预算管理的计算方法

‘壹’ 　预算方法的选择和加强预算管理的要求

一、预算方法的选择

预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照预算的编制方法和预算目的不同，要选择不同的预算方法。在此，我们详细介绍一下零基预算和滚动预算。其他还有弹性预算、概率预算等，就不再一一介绍。

1.零基预算的概念

零基预算（Zero—Base Budgeting，缩写为ZBB）是指以零为基础的编制预算的方法。编制预算的传统方法，一般都是以上期实际数为基础，然后对计划期可能发生变化的有关因素（如产量的增减、价格的升降、成本的高低等）加以考虑，最终确定出它们在计划期应增减的数额，通常叫做增量和减量预算法。零基预算与此不同，对于计划期任何一个项目的收支，不是从原有的基础出发，即不考虑基期的水平，而是一切以零为起点重新计算项目规模和水平。

零基预算的编制主要包括三方面内容：

（1）要求企业各部门的所有职工，根据本企业计划期的战略目标和各部门的具体任务，详细讨论计划期内需要发生哪些费用项目，并对每一费用项目编写一套方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额。

（2）对每一费用项目进行“成本——效益”分析，将其所费与所得进行对比，用来对各个费用方案进行评价；然后把各个费用开支方案在权衡轻重缓急的基础上，分成若干层次，排出先后顺序。

（3）按照上一步骤所定的层次与顺序，结合计划期间可动用的资金来源，分配资金，落实预算。应该指出，采取零基预算法，是以零为起点来观察一切生产经营活动，它不存在现成的费用预算开支项目。因此，编制零基预算的工作量是相当繁重的。但零基预算没有框框，不受现行预算的束缚，能充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，而且还能促使各基层单位精打细算，量力而行，合理使用资金，提高资金使用效果。

2.滚动预算的概念

滚动预算（Roll Budgeting）就是预算在执行中延伸，使预算期始终保持一年，每过一个季度（或月份），立即在期末增列一个新的季度（或月份）的预算。这种预算也叫“连续预算”或“永续预算”。

滚动预算的编制。一般采取长计划短安排的方式，预算的执行，对于期末增列的这个季度的预算，可以粗一点，概括一点，只列季度总数。这种方式便于对预算资料作经常性的分析研究，并根据当前预算的执行情况，及时加以修订。编制滚动预算，可使各级管理人员永远保持对未来一年时间工作的考虑和规划，保证企业的经营管理工作能够稳定而有秩序地进行。

滚动预算的编制方式：

地勘单位企业化经营研究

二、加强地勘单位（企业）预算管理的要求

在社会主义市场经济体制下，地勘单位和企业的预算管理是全过程的，以现金流量和费用控制为中心，覆盖销售、损益、成本、费用、现金流量、长期投资等各个财务经营领域。在形式上是一整套财务报表和其他表格，主要可分为经营预算、投资预算和财务预算。

每一项经营活动，每一个经营单位，都要实行全面预算覆盖。使每一项开支、每一项费用的发生都事先有预算，核定有标准，摊销有依据。

（1）要求各地勘单位和企业在充分了解和研究市场需求、科学技术发展趋势、自身基础条件的前提下，制定好自身的发展战略；根据发展战略，落实年度经营目标和各项计划指标，在此基础上编制全面预算。缺少明确的、具体的目标，谁也不可能为含糊不清的目标制定规划、计划和预算。

（2）主动地去适应和调整现行的会计制度与实行项目预算的不适应性。其做法是：一方面，对传统的预算科目进行了改造，使之与计划的分类取得一致，从而可以用一个系统来完成对计划和预算的考核与检查；另一方面，建立两套账目：一套是按管理会计的要求分项目进行核算的账目，一套是按现行会计制度进行核算的账目，然后在这两套账目之间建立一种转换关系。

（3）在预算执行中，建立一整套进行费用效果分析的目标体系和方法体系，建立定期的预算分析和跟踪制度。使预算的编制，仅仅是预算管理的开始，预算一经发生，就要跟踪检查，分析研究，特别是要建立预算分析评价模式，使每一项费用的发生，透过评价模式，一目了然地得出正确的结论。

