又叫max min法或小中取大法，是保守悲观论者偏爱的方法。它的原则是：先找出在各种状态下每个决策目标的最小值，再从这些决策的最小值中选一个最大值，所对应的决策就是最优决策。用公式表达为：

地质调查项目管理

式中Q为S_i状态下a_j决策的收益。

根据最小最大法则

地质调查项目管理

式中Q^*为在S_i最小，a_j最大情况下的最优收益。

则最优决策

地质调查项目管理

例：某项目的负责人B要对一项新技术P是否投入项目使用作出决定。项目的应用前景有好（S₁）和坏（S₂）两种可能。新技术投入（a₁）与不投入（a₂）给项目带来的后果（收益Q）见表4-2使用华尔德法求解。

表4-2 P新技术收益表

首先，对j=1，2求minF（S_i，a_j）：

地质调查项目管理

再计算：Q^*=max［-3，0］=0=F（S_i，a₂）=Q^*

所以 a^*=a₂

故最优决策是不使用新技术P，保守的决策者宁愿不赚20万元，也不冒亏本3万元的风险。

（2）最大最大法

最大最大法记为max max方法，它是受冒险的乐观主义者偏爱的方法，因此又叫乐观法。用公式表达为：

地质调查项目管理

式中Q为S_i状态下a_j决策的收益。

根据最大最大法则

地质调查项目管理

式中Q^*为在S_i最大，a_j最大情况下的最优收益。

则最优决策a^*=a_j

对于上例用该法的计算过程是：

地质调查项目管理

所以 a^*=a₁

这个结果表明，对于开明的决策者，为了取得20万元的收益，他宁愿冒可能损失3万元的风险，也要使用新技术P。

3.决策树法

为了使决策方法形象化，把计算的过程画成由点和分支的树形结构，称之为决策树，适用于任何一种决策方法的形象化。其中，条件节点用Δ表示结果信息，决策节点用正方形□表示，状态节点用圆形○进行标记。

现以表4-3所列决策数据为例，来说明运用决策树进行决策的步骤。假设状态Q₁、Q₂、Q₃、Q₄的概率分别为0.2、0.3、0.3、0.2。

表4-3 损失期望值

第一步：从左向右建立决策的树状模型

建树过程：从左端的决策点出发，按备选方案的数目分出几条树枝，每条树枝上都注明方案的简要内容，每条树枝到达一个节点，节点用○表示，并在○内标明方案的序号，再从节点出发，每个方案按可能出现的客观状态的数目又分出几条分枝，在每条分枝上简要地注明客观状态的内容和出现的概率。本例如图4-14所示有3个方案，每个方案有4种状态。

图4-14 决策树

第二步：从右往左进行决策。先计算各方案的期望值，再把计算结果标注在状态节点的上方，比较各方案期望值的大小，从中选出最佳方案，并把期望值写在决策节点的上方，表示选择结果。同时，在代表其他方案的树枝上划上双截线，表示这些方案已经被淘汰。

② 决策的主要方法有哪些

两人同兼一职的现象是不存在的。同样，在晋升时，必须一个是胜利者，一个是失败者。

在瞬息万变的经营环境中，企业家要为自己的企业航船把握正确的方向，仅靠你的生活经验和直观感觉是不行的，要借助于现代成熟的定量分析方法，用以检验经验与直感的可靠性和正确性，并根据定量分析结果，进行正确的决策。哈佛商学院的管理经济学课程，教给学生们如何将主观的定性判断，与客观的定量分析相结合进行经营决策的技能。学生们通过这门课的学习，理解了定量分析对于决策的重要性。

哈佛认为，企业经营者，要做好企业的决策，必须了解企业三种经营状态。它们是“零和游戏”、“囚犯两难”和“自然淘汰”。企业面临的多数经营情况，都可归为这三种游戏类型。企业家须判断经营状况属于哪种游戏，从而决定应该采取的行动模式。

“零和游戏”就是一方得分他方失分，即合计为零的游戏。所有竞争项目都有价值，胜者得到价值。

掷硬币可谓典型的零和游戏。正面朝上，背面自然朝下。一方取胜，他方定败。这样便产生了零和游戏。同样，赌赛马、赛狗也可以说是零和游戏的一种。赌赛马取胜的人，从负者手中得到了钱，即赌注和找还钱的总和（当然要交跑道、维护费、赢马所有者的奖金、税款等）是零。

在企业中也是如此，两人同兼一职的现象是不存在的。同样，在晋升时，必须一个是胜利者，一个是失败者。

的确，在这种零和游戏中，选手可选择的战略只是一个，那就是取胜，另无他法。各选手必须竭尽全力，胜利者独享战利品，因此在这里毫无妥协的余地，谈判也毫无意义。

在“囚犯两难”的场合，如果各位参赛者都不想独占好处，那么全体选手就能得到最好的结果。如果大家齐心协力，就能取得对众人来说是最好的结局。如果每个人都姿意妄为，得到的将是最坏的结果。

