管理方法与艺术案例分析

❶ 管理方法与艺术的一道题 ！

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领导者的工作对象，首先是团结人和用好人的问题。人才起用和人心顺逆，是决定事业成败的关键。人心所向，无往而不胜；人心所背，则会一事无成。作为领导，必须善于用人、管人，努力凝聚人心，调动人才的主动性和创造性，提高员工的向心力和凝聚力，构建和谐企业。那么，身居帅位，如何提高企业的向心力和凝聚力呢？本文从八个方面谈谈提高企业凝聚力的领导艺术。

一、克己奉公，以德服人领导者要公正廉洁。优秀的人格力量最能产生自然影响力，要求别人做到的事，自己首先做到。要严于律己，宽以待人，遇到名利分配问题，要“压里圈，门前清”，员工最烦那种遇事先为自己打算的主管，员工们最瞧不起见小利而忘大义的领导。廉能生威，俭可养德。孙子说：“为政以德，譬如北辰居其所而众星拱之”。身为领导者本身光明磊落，率先垂范，自然会折服人心，有威望和号召力。领导本身硬，属下就少次品。这是企业工作必不可少的基础条件，否则，认为权力万能而不修德政，员工就会像敬鬼神一样敬而远之。

二、深入实际，慎思明察做人的工作，首先必须洞察人心，明辨是非曲直。要达到这一点必须联系群众，深入群众之中，满腔热情地细心倾听员工的呼声，对员工情绪和下面的意见要了如指掌，然后，说话处事解决问题才会有的放矢，才能对各种思想症结药到病除。一句话，只有与伙伴以及属下员工建立起鱼和水的关系，开展起工作才会游刃有余。

三、广开言路，从谏如流善用人才和善于决策是一个合格的领导者所应具备的才能。凡是成功的领导人，无不是在虚心征求群众意见的基础上慎重决策的人。邹忌讽齐王，齐王纳谏的故事，对每个领导都是很好的启示。日常工作中，尽管我们禅精竭虑，仍难免出漏误。要想在工作中减少失误，领导者必须善听逆耳之言，闻过则喜，集群智择善而从之，即可裨补疏漏，同时又可打通各种淤滞，这样自然会提高向心力和凝聚力。否则，独断专行，闭塞言路，员工积怨难舒，后果必是离心离德，企业一盘散沙，最后走向衰败。

四、任人唯贤，才能相宜为帅者善用兵，为官者善用人，这是传统的领导准则。所谓善用者，主要是指选贤择能，使人尽其才，才当其职，以及内不避亲，外不避仇，广开人才之路。领导慧眼识才在先，任才以专和专职相宜在后，还要做好各种人才的配合与协同工作，事业才会兴旺发达。否则，如果任人唯亲，或才不当位而有志难抒，或庸才充位而智士受压，结果必然是混乱“朝纲”，人心丧失，事业无成。

五、陟罚臧否，一视同仁领导者处事对人必须出以公心，是非明确，赏罚分明，让优劣各得其所而上下有序。只有做到这样，才能使受赏者知荣而进，再接再厉，尽心竭智；使受罚者知悔思过，口服心服。这就是调动广大员工积极性的基本方略。反之，如果领导者对亲者、近者、信者和贿者一路绿灯，无事不顺；而对下层的平民，总是春风不度玉门关，或是见个野兔必开枪，碰上老虎躲一旁，那样的结果必然是智者慢而愚者乱，事业难展。

六、审时度势，宽严不误历史上的周文王与周武王倡导治国要宽严结合和恩威相济，以后历代治国者无不把“文武之道，一张一弛”奉为安帮定国的基本方针。今天，我们管理企业，领导员工，也应该借鉴这一点。无规矩不成方圆，无节奏不成旋律。领导者要善于审时度势，掌握好事态发展的尺度，该严就严，该宽就宽。西蜀刘璋在位，法度驰漫无力，“善善不能上，恶恶不能去”，民心涣散。

后来经诸葛亮治理，严肃法纪而成化。秦政苛酷无道，民怨鼎沸。刘邦入关，约法三章，因势而怀柔，深得民心。这些都是历史上的鲜明例鉴。任何一个单位或任何一项事业，都不会是一江平水不起浪的，事态进展总会有新情况、新问题，都需要不断地调整，不断地理顺它，或宽容而暂顺之，或严肃而立治之，只要宽严合势，必收立竿见影之效。