总之，预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步——拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从而本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作成效，找出偏差（控制过程的第二步），并采取纠正措施，消除偏差（控制过程的第三步）。无疑，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。但是，预算的最大价值还在于它对改进协调和控制的贡献。当组织的各个职能部门都编制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。同时，对预期结果的偏离将更容易被查明和评定。预算也为控制工作中的纠正措施奠定了基础。所以，预算可以导致出更好的计划和协调。并为控制提供基础，这正是编制预算的基本目的。只有充分按照各部门业务工作的需要来制定、协调并完善计划，才有可能编制一个足以作为控制手段的分部门的预算。把各种计划缩略为一些确切的数字，以便使主管人员清楚地看到哪些资金将由谁来使用，将在哪些单位使用，并涉及哪些费用开支计划、收入计划和以实物表示的投入量和产出量计划。主管人员明确了这些情况，就有可能放手地授权给下属，以便使之在预算的限度内去实施计划。对于已经编制并颁布实施的预算，要进行跟踪检查、分析研究，从执行过程中发现问题，及时采取纠正措施，保证预算的顺利执行。并在跟踪分析的基础上，完善预算考核制度、奖惩制度和年终决算制度，以切实发挥预算管理和预算控制的作用。

‘贰’ 预算管理概述

一、预算管理的概念

财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》指出，全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财政部《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。

全面预算管理是一种集战略化、系统化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。

二、预算管理的功能

（一）规划功能

企业的问题错综复杂，如果不预先规划，一旦问题发生，恐怕就难以补救。预算就是促使组织成员，对各项环境变数，事先加以预测，并采取相应的措施。企业的目标无限，但资源有限。因此，规划是一种选择过程，在各种替代方案中，选择最有利的加以实施，达到企业最大的满足程度。

（二）控制功能

规划与控制是相对应的两方面，如果只有规划而没有控制，则规划易流于形式；如果只有控制而没有规划，则控制将没有依据。因此，规划与控制必须前后相对应，密不可分。预算执行过程中，管理人员应随时注意一切经营活动，是否背离目标？背离的行动是否可以容许？如何采取必要措施以导正行动，继续朝原定目标进行等。通过绩效评估及信息的有效反馈，可了解差异发生的原因，对症下药，采取纠正行动，以达成目标。

（三）沟通功能

员工参与预算编制，可使管理者和员工双方相互沟通以达成共识，减少未来执行的障碍。预算编制，可以使管理者了解员工的需求与意见，员工也可体会管理者对他的期望与态度，因此，经过沟通，相互了解，可促使员工努力达成目标。

（四）协调功能

如果各部门各自为政，各持己见，难免会造成计划与目标脱节或各部门步调不一致，此时只有借助预算，加强各部门间的联系工作，并统筹运用企业有限的资源，以发挥最大的经济效益。

同时，预算可迫使各阶层主管不断对外界环境加以审视及分析，从而拟定最佳决策，以适应瞬息多变的环境。

（五）激励功能

企业编制预算，应扩大参与层面，积极鼓励员工提供意见，促使员工目标与公司目标相结合，并顺利达成组织目标。预算目标应合理且具备可达成性，才能有效激励员工的潜力，预算的执行应配合奖惩制度的实施，如加薪、升职、满足员工的自我实现等，促使员工全力以赴，在满足员工个人的抱负时，达成企业目标。

三、预算管理的原则

预算原则是指在预算管理过程中，必须要遵循的准则，从而确保预算管理起到规划、控制、协调和考核的作用。预算管理过程中，通常要遵守的原则有：

可靠性原则：预算编制应当稳健可靠，加强各种风险防范。

合理性原则：预算编制应当先进合理，应当反映通过努力可以实现的预算水平。

完整性原则：凡涉及财务状况、经营成果和现金流量的全部业务，都应当纳入预算进行管理。

统一性原则：按照企业统一的预算口径、程序和计算依据进行预算编制，确保纵向可比性。

成本、效益相结合原则：只有实行预算管理所取得的效益大于实行预算管理所导致的成本时，预算管理才有意义。预算管理成本包括预算执行成本和预算管理的风险成本等；预算管理效益由预算管理带来的管理效率的提高从而节约的管理成本和实行预算管理直接带来的直接效益（如运营期间成本费用的降低，资产使用效益的提高）等组成。