犯人A、B分别在两间房子内受审。检察官要判犯人无期徒刑，由于种种原因暂时不能判决，于是，检察官向他们两人暗示：如果犯人坦白，省去了法院的时间和经费，就可以得到减刑。如果其中的一个囚犯坦白，提供了证词，此犯人就可得到特别减刑。但是实际上，如果二人都坦白，证词便无用了，所以不能得到相应的减刑。

假设犯人A坦白并提供了证词，但犯人B没有坦白，那么犯人A判刑10年，犯人B就会被判无期徒刑；反之，如果犯人B坦白并作证，犯人A缄默不语的话，则犯人B判10年刑，犯人A则判无期徒刑。如果二人都坦白，省去了二审费用，二人都会被判20年刑。但是假如二人都不坦白，就会因证据不足被免予起诉。

如上所述，如果二人相互配合都不坦白，就能得到最好的结果。然而，二人却分别被关在不同房间里受审，由于对对方不信任，二人都希望因自己坦白而减刑，这也许便招致了最坏的结果。只有信任对方，形成互相配合的状态时，犯人矩阵作战才能成功。

美国航空业在80年代中期，就陷人了这种“犯人两难”矩阵的状况。在实行严厉的管理措施时期，航空公司为缓和价格的航线竞争，就采取了相应措施。但是，管制措施一旦废除，各航空公司便想方设法增加哪怕是数目很少的飞行次数，各航空公司相对降价，来实现自己最大利润的欲望。其结果是，几乎所有的航空公司都得到了最坏的结果。原因是，各航空公司在管制措施取消以前，与职工订立了长期的工作合同，从而无法削减劳务成本。可如果航空公司都一起提高价格，整个航空公司的效益就会大为改观。但是，对消费者来说，幸运的是，在反托拉斯法中，已明确地禁止这样的价格协定。

“自然淘汰”是结婚或其他所有亲密关系中都存在的窘境。游戏中的选手A，希望得到与选手B同样的最好结果。这时对方如果放弃对最好结果的追求、，那么选手A就达到目的了。反之，选手B也亦然。

很多公司为满足各种特定的市场需求而制造产品，但实际上，往往只有一种产品幸存下来。这是因为生产方面的固定费用很高，各公司为了从投资中得到利益，就必须拥有较大的市场占有率。

在商场实战中，为了不让竞争对手进入市场，利害相关者之间的交流和暗示，就具有决定的作用了。让失败可能性很大的人在市场上竞争，是任何当事者都不喜欢的。因此，很多时候，将今后要投放市场的产品消息告诉竞争对手，使其放弃市场竞争，是一种明智而有效的方法。了解究竟谁弃权的最有效的手段，是你自己第一个进入市场。

因为不可能详细叙述所有的分析，我们这里所介绍的框架，只能将复杂的决策，分解为最简单的要素。这是应用于各种职能规范中所必需的决策方法。

管理经济学是数量分析类型学生们喜欢的科目。这是因为在分析过程中；他们可能会发现意想不到的“正确”答案。但是，习惯用主观判断和常识进行决策的学生们，也热衷于学习数量化方法和逻辑分析方法。利用数量分析法，可以避免片面性增加其准确性和可靠性。明白了一个很有趣的道理，那就是，要使决策的数量化过程正确而有效，你必须具备一种靠直觉判断各相关要素的能力。

虽然不能否认优秀的判断力和决策的关键，但管理经济学讲座的目的，是教授在若干个选择方案中，判断哪种方案最为合适的方法。哈佛将送给你一个理想的答案，送给你一个基本的方法。学生学到的定量化技术，适用于正确评价候补方案的价值；预测不确定的未来；防范风险的对策；并用游戏来预测竞争者的反应用线性规划法进行资源配置等等。

管理经济学不仅教授判断方案是否得当的方法，而且对如何向他人明确地表达自己的思考过程也有重大作用。用决策方法的一个最大好处是，如果在分析者之外，可以根据情况做出反应并能把所分析情况资料化，如果有人与分析家做出了不同的预测，是否应采取不同的行动方案，利用决策树方法便可一目了然地明确。所以，决策树利于传达思想和交流情报，可以说是非常好的系统方法之一。

管理经济学的另一个重要内容是敏感性分析。敏感性分析最终左右着判断的结果。对未来的假设和预测，并对这些预测和假设进行检验。利用敏感性分析，即使如果有人做出了错误的假设，也能检验出该假设的错误所在。