七、以理服人，以情感人我们的民族是个重感情的民族，我们的员工大多数也是理智的员工。成功的领导者，都懂得以理寓情，以情感人的领导艺术。在工作中，切不可小看感情投资，尤其是在以人为本的企业经营战略中，感情投资对人才的发挥和人心的归向常起到意想不到的作用。义（理智性同道之义）结知音情（协作之情）结友，常常能形成一种无坚不摧的强大力量。雪中送炭的关怀，解人急危的帮助，常令人终身难忘，排解郁怨的谈心和理解，可以让人情感相投。历史上，漂母一饭，令韩信终生难忘，其可贵处自然不是这饭本身，而是蕴含其中的一片真情。吴起用兵，士卒力战不退，视死如归，这不是他用鞭子驱赶的结果，而是他与将士“同衣食，共劳苦”的作风感人。忠诚、热情和创造力是需要领导人用赤诚真挚的爱心去培养，去激励的。真情所致，众心所归。“周公吐哺，天下归心”。领导联系群众，群众贴近领导。领导把真情倾注在员工身上，员工会把热情奉献给事业。高明的领导人，绝不会忽略用爱的情丝去联结众心的。只有会尊重人，会关心人，会理解人，才会赢得人心，才会最大限度地调动起各方面人的积极性。得人心者，得天下。治国如此，治企业也是如此。

八、人以类聚，物以群分“明君主世，英贤聚应”，是说具有雄才大略而又阴敏睿智的人主政，各方面的人才会自然地涌现。因为贤能志士都有怀才求诚的共性。有所作为，大展身手才是他们的第一需要，至于钱财之求，常在其次。汉有刘邦，而会涌现出萧何、张良、韩信和陈平；蜀有刘备，而后孔明出山，庞统来归，更有关、张、赵、马、黄生死与共，“鞠躬尽瘁，死而后已”。还有唐代李世民，明代朱元璋，他们身边群雄会聚，同气相投，一批顶天立地的汉子，干出一番惊天地泣鬼神的事业。这些事例无可辨驳地证明领导者自身的素质和才干是吸引人才的重要魅力。不论是哪个台阶上的领导人，不具有宽宏的性格，雄厚的学识和纵横捭阖的指挥才略，都难得到贤俊之士折服，因而也就达不到招引人才的效果。没有吸引人才魅力的领导人，不是不学无术之辈，必是浅薄无德之徒。欲知其人，先察其友，庸才当权，在他的周围，保准会出现一帮能吃会玩，胸无点墨，乞巧乖张的奴才。雄才引来贤才，庸才爱用奴才，这也是一种“桃李不言”效应。

总而言之，打铁必先本身硬。领导者自己具有好的品德、才能、气质、学识和性格，才是衍生向心力和凝聚力的根本和源泉。

❷ 管理学的科学性与艺术性，举例说明。

1：管理学的科学性

在管理实践中发现、归纳出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和管理方法，逐步建立了系统化的管理理论体系。人们又把这些理论应用到管理实践中去，指导自己的管理实践，再以管理活动的效果来衡量管理过程所用的理论和方法是否行之有效，是否正确，从而使管理理论和方法得到不断丰富与发展。

例：用人之道

去过庙的人都明白，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥勒佛热情快乐，所以来的人十分多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

现代企业领导人，需要通过长期观察总结，优化组合，找到理论和方法，注重加强培养自己驾驭人才的潜力，知人善任，科学的搭配，应一切以企业的发展、员工的合理利用为目标。

(2)管理方法与艺术案例分析扩展阅读：

（1）管理科学性，是指在管理领域应用科学方法，综合抽象出管理过程的规律、原理所表现出来的性质。揭示管理过程的客观规律性，是管理者实践的结晶。如果不承认管理是一门科学，不按照客观规律办事，违背管理原则，在实践中，随心所欲地进行管理，必然会遭到惩罚，最终导致管理效果不佳或失败。

（2）管理活动是处理和协调人与人之间关系的社会活动，管理主体是人，管理主体之中最重要也是人，人是有思想、有意识的高级社会动物。虽然管理活动必须遵循客观规律办事，但是管理者在应用管理理论指导管理实践时，不可能像自然科学应用其定理和公式去指导自然科学实践那么“刻板”和“一丝不苟”，而是要求管理者在管理实践中灵活多变地运用管理理论进行具体问题具体分析。

❸ 管理方法与艺术试题

南山
1.客观 ：调查研究，根据实际情况作决断
全面。从全局着眼，执行上级的指示，
不搞一刀切。
开拓：敢于根据实际情况突破旧框框、
老经验，看准了的事坚决干
尊重群众：善于倾听群众的意见和建议
2.企业组织结构，它是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
企业组织结构可从以下三个方面来理解
（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系
（2）组织结构的核心内容是权责关系的划分
（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标