四、预算管理模式

全面预算管理的模式很多，有的模式以销售为核心、有的以现金流量为核心、有的以成本为核心、有的以利润为核心，还有新近出现的以EVA为中心的预算管理模式和基于战略地图的预算管理模式等。

如何选择预算管理模式，是每个企业在实施预算控制时面对的最大问题。一般普遍认为没有所谓的最优模式，每个企业应根据企业的具体情况选择适合企业自身特点的预算管理模式。

五、预算管理的内容

预算管理的内容体系是预算目标的具体体现，它通常由业务预算（也叫经营预算）、资本预算（也称长期投资预算）、筹资预算和财务预算等四大部分内容组成，如图18-1所示。

图18-1 预算管理内容示意图

六、预算编制方法

预算编制的方法有六种，即：增量预算与零基预算、弹性预算与固定预算、定期预算和滚动预算等。不同的预算项目可以利用不同的预算方法，同一种预算方法也可以应用于不同的预算项目。比如收入预算可以采用增量预算，成本费用预算中的固定资产折旧费等可以采用固定预算，而对费用预算的编制，以零基预算法为主，确保费用支出的合理。

（一）增量预算法与零基预算法

编制预算的方法按其出发点的特征不同，可分为增量预算方法和零基预算方法两大类。

1.增量预算法

增量预算法又称调整预算法，是指以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期项目及数额，编制相关预算的方法。

增量预算方法的前提条件是：（1）现有的业务活动是企业所必需的；（2）原有的各项业务都是合理的。

增量预算方法的缺点是当预算期的情况发生变化，预算数额受到基期不合理因素的干扰，可能导致预算的不准确，不利于调动各部达成预算目标的积极性。

2.零基预算法

零基预算法是“以零为基础编制预算”的方法，采用零基预算法在编制费用预算时，不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。

应用零基预算法编制费用预算的优点是，不受前期费用项目和费用水平的制约，能够调动各部门降低费用的积极性。但其缺点是编制工作量大。

（二）固定预算法与弹性预算法

编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算方法和弹性预算方法。

1.固定预算法

固定预算法又称静态预算法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量（如生产量、销售量等）水平作为唯一基础来编制预算的方法。

固定预算法存在适应性差和可比性差的缺点。一般适用于经营业务稳定，生产产品产销量稳定，能准确预测产品需求及产品成本的企业，也可用于编制固定费用预算。

2.弹性预算法

弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（如生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算的系列预算方法。

编制弹性预算，要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位。

弹性预算法所采用的业务量范围，视企业或部门的业务量变化情况而定，务必使实际业务量不至于超出相关的业务量范围。一般来说，可定在正常生产能力的70%～110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。弹性预算法编制预算的准确性，在很大程度上取决于成本性态分析的可靠性。

与按特定业务量水平编制的固定预算相比，弹性预算有两个显着特点：①弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；②弹性预算是按成本性态分类列示的，在预算执行中可以计算一定实际业务量的预算成本，便于预算执行的评价和考核。

运用弹性预算法编制预算的基本步骤是：

（1）选择业务量的计量单位；

（2）确定适用的业务量范围；

（3）逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系；

（4）计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。

弹性预算法又分为公式法和列表法两种具体方法：

（1）公式法

公式法是运用总成本性态模型，测算预算期的成本费用数额，并编制成本费用预算的方法。根据成本性态，成本与业务量之间的数量关系可用公式表示为：

y=a+bx

其中，y表示某项预算成本总额，a表示该项成本汇总的预算固定成本额，b表示该项成本中的预算单位变动成本额，x表示预计业务量。

公式法的优点是便于计算任何业务量的预算成本。但是，阶梯成本和曲线成本只能用数学方法修正为直线，才能应用公式法。必要时，还需在“备注”中说明适用不同业务量范围的固定费用和单位变动费用。