哈佛研究的决策方法，适用于非常广泛的领域，比如可以用于下面的各种职业和各种不同的决策问题。

你也许是一位着名的棒球队的市场部部长，你想要搞清几年来对主场比赛的入场观众最有影响的因素是什么？并从分析因素中判断今后该怎样进行市场活动。

你是一个对即将来临的暴风雨应采取对策的葡萄园营业部主任，暴风雨的长短与强弱和你采取的对策，可能造成葡萄全部被毁，也可能使今年成为历史上产量最高的丰收年。

假如你是一个在似乎有石油，又无充分证明的原野上，决定是否投标取得采掘石油权，而且如果投标，又必须决定价格水平的事业部长，你该如何进行决策呢？

哈佛商学院管理经济学的分析基础是决策树。

决策树由决策者必须做出决定的场合和可能出现的不确定事项的场合两部分构成。

利用决策树分析法，必须明确以下几个问题：

第一，描述决策和发生事情的顺序。

第二，应清楚选择列出的方案，与有可能发生的事情之间可能有矛盾。另外还要透彻地进行选择方案的调查。

第三，决策者应预定时间范围。在决策尚未决断时，其决策可根据不同情况而定。

在任何领域都会存在竞争对手。因此，在管理经济学讲座的案例讨论中，教授很重视训练学生们预测竞争对手可能作出的反应，并根据预测的反应来制定行动计划。学生们在各种方案中，要逐个评定各竞争对手的状况，从而选择出对自己公司有利的可靠的战略决策。

第四，在进行决策时，必须依照对某种事件的预测来筹划战略行动。所以，决策树是决定各阶段选择的指南。

在决策上列出选择方案和预想结果后，决策者必须计算所预算各种结果的现金价值。学生要进行的是分析由各种战略的实施所产生的现金收支的现值数额。

按决策的方法逐个分析备选方案，了解其合理的耗费和支出。不过在收益占两个格支出分析中，不包括埋没成本（即与决策无关的开支、应与投资决策分开考虑的财务费用等等）。

为了进行比较，教授还必须帮学生确定以税前或者税后（一般为后者）为甚准计算。其次指导学生在计算各种决策方案结果时，应如何考虑资金的时间价值，因为一切都要用现值表示。所利用的减价要素，不应与税前税后的现金收支发生矛盾。计算中还可能利用加权平均资本成本及再投资率（决策者将剩余资金用于再投资的比率）等指标。

作出“推进”决策的制造部长预计，如果新产品推进成功，税后的现金收入是550万美元，如果失败就要损失350万美元。这时如果放弃该产品，则仅损失开发阶段的埋没成本。

在现实中，要正确地评价末端值，恐怕要用到相当多的数据才行。因此用上述方式辅助判断，并记录各种假设和方案，是比较方便实用的方法。

将预计结果全部绘制于图中，便可预测各种结果的概率了。如掷硬币时，正、反面的概率各为一半，即50％，掷骰子的概率为六分之一。

评价概率时，主观判断同样重要，尽管每种可能结果的概率是根据预测、推测得来的，但是决策者要提高其精确度，还要充分利用以往的经验和数据。

那么，如何将以上步骤用于决策上去呢？哈佛的方法是：

根据预测结果和概率的所有情报，确定可能产生现金价值的行动方式。如果这样能做成决策树，然后再决定哪种行动战略能带来最大利益，而选择“惜售”或“甩卖”等行为，去“分解”决策树。进行这种作业时，哈佛的学生从计算末端值开始，即通过计算结果的加权平均值，得到该事项节的预想现金值。

回归分析比预测更为复杂，一般要借助计算机进行数据计算。也许有人一听就会皱眉头，确实，回归分析技术有些高深，如果你在企业中看到一群人在谈论回归分析的话，差不多可以肯定其中有一两位企业管理硕士或经济学博士。

回归分析是将预想的可能出现的结果，在计算机上实际摸拟的一种技术。采用此技术，能分析出现在的情况及与过去类似的情况，搞清所有对事项可能产生影响的要素。

下面我们来看看美国职业棒球队比赛时，主场比赛观念的预测方法。

首先要考虑对观众数量有影响的各种因素，如比赛球队、比赛时间、比赛季节、星期几、平均票价、客队和主队的明星队员、气温、电视转播、全部比赛场次数量等。

其次，在计算机上输入有关各要素的各种变量数据和各场的观念数，以及过去各比赛季节等信息。

使用回归分析方法，须用计算机进行数千个数据的处理，才可知道哪种变量对观念数量影响最大。根据回归分析所得出的影响要素及其结果的关系，可以说明今后的趋向。

哈佛1981年秋天进行的有关这一问题的调查分析结论是，对观众数量最具影响力的，是有无明星选手参加比赛以及该场比赛是否为决赛两个主要因素{而电视是否转播，对观众的数量影响并不很大。这个调查结果，对承办者来说是很有意义的。

由以上结果可知，纽约·尼克思队给着名球星哈特里克·阿温很高的年薪无可厚非，达克·富罗蒂的年薪猛增也理所当然。因为人们大多是来看他们表演的。可见回归分析证明了直感的正确性。

决策者为收集预测数据还有一个方法，就是选择对于结果有象征性的若干实例，以此来预测结果。相信此技术效果的人们，称之为推销试验。

生产新型口香糖的制造部长，为预测产品实际在全国有无反响，准备在一些地区进行推销试验。抽样越多，收集的情报就越准。另外，试销和抽样要花费大量的时间和金钱，但产品实际投入市场后却不一定能够成功。经营者不断盘算的是“为获得更准确的情报，准备花多少钱？”

