财务状况kpi绩效考核计算方法

① 财务人员如何算kpi

KPI :Key Performance Indicator

是关键绩效指标通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标

KPI指标计算一般由行政部门组织考核并计算出结果，财务部门据此造表兑现。

这些指标有的是根据企业指定的KPI规则，按照实际业务过程中的差错率，有的是评比出来的，没什么复杂的计算。

② 绩效考核时的指标计算方法有哪些

绩效考核计算指标的方法可以分为以下几种：
1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标。

③ 财务部门绩效考核方案

财务部门绩效考核方案范文

为确保事情或工作顺利开展，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。那么我们该怎么去写方案呢？下面是我为大家收集的财务部门绩效考核方案范文，希望能够帮助到大家。

财务部门绩效考核方案1

第一章总则

第一条为调动全处工作人员的积极性、主动性和创造性，不断提高管理水平和服务质量，根据学校年终考核办法，结合我处实际情况，制定本办法。(会计核算中心制单岗位绩效考核办法附后)

第二条本绩效考核办法采用量化考核方式，力求客观、公正、全面、准确地评价财务人员的思想表现、工作态度、责任心、业务水平、工作能力、工作质量及业绩。

第三条绩效考核每年一次，考核的结果，直接与津贴发放挂钩，以科室为单位，按科室奖金总额除以绩效考核分，折算出每分值奖金数，然后对应进行奖金发放。

第二章绩效考核标准及办法

第四条绩效考核包括总体印象评价、履行职责、工作业绩和出勤四个方面，考核计算公式为：

绩效考核分(满分150分)=总体印象评价分×40%+履行职责分×60%+工作业绩分+出勤分

第五条总体印象评价分(满分100分)

总体印象评价包括本科室职工评议、领导评价，其计算公式为：

总体印象评价分=本科室职工评议分×60%+领导评价分×40%

1、本科室职工评议(满分100分)

由本科室全体职工对被考核人进行测评，量化给分。其计算公式为：

本科室职工评议分=本科室职工互评累计总分÷参评人数

2、领导评价(满分100分)

由主管处领导、科室负责人根据平时了解、掌握的情况，对被考核人作出评价，量化给分。其计算公式为：

领导评价分=领导评价累计总分÷参评人数

第六条履行职责(满分100分)

工作人员履行岗位职责情况，分别从工作纪律和日常工作两个方面进行量化考核，各项均采用扣分的方法，扣完为止。

一、工作纪律(满分30分)

1、基本要求

积极参加学校及处内组织的会议、政治学习、业务学习、劳动等各种集体活动并按要求完成活动任务;自觉遵守作息时间，无迟到、早退现象，不脱岗;上班时间不做与工作无关的事情，不上网聊天、玩游戏等。

2、评分办法

(1)上班时间上网聊天、玩游戏等从事工作以外的事情，一次扣3分。

(2)无故不参加会议、劳动等集体活动，一次扣3分。

(3)集体活动无故迟到、早退，一次扣2分。

(4)有违反其他制度行为的，一次扣3分。

二、履行职责(满分70分)

1、基本要求

根据学校工作目标和本部门的职能以及个人岗位职责，工作有计划，顾全大局，积极与相关部门及人员协作，保证处内各项工作的落实。工作中敢于创新，办事公正，圆满完成各项目标任务。

2、评分办法

1)、基准分被考核人每周做工作记录，简要说明本周工作内容。年终由考核组根据岗位职责履行情况及工作量是否饱满给出基准分。

A.70B.60C.50D.40

2)、扣分

(1)考核组不定期检查，个人仪表不整及环境卫生差，一次扣2分

(2)因服务意识不强被投诉，经调查属实者，一次扣5分

(3)未按规定的时间和要求完成工作任务，影响了整体工作进展的，一次扣10分;

(4)工作中出现人为的失误和过错，造成不良影响的，一次扣10分;

(5)消极怠工，拖沓，发牢骚，耍脾气，影响恶劣，一次扣10分;

(6)不能协调融洽部门之际关系，造成了不必要的矛盾和纠纷，一次扣5分;

(7)部门有重要工作而本人未在工作岗位上，造成严重影响的`，一次扣10分;

(8)发现问题隐情不报，玩忽职守，造成严重后果的，一次减20分。

财务部门绩效考核方案2

第一条范围

1.1本制度为XX纺织集团(以下简称集团)财务部员工绩效考核制度。

1.2本制度适用于集团财务部、各全资、各控股公司财务部门。参股公司可参照执行。

第二条目的

2.1.为规范集团财务人员的管理和提高其工作能力,做到奖优罚劣，淘汰不合格员工。

第三条职责

3.1.集团财务部根据集团绩效要求和相关制度规定，负责制定财务部员工绩效考核制度，经集团总经理批准，由财务总监负责监督执行,财务经理负责组织实施。

第四条要求

财务部员工绩效考核制度

4.1.被考核人员：

财务部经理、主管、会计人员

4.2.考核责任人：

财务部经理的考核人为财务总监

财务部主管的考核人为财务部经理

财务部会计人员的考核人为财务部主管。

4.3.考核方法：

4.3.1.所有人员均采取自我述职报告(可以以制式表格)和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。