（2）列表法

列表法是在预计的业务量范围内将业务量分为若干个水平，然后按不同的业务量水平编制预算。

列表法的优点是：不管实际业务量多少，不必经过计算即可找到与业务量相近的预算成本；混合成本中的阶梯成本和曲线成本，可按总成本性态模型计算填列，不必用数学方法修正为近似的直线成本。但是，运用列表法编制预算，在评价和考核实际成本时，往往需要使用插补法来计算“实际业务量的预算成本”，比较麻烦。

（三）定期预算法与滚动预算法

编制预算的方法按其预算期的时间特征不同，可分为定期预算方法和滚动预算方法两大类。

1.定期预算法

定期预算法是以固定不变的会计期间（如年度、季度、月份）作为预算期间编制预算的方法。

采用定期预算法编制预算，保证预算期间与会计期间在时期上配比，便于依据会计报告的数据与预算的比较，考核和评价预算的执行结果。但不利于前后各个期间的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程预算管理。

2.滚动预算法

滚动预算法又称连续预算法或永续预算法，是在上期预算完成情况基础上，调整和编制下期预算，并将预算期间逐期连续向后滚动推移，使预算期间保持一定的时期跨度。

采用滚动预算法编制预算，按照滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动。

（1）逐月滚动方式

逐月滚动方式是指在预算编制过程中，以月份为预算的编制和滚动单位，每个月调整一次预算的方法。

按照逐月滚动方式编制的预算比较精确，但工作量较大。

（2）逐季滚动

逐季滚动方式是指在预算编制过程中，以季度为预算的编制和滚动单位，每个季度调整一次预算的方法。

逐季滚动编制的预算比逐月滚动的工作量小，但精确度较差。

3.混合滚动

混合滚动方式是指在预算编制过程中，同时以月份和季度作为预算的编制和滚动单位的方法。

这种预算方法的理论依据是：人们对未来的了解程度具有对近期把握较大，对远期的预计把握较小的特征。

‘叁’ 做好全面预算管理的方法有哪些

导语：全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。

做好全面预算管理的方法有哪些

一、全面预算管理的作用

企业实行全面预算管理，除了可以对企业预算期内经营活动的目标进行明确，对日常的生产经营活动进行有效的控制之外，还具有其他的作用，具体来讲，包括这些方面的内容。

(一)可以合理配置资源，减少财务风险

企业拥有有限的资源，如果无法合理配置资源，就会对企业平衡发展产生影响。特别是企业在不断发展过程中，有着越来越大的规模和结构，资源往往得不到合理配置。而实施全面预算管理，则是结合企业的具体情况，对企业各个部门的作用充分重视，借助于科学手段，预测未来，结合目标，对资源进行配置。这样就可以避免出现资源配置不合理的问题，同时，因为在预测的时候，采取了科学的方法，这样人为因素的影响就得到了排除，资源浪费问题和财务风险得到了有效减少。

(二)可以更好地实现企业战略目标

企业结合自身具体情况，对未来一段时间的规划就是战略目标，这种计划是长期的，企业在对预算目标进行制定时，往往依据的是企业战略目标，预算主要是详细计划各种具体经营活动。同时，战略的调整，往往依据的是预算执行情况的反馈信息，这样可以对战略目标及时的调整，以便于复杂多变的市场环境适应。

(三)协调各部门的经济活动

预算管理和很多部门的经营活动都有着密切的关系，因此，各个部门都需要积极参与到预算编制过程中，对自己的地位和作用充分重视，密切配合，避免有冲突和矛盾出现于不同部门之间。通过预算可以明确不同部门的职责，这样就避免出现互相推诿问题，可以更好地分析和解决问题。也就是说，借助于预算管理，来有机协调独立的经营活动，提升了企业的运行效率。

二、企业全面预算管理实施过程中出现的问题

(一)没有正确的理解全面预算管理

如今，很多的企业都开始重视全面预算管理，并且将其实施了下去，但是在实际管理过程中，经常会有问题出现。部分企业对预算编制十分重视，却没有将预算执行控制和调整工作深入开展下去。另外，企业高层决定着预算目标，员工没有参与进来，这样制定的预算目标与实际情况不够符合，不管是过高或者过低，激励和考评功能都无法真正发挥出来。