哈佛的管理经济学讲座，教给学生们对此类问题应采取的正确方法。决策者对不完整的情报，是不会投入很多资金的。而要获得完整的情报，能使决策者作出正确的判断，又必须投入相当多的资金。

分析两种情况，但在说明之前有一点必须明确，那就是并非分析者描述了决策树就可万事大吉了，而是要把输入公式中的重要情报整体作一下重新分析。

例如，制造部长虽已得出成功和失败的概率，但是不能判断其结果是否正确。为检查这种假设的敏感性，部长会自问，怎样才能开拓一个具有取消中止计划的充分魅力的市场呢？盈亏平衡分析应是解决这一问题的不可缺少的分析方法。

如果用管理经济学的语言来说，就是有多大的成功概率时，投放战略会处于同一水平之上。

制造部长要考虑的另一个因素是非货币价值分析，在这判断新型口香糖的生产会使公司对零售业可施加多大的影响力方面是非常重要的。当他们改变中止投放市场的决定时，这种影响力在何种程度上才为必要。

例如，假定投放市场的成功率为30％，公司为使产品投放市场并获得在功，必须拥有相当于270万美元以上价值的影响力，即在市场上要产生相当的反响。如果制造部长认为没有270万美元以上的市场效果，那么，不能投放市场的决断也就成立了。

但是，尽管如此，制造部长依然担心自己的判断不准时该怎么办呢？除计算预想现金值之外，就没有其他判断标准了吗？此时最好把风险的概率及对风险的讨厌程度也考虑在内。

即便冒风险也不愿放过增加收益的机会的话，就应事先考虑投放后发生什么事情，如果搞得好可赚550万美元。可是如果考虑到企业预算比较紧张，即使是350万美元的损失，也不能小看的话，就要谨慎地考虑投放市场的决策了。

哈佛商学院告诉那些未来的经营者们，每个人及每个企业单位所承担的风险性质，以及对风险的忍耐度，对决策过程起着重要的作用。如果决策不是时常根据预想现金的最大值进行的，那么在开始分析之前，就必须要确定决策的基准是什么。

哈佛商学院还教授以下两种解决问题的技术。因为实际上可选择的方案很多，只靠大脑和笔记本是解决不了问题的，因此这两种技术都要利用电子计算机进行辅助计算。

第一种技术是利用模拟实验模型。这种模型的典型事例，就是计算某年必须生产多少呼拉圈。呼拉圈是一种深受欢迎的产品，生产量相当大，解决此类问题要使用计算机进行。

模拟模型往往用于不确定因素的预测。通过模拟实验，可能对各种战略结果给出实际影响的状况，解决决策树中的很多问题。当然，对产品的新价格总是经常存在着不确定性，但基于各种实验中产生的平均利益，总能找到各种战略的预想现金值，因为用计算机能较容易地验证假设和进行敏感性分析。

第二种技术是线性规划法，一般适用于生产性资源的分配决策。经营目标通常是以最小的支出获得最大的收益。在这种情况下，就要考虑机器设备、从业人员某时期内的生产能力、营业时间、各产品的原材料数量、仓库贮藏能力等资源约束条件。

然后再通过计算机求解学生们提出的诸多联立方程式。学生们通过解释其演算结果，不仅可知全部产品中，哪种产品能达到最大收益；哪个生产部门应完全发挥生产能力；投放新产品能否获利等等，而且还能得出与决策有关的其他各种答案。线性规划模型可用于使系列投资带来最大收益的场合。

模拟实验模型和线性规划模型是经营管理中经常使用的两种定量化模型。

前面分析了各种可能的情况，下面就是怎样决策了。选择战略时，头脑中应思考以下二个问题：

第一，决策树只反映特定决策者的看法，因而判断行动时机和各种不确定事项因人而异。

第二，输入新情报时，情况变了，有时须随之变更决策树。

无论多么优异的决策树，都不过是解决问题的一种方法。

在决定行动战略时，按以下步骤做则很方便。

步骤之一，根据决策基准实行明确的决策，如目的是要获得最大限度的预想现金值？还是最小限度的经济损失？总之必须选择对战略及价值最合适的决策标准。

步骤之二，决策应在一定时间中确实地贯彻执行。在设定目标时，要考虑预计的是长期风险和利益，还是短期和结果？期限多长？要六个月、一年、二年，还是更长的时间。

步骤之三，把可能发生的主要问题都放在决策树中是很困难的，但必须认真和反复地思考各种战略中所能想到的问题和价值。必须考虑对预计行动的竞争反应和结果。为了提高决策树计算的概率的可靠性，还要看看有没有收集到更多情报的选择方案。假如将抽样技术用于结果预测，就要分析一下该结果对作了决断是否具备足够的现实性。

企业的决策多数是很复杂的，往往需要深思熟虑和调查。因此，出色的判断力是决策时不可缺少的要素。在需要考虑与找出与问题有关的各种要素，同时明确各要素问的相互关系的场合，数量分析会成为很好的决策工具。