4.3.2.述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导;每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。

4.3.3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

4.4.考核时间：

4.4.1.月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事部(企业管理部)汇总，经总经理审核后，报人事部备案。

4.4.2.年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事部汇总，经总经理审核后，报财务部。

4.4.3.在试用期间的管理人员不参加年度考核。

注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。

4.5.考核内容：

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

4.5.1.岗位职责考核(考核的重点)：指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。

基本考核要素由集团规定的部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。

4.5.2.能力考核：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

4.5.3.品德考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4.5.4.组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

说明：2—4项考核占总考核分数的30%。

4.6.考核等级：

一级(优秀级)95—100分，工作成绩优异，有创新性成果。

二级(良好级)80—94分，工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

三级(合格级)65—79分，工作成果均达到目标任务要求标准。

四级(基本合格)60—64分，工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

五级(不合格)59分以下，工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

4.7.考核纪律：

4.7.1.上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价;上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

4.7.2.各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

4.7.3.考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%;每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。

4.7.4.扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

4.7.5.弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

4.8.财务部工作职能和考核标准

4.8.1.具体工作职能：

4.8.1.1.按照国家财务、税务等相关法律、法规要求，结合本公司行业特点，科学合理地组织财务活动，制定统一、健全统一、健全的财务规章制度。

4.8.1.2.依据公司年度经营计划，负责拟定相应的资金需求量计划和各种财务预算计划，并积极筹措资金，合理地分配调度资金。

4.8.1.3.遵照企业财务通则、会计准则等，组织会计核算工作，实行会计监督。做好各种款项和有价证券的收付，财物的收发、增减和使用和账务处理，债权、债务发生的核算，经营收支、费用成本的核算等项工作。

4.8.1.4.严格按国家规定的现金使用范围支付现金，控制库存现金额。妥善保管库存现金、各种有价证券、财务印章、空白支票和收据。按照银行有关结算制度的规定办理款项的收付。

4.8.1.5.负责公司的经济统计工作，及时编制各种会计报表，按规定完成税金的申报、测算、缴纳、减免工作。

4.8.1.6.计算和发放公司员工的工资、奖金、福利及保险等款项。负责固定资定的添置、调拨、清产核资、折旧、报损等项管理。

4.8.1.7.参与主要经济合同的洽谈、审核，做好合同登记、立卷归档工作，并负责组织检查、督促经济合同的履行。

4.8.1.8.妥善保管会计档案资料，对各种会计帐册、凭证、报表进行立卷、归档、调阅等作业管理。

4.8.1.9.定期进行会计资料汇总、整理、统计，分析财务计划执行情况，考核资金使用效果，搞好经济活动分析，提示企业运作存在的问题，及时为领导决策提供准确的财务信息、经营管理的合理化建议。

4.8.1.10.收集研究和分析国家有关的财经税收方针、政策，结合公司实际，提出合理的财务动作方案。

4.8.1.11.协助总经理审核、确定各子公司年度财务预算和经营目标，制定子公司的目标管理考核方案，并实施过程监督。

4.8.1.12.按照国家审计法规、集团财务审计制度的规定，集团领导的具体指令，负责做好集团内部的各项审计工作。

4.8.1.13.完成总经理交办的其他工作任务。

4.8.2.工作考核标准(主要项目)

4.8.2.1.能够坚决执行总经理下达的各项工作指令，并且圆满地完成。

4.8.2.2.建立了统一、健全的财务管理体系，能够严格按照国家财经法规合理地组织集团的各项财务活动，促进集团财务管理工作的科学化。

4.8.2.3.能够协助总经理通过财会资料的统计分析，揭示经营存在的问题，及时提出各种合理化建议。

4.8.2.4.按照集团整体经营计划要求，能认真过细地策划财务运作方案，并制定出切实可行的财务预算计划，并且积极为集团筹措资金和合理地调度使用资金，为集团的经营活动正常运行，起到了资金保障作用。

4.8.2.5.通过对经营过程中各款项收支的核算，财物收发、增减的核算，债权与债务发生的核算，各种费用成本的核算，对经营活动实行了全面监督和控制，发挥了财务工作为集团理财当家的作用。