❹ 管理方法与艺术 谁能帮我案件分析

1. 小刘谎称噪音危害要求调整，姚主管经验证查无此事，未同意小刘请求无差错

2. 请求否定后，小刘频繁显露不满情绪，姚主管不应无视甚至让小刘处于离岗状态，既未解决小刘的问题，又对企业无益。姚主管应在发现小刘谎言揭穿后的行为时，澄清问题的根本原因到底是什么，以便趁早做出处理，避免之后小刘消极怠工的行为

3. 沟通：安排时间双方就此问题进行一次面谈，当面确认小刘真实想法后，方案一：根据同类岗位现况和企业条件，考虑对岗位设计进行扩大化或丰富化，以此解决工作枯燥的问题。方案二：就小刘产生问题的原因和他自己选择的解决方式——岗位调整，向小刘介绍单位的人员晋升调整机制，在单位有需求，且小刘自身具备选择岗位的任职资格时，同意小刘经考核合格后调整。若考核未通过，可选择方案一或者企业按规定对其进行培训后任职

4. 以员工制度规范为依据，对小刘行为酌情处理
   

❺ 求管理方法与艺术论文一篇 1000-2000字之间

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❻ 管理方法与艺术什么是管理艺术

什么是管理？面对这个老生常谈的话题，也许很多人不屑一顾。但是如果你仔细想想，管理到底是什么，许多人并不能够完整的把它说出来，哪怕是一些身处管理岗位的“管理人员”。而要说清楚管理到底是一门“科学”还是一门“艺术”，那就更不是一件容易事了。 管理，我们可以把它简单化，也可以把它复杂化，关键是如何去理解和实施管理。由于管理在现代企业中的地位显现的举足轻重，将管理运用好了，则会成为企业管理的一把利刃。管理中包括两个方面，一是对物的管理，如采购管理、质量管理、财务管理等；另一是对人的管理。人是经济活动中最积极最生动的因素，即使是对物的管理，也离不开对人的管理，因此，把人管理好了，也基本上把整个管理都搞好了，即“以人为本”的管理理念。如果说现代企业的是管理上的竞争，那么管理的竞争最终是人才的竞争。 在注重科学性的原则下必须注重艺术性，因为人和人性是世间最复杂的事情。完全相同的人根本就没有，每个人更多的是心理、心智、心灵、精神、情感、思维、气质、性格、喜恶及追求的差异，这就需要艺术性的管理带来的因人制宜、随机应变。经营管理的众多元素，随时可能形成变化无穷的排列组合和永远变化的动态系统。 而在现实生活中，事实证明管理是复杂的，有时感觉是有据可依硬碰硬的，有时却是只可意会不可言传的，而有时又是天马行空的。而对于管理是更多的去讲科学性还是去谈论艺术化不免有点牵强附会，但我们在现实中还是想方设法象同两位对决的“武林高手”那样比出一个高低，争出个胜负来，那就需要从管理的深层次进行探讨了。 管理的科学与艺术之“争” 如果用最直接、最快捷的思维方式来对待关于管理是科学还是艺术的问题，或许会适得其反。站在更多观点立场上的人员和派系则认为关于企业管理的科学与艺术是并不矛盾也不相互排斥的一对概念。管理既需要科学，也需要艺术，科学的管理就会成为艺术家式的管理。 目前在业界仍然在对于管理是讲科学还是要艺术的问题上在进行着没完没了的争论。所以，就会有许多人士在管理的艺术性上常会过分强调管理的艺术性，从而否认管理的科学性；认为管理艺术是少数人天生具有的，大多数人只能天生地处于被管理、被领导的地位。 笔者认为，管理的理论应注重科学性，管理的实践则需要艺术性；企业基层的日常管理应强调科学性（程序化），而高层的决策管理应注重艺术性（非程序化）；程序化的科学管理是对非程序化的艺术管理的一种约束，重在对其约束度的把握；管理的艺术性比科学性更为高超，更为复杂，更不容易控制。 科学性是经营管理必不可少的基础。它注重自然规律，客观数据，分析结论，注重程序化、规范、规则的运用，科学性是一种行为的严谨，带来平衡和稳定，如同人的骨架和躯干的作用。艺术性则是经营管理变化创新的灵魂，它注重的是灵活应变、逆向思维、创造创新、情感认知、审美感悟，艺术性是一种思维的升华，带来活跃与，如同流动的思想、神韵和血液。 需要强调的是，管理的科学性是管理艺术性的前提与基础。要将管理工作做好，尤其是将现代企业的管理工作做好，首先必须承认管理是一门科学，管理主要依靠的是制度设计。现实中，人们可以发现，一个企业管理得好，肯定是因为有一套科学的制度设计（即管理机制）。 管理科学侧重于研究总结共性，而管理艺术则强调个性和个人发挥。