定量分析技术可能会有意想不到的威力，但如果过于偏信，或漫不经心滥用的话，也可能出现误导决策的危险。判断和直感，是包括数量决策在内的，所有正确的经营决策所不可缺少的要素。、

③ 决策步骤和方法的研究包含了哪些

决策步骤和方法的研究，主要研究决策过程中每个阶段问题应采取的步骤和方法，包括正确的数据处理方法、定性分析和定量方法等，以达到最理想的数量界限。

④ 举例当今世界中有效的决策方法管理学

首先，要系统地学习决策方法，你应该找来决策方面的经典书籍《决策必读12篇》好好看下，这一本书可以教给你所有决策相关的知识。

那么，如何有效地做决策？下面分享一些我的个人看法。

Hey,你有哪些做得有效的决策经历，又有哪些做得不好的决策经历，你还记得吗

我希望有一个准则。用系统化，可复制的方式把所有决策做好，同时还能以非常清晰准确的方式描述决策程序，从而让处在同样情况下的任何人做出同样高质量的决策。

1，要认识到影响做决策的最大威胁是有害的情绪，做决策是一个两步流程（先了解后决定）

了解必须先于决定。大脑能够储存不同类型的知识，有潜意识，能机械记忆，能养成习惯。但至关重要的是，你了解到的东西必须真实，丰富的反应现实。始终提醒自己，至少听一下某种相反的意见，很多人在情绪上不愿意这么做，而这会妨碍他们了解现实，做出更好的决策。

决策过程分两步：先选择作为决策的基础知识，既包含相关事实（是什么），也包括你对事实背后的因果机制的宏观理解。然后根据这些知识确定行动计划（怎么做），这需要你综合权衡直接结果，后续结果，再后续结果，而且做决定时不能只看到短期结果，还要看到长远结果。

综合分析包括：综合分析眼前的形势，综合分析变化中的形势，高效的分析考虑多个层面。

2，综合分析眼前的形势

每一天你都会遇到无数事情纷至沓来。暂且把这些事情称为点。你要学会却分哪些点重要，哪些不重要。要学会只保留自己需要的，而不是收拾零零碎碎的看法和观点。

a 你能做的最重要的决定之一是决定问谁，无论你想理解什么，找到负责这方面的人，问他们，请教不了解的人还不如不问。

b不要听什么信什么，学会区分观点和事实。

c所有东西都是放在眼前看更大，正在发生的事情似乎都很大，回头来看则不然。

d不要夸大新东西的好处

e不要过度分析细节

3，综合分析变化中的形势

a始终记得改善事物的速度和水平，以及两者的关系

b不必过于精细。

理解差不多这个概念，使用粗略估计法。因为我们的教育系统过于注重精确，所以擅长粗略估计这个技能的价值常被低估。这会影响概念化思考。例如，被要求计算38*12的时候，大部分人不会简单的估算结果。为了做出有效的决策，你需要在差不多这个层面理解大多数事情。

当你问一个东西对不对而对方告诉你并不完全对时，那它大致是对的。

c谨记80/20法则，并明白关键的20%是什么

80/20法则指的是你从20%的信息和努力中得到80%的价值。同样，你可能需要花费80%的努力来获得20%的价值。

看点绿色缓解一下视疲劳

6，根据预期价值计算做决策

把每一个决策都视为一个押注，押对有一个概率，有相应的奖励，押错一个有相应的惩罚。会赢的决策通常会具有正向预期价值的决策。奖励*发生的概率>惩罚*发生的概率。预期价值最高的决策是最好的决策。

比方说：押对的奖励是100美元，概率是60%，押错的惩罚也是100美元，100*60%=60美元，100*40%=40美元，用奖励减去惩罚，差额就是预期价值。这个例子的预期价值是正20美元。

所以，只要你对损失有承担能力，这也许就是明智的选择，压概率最大的情况不一定是最好的。有时候，可能押错的可能性会非常大，但是押错的成本你可以忽略不计，而押对的概率虽然很小，奖励确很高，这种情况下，试一下仍然是明智的，多问问总没有坏处。

a不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值

b知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要

c最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择

7，比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序

有的决定需要在获得更多信息后做出，有的决策最好立即做出。善于合理排序需要理解以下几点：

a先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。

b你很可能没有时间处理不重要的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事情

c不要把概率当成可能性。万事皆有可能，重要的是概率。你必须考虑各个事情发生的概率，然后进行排序。

8，简化

撇掉无关细节，让重要因素及相互关系呈现出来。

9，使用原则

使用原则既能简化也能改善你的决策。值得反复重申的是，要明白几乎所有“眼前的情况”，都是”类似情境的再现“，要识别“类似情境究竟是什么，然后应用经过深思熟虑出来的原则来应对。

把这件事做好的诀窍是：让你的思维慢下来，以注意到你正引用的决策标准；把这个标准作为一个原则写下来；当结果出现时，评估结果，思考标准，并在下一个“类似情境”出现之前改进标准。