(二)在预算编制的过程中，没有将市场导向作用发挥出来

企业在经营过程中，市场导向观念已经树立，但是在编制预算的过程中，依然依据的是产量，将生产作为核心内容。我国很多的企业，因为过去长期处于计划经济体制下，按照计划生产，市场意识没有树立，观念的转变存在着很大的难度。很多企业没有树立成本概念，这样对于企业的长远发展，就会产生较大程度的制约作用。

(三)没有足够重视预算管理的事中控制和事后控制

通常情况下，由预算编制、预算执行和预算考核三个环节构成了全面预算管理，这三个环节是密不可分的，如果有任何一个环节出现了问题，都会对整个系统的运行产生影响。很多企业往往十分重视预算的编制，设立了专门的预算编制部门，但是却没有重视预算的执行监控和调整。

很多企业都是由财务部门来开展预算执行控制工作，而全面预算管理涉及到很多部门，财务部门对其他部门的工作情况不够了解，这样就无法客观的监控其他部门。另外，很多企业都差异分析了执行情况，但是差异分析没有较高的频率。将差异分析经常实施于预算执行过程中，可以对出现的问题及时发现和解决，各个部门结合自己的权限，对目标科学的调整，避免有较大的.偏差出现于预算期末阶段。

三、完善全面预算管理的建议措施

(一)正确认识，强化全面预算管理意识

企业在开展全面预算管理的过程中，需要大力培训全体职工，对全面预算观念进行强化，保证每一位职工都能够正确认识全面预算管理，对生产活动有效的控制，控制成本，促使目标利润和其他的预算目标得到实现。此外，要将全面预算管理的约束作用给发挥出来，通过预算目标，来对工作业绩进行考核，将员工工作的积极性和主动性给充分激发出来。同时，要让全体员工意识到，在全面预算管理实施过程中，每一个人都发挥着十分重要的作用，要想促使全面预算管理目标得到实现，就需要大家共同参与进来。

(二)对全面预算管理体系进行完善

要将员工作为主体，在全面预算管理实施过程中，不管是制定预算，还是执行预算，都是人来完成的。那么企业在各项管理活动中，需要对员工的需求充分重视，将员工作为主体，将以人为本的理念给贯彻执行下去，将每一个员工的主观能动性给充分发挥出来。在编制预算的过程中，需要有机结合自下而上和自上而下，不能由高层来直接指定预算，只有这样，才可以将个人的积极性调动起来。在执行和考评的过程中，需要有机结合自我控制和管理控制，让员工学会自我考核和调整，对出现的问题及时解决。

其次是对专门的预算管理机构进行构建，在预算管理过程中，企业最高领导通常决策着预算编制和实施工作，需要对专门的预算管理机构进行构建;这样各个部门之间的联系得到了强化。

另外，各个部门的代表可以将企业各个方面的信息提供给最高决策人员，这样对企业全局进行了掌握，就可以做出更加科学的决策。 然后是对预算目标体系进行构建，在全面预算管理过程中，首先要做的就是对预算目标体系进行构建，全面预算管理的终点则是预算目标得到了实现。因此，要想保证全面预算管理的效果得到充分发挥，就需要对预算目标体系科学的选择。预算目标体系包括诸多方面的内容，在对核心目标进行制定时，需要将企业的发展战略和外部环境充分纳入考虑范围。

(三)强化预算执行的过程控制

需要注意的是，预算的开展，不能够对经营管理进行改善，对企业效益进行提升，只有将预算严格执行下去，有机结合发生的业务和确定的预算项目，才可以促使预算管理控制的目的得到实现。

因此，就需要严格控制预算执行过程，制约发生的各项经济业务，否决那些不符合预算的经济业务，严格控制各项经济业务。另外，需要有机结合经济责任制和全面预算管理，真正落实预算管理。通过严格考核，可以对比预算指标值和实际执行结果，将存在的问题及时找出来，以便对日后的工作及时改进。还需要制定完善的奖惩措施，通过奖励或者惩罚职工，将职工的积极性和主动性充分激发出来，以便更加顺利的实现企业各项战略目标。