❼ 11秋管理方法与艺术形考作业1_0010案例分析题答案

联想是如何决定收购IBM PC业务的
从5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务后，就陷入了质疑和期待的目光中，联想上下也陷入了沉默。直到2005年8月10日联想公布了一份不错的成绩单：将IBM PC首次计入公司业绩后，联想集团2005财年第一季度实现净利润3.57亿港元，同比增长6%，集团营业额比去年同期增长234%，达196亿港元。联想人悬了几个月的心才安然回落。
柳传志首次披露联想收购IBM PC的决策内幕：“我们做这个事情（收购IBM的PC部门）绝不是为让世界轰动。这个企业是我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想得清楚又清楚。”
利益权衡
去年12月8日，联想宣布并购IBM PC事业部，这件事引起了全球相当大的关注和反响。据我当时了解，对并购不看好的占绝大多数，中国的IT界、经济界的朋友对我们的勇气给予了足够的肯定，但是对于结果基本持怀疑态度。
联想不少骨干员工分散在世界各地有名的商学院学习，我问他们，你们的教授怎么看这件事？他们回答，多数都是不看好。我很理解这样的答案，因为在全球并购中成功的也就占25%～35%，更何况一个来自中国这样的第三世界国家的企业去并购代表美国精神的IBM.
我又问这些员工，你们参加MBA的班上，教授们谈他们不看好的理由是什么？听了很多答案之后，我就放心多了，基本上他们所有的担心都没有超过当初我们思考的范围。
第一个问题就是IBM为什么要出卖这块业务。
上世纪八十年代以前，IBM是个软硬件全都自己设计和制造的企业。到了九十年代，开始调整战略，逐渐想把自己变成一个软件、服务型企业。因此IBM连续出售了他们的生产制造部门，包括大容量硬盘、打印机等几大块业务。
1984年我开始办企业的时候，IBM的营业额就是800多亿美元，到了现在IBM的营业额是900多亿美元，但是他们的毛利润率、净利润率都有了非常大的提高，这就是IBM在上世纪九十年代初改革的结果。而IBM卖出的几部分硬件业务，之后的业绩也都很好，真正实现了双赢。因此这次出售PC业务，是IBM原定战略的继续。
第二个我们要讨论的问题是，为什么IBM本身亏损的PC业务卖到我们这里就可以盈利。
尽管是亏损，但是IBM PC业务的毛利实际是相当高的，达到24%，联想本身毛利才是14%.但是，联想在14%的毛利之中实现了5%的净利，而IBM24%的毛利却是亏损。原因非常简单，就是IBM PC部门的费用成本太高，而有些费用是IBM PC部分因为处在IBM整个体系中所无法避免的。
比如说IBM总部的摊销。IBM总部要花钱，按照各个事业部的营业额大小摊销，IBM PC部分营业额有100多亿美元，占了IBM全部营业额的九分之一左右。于是就按九分之一做摊销。PC部分的毛利24%比其他同行要高，但是和IBM其他的诸如软件服务等事业部来比就低很多，禁不住大幅度的费用摊销。
联想认为，制造业本身就是一个毛巾拧水的行业，钱要一点一滴地通过管理挤出来。而IBM公司提倡的是高投入、高产出。在调查的时候，我们就发现他们从生产、研发到服务每个环节都有大幅度降低成本的可能。另外，采购也会产生巨大效益。
把这几项综合起来，我们认为，双方合作以后，仅仅从节流角度讲就会产生大幅的效益。所以从长远来看，收购IBM PC不是亏损不亏损的问题，而是盈利规模多大的问题。
当时我在决定做不做这件事的时候，再三要求我们的顾问和管理班子一定要保守再保守，评估的每个数字绝不可以有任何浮夸。从现在的业绩看来，他们的估计是过于保守了。
风险规避
除了并购的好处，我们最关心的还是并购以后的风险。
第一个风险是市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前买IBM产品的客户是否会流失？
我们采取了下面这些措施。一是产品品牌不变，按照协议，并购五年之内IBM的品牌归我们使用，ThinkPad这个品牌永远归联想使用。二是跟客户打交道的业务人员不变化。三是我们专门把总部设在纽约，说明这是一间真正的国际公司。本来我们是考虑设两个总部，一个在美国，一个在中国，后来考虑市场反应，就只在纽约设一个总部。收购之后，新联想派出2000多个销售人员做市场工作，IBM也调动了一些人和这2000人一起做大客户工作。事实证明这个措施是有力的，把风险控制住了。