10，对你的决策进行可信度加权

做好这一点，你要避免两点常见失误：不合逻辑地高估自己的可信度，不区分可信度不同的人。

如果能做到这几点，你的决策能力将提高到一个全新的水平。

GOODNIGHT

这篇有点长，读完的小伙伴，你的决定是对的

⑤ 管理学中决策的方法有哪几种

转载以下资料供参考
决策的过程的程序和内容
一、发现问题
一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。决策者要在全面调查研究的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键。这里的问题，可以是消极的，如解决一个麻烦或故障；也可以是积极的，如把握一次发展的机会。对决策问题的准确把握，有助于提高决策工作的效率，并确保决策方案的质量。
二、确定目标
目标是决策所要达到的预期结果和要求。决策目标要根据所要解决问题的性质来确定，并力求做到：①目标具体化、数量化；②各目标之间保持一致性；③分清主次，抓好主要目标；④明确决策目标的约束条件。
三、拟定方案
拟定方案即提出两个或两个以上的可行方案供比较和选择。决策过程中要尽量将各种可能实现预期目标的方案都设计出来，避免遗漏那些可能成为最好决策的方案。当然，备选方案的提出既要确保足够的数量，更要注意方案的质量。应当集思广益，拟定出可能多的富有创造性的解决问题方案，这样最终决策的质量才会有切实的保证。
四、选择方案
即对拟定的多个备选方案进行分析评价，从中选出一个最满意的方案。这个最满意的方案并不一定是最优方案，只要能依据决策准则的要求实现预期目标，这样的决策就是合理的、理性的。具体来说，合理的决策必须具备三个条件：第一，决策结果符合预定目标的要求；第二，决策方案实施所带来的效果大于所需付出的代价，即有合理的费用效果比或成本收益比；第三，妥善处理决策方案的正面效果与负面效果、收益性与风险性的关系。
决策方案选择的具体方法有经验判断法、数学分析法和试验法三类。经验判断法是依靠决策者的经验进行判断和选择。数学分析法是运用决策论的定量化方法进行方案选择，如期望值﹙或决策树﹚法。试验法则是对一些特别的决策问题，如新方法的采用、新产品的试销、新工艺的试用，所采取的一种方案选择方法，可视之为正式决策前的验证。
五、执行方案
方案的执行是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，就可制定实施方案的具体措施和步骤。通常而言，执行过程应做好以下工作：
①制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；
②确保有关决策方案的各项内容都为所有的人充分接受和彻底了解；
③运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；
④建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。
⑹检查处理
一个大规模决策方案的执行通常需要较长的时间，在这段时间中，情况可能会发生变化，必须通过定期的检查评价，及时掌握决策执行的进度，将有关信息反馈到决策机构。决策者依据反馈来的信息，及时跟踪决策实施情况，对局部与既定目标相偏离的应采取纠正措施，以保证既定目标实现；对客观条件发生重大变化，原决策目标确实无法实现的，则要重新寻求问题，确定新的目标，重新制定可行的决策方案并进行评估和选择。

⑥ 如何构建决策转化的研究

所谓问题转化为课题，就是在找准自身教育教学中存在的问题基础上建立课题。小课题研究就是要解决教育教学中存在的各种具体问题。在确定课题前，每位教师都要回顾反思，注重思考，把找准问题作为确定好为课题的前提条件，把立好课题作为发现问题、分析问题、解决过程的思考过程。例如：当前教师在课堂教学中普遍存在并迫切需要解决的问题是：如何让课堂教学既开放又有序？如何对待学生间的差异？如何设计有价值的问题？如何捕捉有利的教学时机？如何构建新的课堂教学模式？课堂教学中如何对待学生的不同意见？如何对待教师的课堂语言？如何实施课堂教学评价？这些问题既是课堂教学的现实问题，也是需要教师研究的课题，把解决问题和课题研究紧密结合，既能提高教师的问题意识，也能提高教师的分析、研究和解决问题的能力。教师通过情况下，教师针对自己日常教学中的问题，可以凭借丰富的经验轻松地解决这些问题，完成教学任务。但有些问题只凭借经验是不能解决的，比如讲解某个“教学问题”，当教师按照自己的经验处理这些教学问题时，如果发现原来的教学问题并没有解决，这就暗示这个问题可能是一个新的“难题”。为了解决这个“难题”，教师需要追根溯源、查阅资料、借鉴他人的经验，制定解决方案并在实践中加以解决，这样一般的教学问题就有了研究的状态，可以称之为研究性教学。在研究性教学中，教师遇到的教学问题，就转化为教学研究的课题，可以称之为“问题课题化”。一旦教师追踪某个教学问题，一旦教师关注“他人的经验”并借鉴他人的经验来解决某个教学问题时，这个教学问题就转化这“课题”。这个过程实际上就是“为了教学”、“在教学中”、“通过教学（教师解决问题）”的校本研究过程、小课题研究过程。在这里，“为了教学”的主要目的不是验证教学理论，而在于解决教学中的实际问题，实现教学的内在价值。“在教学中”主要是研究教学之内的问题，而不是教学之外的问题；研究教室里发生的教学问题，而不是研究别人的问题；是研究现实的教学问题，而不是某种教学假设。“通过教学（教师解决问题）”是教师本人在教学中亲自解决问题，而不是让教师放弃解决问题的责任，由别人来帮助解决问题。