‘肆’ 管理者经常采用的两种预算方法是什么

项目支出预算必须遵循一定的管理程序。
费用预算有两种基本方法：自上而下方法和自下而上方法 。采用哪一种方法，主要与项目组织的决策系统有关。
（1）自下而上的项目预算
自下而上方法要求运用WBS对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资 源（团队成员的工作时间和原材料）进行的，然后才转化为所需要的经费。所有工作任务估算的总体汇总就形成了项目总体费用的直接估计。项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。
自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务。要求项目有一个详尽的WBS。自下而上预算方法也涉及到一定的博弈形势，例如，当基层估算人员认为上层管理人员会以一定比例削减预算时，他们就会过高估计自己的资源需求。这样又会使得高层管理人员认为下层的估算含有水分，需要加以削减，从而陷入一个怪圈。
自下而上预算的优点是，基层人员更为清楚具体活动所需的资源量。而且由于预算出自于基层人员之手，可以避免引起引起争执和不满。项目管理软件行业市场中，使用自下而上算法的不在少数，然而，这种算法要求项目组对项目流程的精准把握，以及对WBS的详尽细分，受制于自下而上算法的特点，能在这方面做到优秀的企业很少。
项目集成管理系统iMIS-PM在这方面提供了很好的解决方案，iMIS-PM集成了知识管理（KM）、流程管理（BPM）、协同办公（OA）、客户关系管理（CRM）、问题管理（MBP）、需求管理（RM）、资源管理（RM）等模块，可以为项目决策者提供完善的预算依据材料，从而形成详尽的WBS分析框架，由下而上支撑项目组织架构。同时，项目成员可以使各模块协同工作，实时更新项目内容，达到有效互通的作用，能全面规避项目预算风险。
（2）自上而下的项目预算
这种方法主要依赖于中上层项目管理人员的经验判断。这些经验和判断可能来自于历史数据或相关项目的现实数据。首先，由项目的上层和中层管理人员对项目的总体费用、构成项目的子项目费用进行估计，这些估计的结果给予低层的管理人员，在此基础上他们对组成项目或子项目的任务和子任务的费用进行估计。然后向下一级传递，直到最底层。
这种预算方法的是，当上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题，有时甚至导致项目失败。
自上而下的算法的优点是总体预算往往比较准确，由于在预算过程中，总是将既定的预算在一系列工作任务间分配，避免了某些任务获得了过多的预算而某些重要任务又被忽视的情况。iMIS-PM集成系统同样适用于自上而下的算法，项目决策人员作出判断的依据资料同样可以从iMIS-PM的集成模块中获得，各模块同步运作，提供最完整的资料作为参考

‘伍’ 在工程预算中，那个管理费和利润是怎么算出来的啊

一、管理费计算公式：

管理费=上年累计未分配利润+本年全年实现净利润-本年已分配利润

本年已分配利润=被没收财产损失和违反税法的滞纳金及罚款+弥补以前年度亏损+提取盈余公积和法定公益金+分配给投资者的利润。

二、利润计算公式：

利润=经营收入-经营费用-生产性固定资产折旧-生产税+出租房屋净收入、出租其他资产净收入和自有住房折算净租金等。财产净收入不包括转让资产所有权的溢价所得。

人均可支配收入实际增长率= （报告期人均可支配收入/基期人均可支配收入）/居民消费价格指数-100%。

(5)预算管理的计算方法扩展阅读：

可行性研究定义及目的：

1、可行性研究是在项目投资前期对工程建设项目就树上先进性、技术上合理性和实施的可行性进行科学的分析和论证，为项目的决策提供科学依据。

2、可行性研究是随着科学技术进步和经济管理科学发而逐步兴起，并日趋完善的综合性科学，所谓可行就是办任何事都有成功与不成功两种可能性，能成功者谓可行，不能成功者就不可行。可行性研究就是在行动以前，对要办的事进行调查其可行与不可行，即：可行则行，不可行则止。

3、基本建设可行性研究，是基本建设前期工作的重要内容，也是按基本建设程序办事的重要步骤，其目的就是要使建设项目决策正确，避免或减少因决策失误而造成投资浪费。