第二个风险是员工流失的风险。现在看来，IBM PC的员工几乎没有流失。主要原因是我们做了两方面的工作。一是对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿景。原来IBM PC部门并不占主导地位，公司的战略是控制发展，所以骨干员工的能力得不到充分的发展。而这间新公司主要做的就是PC，他们的能力有一个充分的发展空间。另外新联想的文化将完全是一个国际企业的文化，而不是一个他们认为的固执的中国公司，这家公司会让高层骨干员工感到非常愉快。二是人员待遇不变，而且部分高层骨干还比原来的待遇有大幅增长。这项措施实施之后，使得军心安定。
第三个风险也是最大的风险，就是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合。商学院的老师给他们的学生讲课的时候谈到这个案例时更多的担心都在这方面。
我们是怎么考虑的呢？第一，当我作为联想集团董事局的主席真正下决心批准方案向前推进的时候，主要是了解了这个基本情况以后才做的。就是在调查和谈判深入之后，发现双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次。他们做的事我们全懂，我们做的事他们也全懂，这就给我们奠定了业务整合的基础。如果联想之前没有经过ERP的业务整合，没有一系列重大的改革措施，还是一个比较老旧的企业，那不管我们怎么努力双方是没法磨合的。
第二，双方的业务是互补的，这减少了碰撞的机会。这点非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困难是双方有冲突的业务如何协调。两家原本都在欧洲市场做，合并之后欧洲原有市场人员马上要裁一半，如何进行，是个很大的麻烦。但这个问题在联想和IBM就不存在。IBM PC部门的发展受到总部的战略限制，总部的战略是发展软件和服务业，要PC为这个战略服务，因此它的PC只卖给大客户。这跟联想的发展战略正好是互补的，联想在中国消费类市场绝对占第一位。IBM的主要客户在欧美，联想的主要客户在中国，从这个角度讲是互补的。另外IBM最擅长的是高档笔记本，联想最擅长的是台式机。这样总的看来，双方从业务关系上也是互补居多。
第三，联想以前的CEO杨元庆，在合并以后，将要担当主席，由IBM原有人员选拔一名做CEO.习惯了做CEO的杨元庆是否习惯做主席是我们要考虑的问题之一。杨元庆有很多优点，做事情的感觉非常好，但人比较固执，他能否和新CEO进行很好的配合？现在两个人配合得非常好。两个人提出三个词作为合作的指导思想：坦诚，尊重，妥协。双方都有各自的习惯，坦诚地亮出各自的观点，总要有一方妥协。头几个月妥协起了非常好的作用，如果一开始大家产生碰撞，别人就会认为不是工作上的碰撞，而是中国人和美国人的碰撞，这样就会引起队伍分化。
整合以后到现在已有四个月了，整合以后第一季度的业绩已在香港股市有所公布，业绩大大出于投资人的意料。
到目前为止，这个并购案基本是按照预定步骤来实现的。总结我们的经验，首先是预先想清楚事情，再动手。并购前要把并购目的、战略步骤、出了问题如何应对等一步步一层层地想清楚。尽管不可能想的和实际完全一样，但是差不了太多，到真的动起手来，情况就会好了很多。
问题：
你是如何评价联想收购INM PC业务的？

❽ 管理方法与艺术 案例分析 此题目是自由发挥题目，只要分析的有道理，能够解释清楚，说明原因。

选择C。这种方法最好。
任何不良风气是领导造成的，普通员工要不是看到领导者带头，或者发现不管，是不敢这样做的。
A方法在实施过程中有困难，太强硬了，如果是你不可缺少的人偷拿了，你会骑虎难下；
B方法是“以罚代管”，犯错的人会造对企业的不满情绪，对企业的向心力、凝聚力有影响；
D方法效果不好，有些员工发现了也不会检举，他们是同事，虽然可以拿到奖励，但同时会失去了朋友。
“村看村，户看户，社员看干部”，这是一句老话，但很有道理。
对于制度，管理人员应该“带头执行，咬着牙坚持，闭起眼晴处罚”。不良风气自然会好的。

❾ 好员工就一定能成为好管理者吗管理方法与艺术的案例分析题

好员工是好的执行者，也是成为管理者的基础。因为连本职工作都做不好，是不可能成为管理者的。但好员工并不一定就能成为管理者。管理者有其应有的职能或技能。

管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。