⑦ 如何才能使调查研究成果转化为领导的决策

一、精心组织调研，提升调研成果的转化价值
调研成果能否引起转化，关键在于调研成果质量的高低。选题大而不当、内容陈旧无新意、建议空洞无物的调研报告不能为领导决策起到“参谋、助手、耳目、喉舌”的作用，组装型、雷同型、浅表型、交差型的调研报告很难转化为领导决策。领导看了调研报告，如果说：“这些我都知道”。这样的调研可算是劳民伤财。
要获取高质量的调研成果，必须把握好以下几点。一是选题要准，立意要新。要确定选题时，先听取有关部门同志和专家的意见，然后根据上级精神，结合地方实际，选择那些党委政府不了解实情而没有决策、已经决策但在实践中还需要跟踪决策的问题，及时组织调研。二是调查要细，方法要多。广泛听取各方面意见，多渠道、多侧面地收集相关信息，把实际情况弄清弄通。坚持联合调研，邀请有关部门的专业技术人员一同调研，达到优势互补。坚持多种方法并举，除了采用调查会、研讨会、实地考察等传统方法，还要运用统计调查、抽样调查、分析对比调查等多种现代化的调查方法，增强调研成果的信息量和知识量。三是研究要深，论证要透。要认真学习上级文件精神，运用马克思主义的基本观点，吸取现代科学成果，进行深入的理性思考。要坚持实事求是的精神，揭示问题尊重实际，提出建议具体可行，不迎合，不折衷，不偏颇，不含糊。
启东教育工作在省内外享有一定声誉，历年高考录取率名列前茅，学科竞赛蜚声海内外，对此全市上下引以为自豪。金牌银牌的光环掩盖了启东教育发展中的种种问题和矛盾。为此去年上半年启东市政协选择了教育改革和发展作为调研课题。为了把问题查清摸透，调研共分5个小组，分别就教育现代工程的推进、高中阶段教育的发展、素质教育的实施、师资队伍的建设、教育经费的筹集等方面的问题进行调查。在调查组人员组成上，除政协常委、委员外，还邀请宣传、教育、人事、财政等部门的同志一起参加。调查组先后赴14个乡镇和60多所学校，通过实地视察、开座谈会、查阅资料、电话查询、数据统计等形式，尽可能多地收集信息。调研发现启东教育存在的问题，并通过数据对比（与上级要求和兄弟县市发展状况相比）揭示了问题的严重性，而后提出了建议意见。高质量的调查研究得到市委、市政府的高度评价。对市政协提出的问题，市政府召开专题会议进行研究，调研的大部分建议在后来召开的全市教育工作会议和市委、市政府下发的《关于加快教育改革和发展的决定》中得到了采纳落实。
二、及时把握机遇，寻找调研成果的转化时机
“言当其时，一字千金；言背其时，一文不值”。调研成果只有选送在领导者需要时尤其是决策之前，才易以文件、政策、方案、计划和领导者讲话等形式得到转化。在实际工作中，许多同志不懂得或不注意调研成果的转化具有很强的时机性，在选送调研成果时，不是雪中送炭，而是雨后送伞，致使一些质量较高的调研成果，由于供需不适时，错失转化时机，成了无效劳动。
要正确把握调研成果的转化时机，调研者必须具有强烈的时局意识、地情意识的群众意识。要认真分析研究演出党中央、国务院作出的重大战线决策，认清战略部署的背景和实施的意义，并结合本地实际进行探索性思考。与此同时，熟悉了解本地的重大决策问题，如经济和社会发展战略、重大改革措施等，对本地的现状和未来有所把握，另外，要注重倾听群众呼声，善于发现人民群众在一定时期、某个阶段所关心、议论的重大问题和热点、焦点、难点问题。只有坚持从全局上去研究思考，围绕地方实际和人民群众关注的重大问题，去拟定调研课题，编制调研方案并及时组织实施，这样形成和报送的调研成果才是适时适地的。
今年年初，启东市政协就海洋经济发展进行调研。21世纪是人类开发利用海洋的世纪。我市是海洋资源大市，发展海洋经济是我市“十五”发展战略之一，但近年来，我市海洋经济发展出现了一些不容忽视的问题，主要是随着200海里专属经济区制度的实施和中日、中韩渔业协定的相继签订并生效，国家实施新的伏休制度，海洋作业的时间和空间受到严重制约。另外，根据国家和省关于减船转产的计划，我市将逐步缩缩渔船1000多艘，特别是国家将在5年内逐步取消帆张网作业，这对以帆张网作业为主的海洋捕捞业冲击很大，海洋经营结构亟待调整。基到这些，我们组织了调研，所报送的调研成果着眼于启东海洋经济的长远发展，切合当前领导之需和广大渔业群众的要求，是非常及时的，深受市委、市政府领导的欢迎。
三、多种形式反映，拓宽调研成果的转化渠道
在不少人的传统观念中，政协调研成果的转化渠道只有一条，那就是领导决策渠道，调研成果如果被党委政府采纳实施，就认为调研转化成功，不然则认为调研成果付诸东流，调研工作劳而无功，有的则泄气、抱怨。其实，调研成果的转化渠道是多种多样的，不管哪一条，只有将调研成果付诸实施，产生一定的经济效益或积极的社会效应，都应视为得到转化。因此，对调研成果，政协应积极主动，将书面文字变为各种信息，利用各种渠道加以反映和宣传，扩大调研成果的影响，强化调研成果的辐射效应。
政协调研成果的转化渠道多种多样，常用的有以下几种。一是专题专递。对质量较高的调研报告，加以整理，删繁就简，去粗取精，专门送党委、政府有关领导。对重大问题的调研报告可以提请主席会议或常委会议审议通过，以建议案的形式报送，对专委会的调查报告，可直接送有关部门供决策参考。二是提案反映。有的调研报告，还可改写成委员提案或社情民意，交有关部门按程序办理。三是新闻宣传。将调查报告改写成新闻稿件在新闻媒体上刊播，使调研成果在更广的范围产生作用。1999年，启东市政协组织开展了关于建筑业发展情况的专题调研，这次调研形成的4篇调查报告，其核心内容先后在《江苏政协》、《南通政协》、《南通经济工作》等近10家新闻媒体上进行宣传，其中3篇调研报告还整理成“观察与思考”的形式，在《启东日报》、《启东通讯》上连载，引起了领导和群众的广泛关注。四是会议交流，在有关会议上，政协领导和政协委员利用发言机会，宣讲政协调查研究所发现的问题和提出的建议。
四、加强反馈跟踪，建立调研成果的转化督促机制
长期经来，政协对调研成果的转化基本上只停留在一般性的号召和原则性的要求上，并没有建立有效的监督机制。调研成果能不能得到转化，很大程度上实际取决于跟踪监督机制的成功运行。一是联系反馈。调研成果报送党委政府后，政协不能坐等反馈意见，要主动前往决策部门和执行部门了解调研成果的采纳落实情况。二是持续调查。调研成果被党委政府采纳，进入决策实施程序后，政协应通过持续视察和调查的方法，查看部门落实程序、实施力度情况、促进调研成果更好地向现实成果转化。三是会议协商。将调研成果的转化工作与主席会议、常委会议有机结合起来，即把跟踪监督政协调研在实际中的运作落实情况，作为主席会议、常委会议协商的议题。这种协商形式，既促进了调研成果的转化落实，又使主席会议、常委会议具有了实实在在的内容，拓宽了政治协商的领域。1999年底，启东市政协第38次主席会议将上半年常委会议通过的《关于加快教育改革和发展的建议案》的落实情况作为协商课题，一方面跟踪了解采纳情况，督促建议案落实，另一方面又结合教育改革和发展中面临的新问题，提出了“提高初中教育质量”、“建立乡镇教育发展目标责任制”等新的对策建议，得到了党委政府的充分肯定。

⑧ 决策分析的方法有哪些如何运用

决策分析常用方法
对于不同的情况有不同的决策方法。
①确定性情况：每一个方案引起一个、而且只有一个结局。当方案个数较少时可以用穷举法，当方案个数较多时可以用一般最优化方法。
②随机性情况：也称风险性情况，即由一个方案可能引起几个结局中的一个，但各种结局以一定的概率发生。通常在能用某种估算概率的方法时，就可使用随机性决策，例如决策树的方法。
③不确定性情况:一个方案可能引起几个结局中的某一个结局,但各种结局的发生概率未知。这时可使用不确定型决策，例如拉普拉斯准则、乐观准则、悲观准则、遗憾准则等来取舍方案。
④多目标情况：由一个方案同时引起多个结局，它们分别属于不同属性或所追求的不同目标。这时一般采用多目标决策方法。例如化多为少的方法、分层序列法、直接找所有非劣解的方法等。
⑤多人决策情况：在同一个方案内有多个决策者，他们的利益不同，对方案结局的评价也不同。这时采用对策论、冲突分析、群决策等方法。
除上述各种方法外，还有对结局评价等有模糊性时采用的模糊决策方法和决策分析阶段序贯进行时所采用的序贯决策方法等。

不同决策分析的区别
风险型情况下的决策分析。这类决策问题与确定型决策只在第一点特征上有所区别：
风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小(如概率、频率、比例或权等)。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法。
期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。
决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。
如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。常用的决策分析方法有：
a．乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。
b.悲观准则。比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案，
c.等可能性准则。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁，即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。

⑨ 举例说明什么是决策背景研究方法

摘要 决策背景研究方法:主要的决策方法有：

⑩ 举例说明什么是决策背景研究方法

摘要 决策决策分析编辑决策决策分析一般分四个步骤：(1)形成决策问题，包括提出方案和确定目标；(2)判断自然状态及其概率；(3)拟定多个可行方案；(4)评价方案并做出选择。