4.8.2.6.集团审计工作能够坚持按法规制度的要求完成领导指派的任务。工作原则性强，业务精明，为集团领导把好了经济审核监督关。

4.8.2.7.对直属下级部门工作要求严谨，各职能岗位的日常工作均能按程序和规范的运作要求进行，并且做到了工作质量到位，工作效率较高。

4.8.2.8与其他职能部门在工作上能较好地沟通和协作配保合。

4.9.执行时间：本制度从下发之日起执行。

;

④ 绩效系数怎么算

绩效与薪酬管理思考之一：两种绩效系数计算方法的比较
“员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”，这种计算绩效的公式在不少公司的绩效工资的计算方案上频频出现，但是，这种计算方法到底是否足够的科学与合理呢？下面简要做一分析。
1、对公式设计的分析。公式的前半部分基本工资影响员工心理保健，但并不直接影响员工在具体工作上的行为，员工在具体工作上的行为受绩效管理指标的影响，绩效工资是对员工在绩效管理指标所指示的方向上所做出努力而进行的一种强化。后半部分是岗位绩效工资，从公式上看，是按岗位的不同制定绩效工资的不同标准，再乘以绩效系数，而这个绩效系数综合考虑了三方面因素，即分公司绩效系数、部门绩效系数和员工个人的绩效系数，在处理上采取了相乘的方法。
2、绩效系数不同设计方法的比较。
1）相乘法。从后半部分岗位绩效工资的计算方法来看，这种相乘会带来放大效应，对员工来说是不公平的。举例来说，假设由于市场某种因素影响，分公司所有部门的员工的业绩全部降为额定工作目标的90%，这相应就使各部门和整个分公司的业绩降为额定的90%，那么这种绩效的变化对员工的影响应该是使其绩效工资同步降为原来的90%才合理，但是由于采取连乘法，降幅被不合理地大大放大了，达到72.9%。因为根据公平原理，绩效工资应设计成与员工个人绩效的变化大致成正比方才公平。但是，刚才的举例过于理想化，在实践中不同部门的业绩增减水平是不一样的，如果有的部门超额完成指标，有的部门刚才完成，而有的部门没有完成额定指标，则分配情况与传统的按业绩分配（典型的实践模式比如无差别的计件工资制、提成工资制）就不一样，前者会带来众人划桨开大船，大家协力奔小康的团队效应，而后者则会出现各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆台，只消满足个人绩效达标而已。
2）加权法。如果绩效工资在计算上不完全将其与个人的业绩完成情况直接挂钩，而是综合考虑多方面因素，将企业、部门与员工个人的利益相统一的话，采取加权的方法是可以达成这个目标的，但是仍然是要以员工个人的业绩为主要的绩效工资评定依据，比如企业（或分公司、事业部）绩效系数、部门绩效系数和个人绩效系数的权重比分别为1：2：7或2：2：6，具体如何区分权重要看各方面在具体的绩效的取得上相应的贡献到底是多少，而不能完全地出于制约而采取人为强制的绩效捆绑这种不公平的做法。如果能够根据实际情况比较合理地设置好不同绩效系数的权重，这样虽然所得报酬并不完全符合员工努力程度，但是大体上从员工个人角度看仍然是公平的（符合“公平原理”的精神），而采取连乘法计算绩效系数则不然，由于乘积法相对加权法具有放大效应，从员工个人来看，并不是十分的公平的。
综上所述，在绩效系数的计算上，相乘法比较激进，实施起来有一定风险，它一般只适用于团队成员力量比较平均、团队成员有发展潜力的情况，在此情况下，团队成员间会发生良性互动，互相扶持，从而在个人已往管理环境条件下能取得的业绩的基础上，获得进一步的提高，并由绩效奖励获得行为强化；而加权法比较温和，在适用上没有什么特别的人员素质方面的要求。若以管理学上大家所熟知的公平原理来判断，由于公平原理是基于员工个人投入产出角度与他人的投入产出进行社会比较来判断是否公平，故相乘法相对比较偏离该理论的精神，从个人角度上来讲不符合公平的有关要求，而加权法相对更符合公平原理的有关要求。

[资料1]一家中小型企业的薪酬方案
原文地址：人力资源管理期末复习作者：洪丽华教学资源

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正准备实施.首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步,发展.
其次方案的依据是:根据公司,部门,个人的考核结果,每月进行一次工资核算.
这套方案的特点:强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇,奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上"法制化"轨道,避免"人治",主观臆猜等造成的不良后果.在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正,合理,科学,积极进取,促进公司,员工共同进步.
这套方案制定的方法是:(1)根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额;(2)根据公司,部门,个人的考核结果,确定公司,部门及个人业绩系数;(3)按以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放.
员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数
问题:这套方案是否合理可行请你用所学的人力资源管理<>薪酬理论来分析.
[资料2] 什么叫绩效系数
网络《什么叫绩效系数》： http://..com/question/71379562.html
房地产E网《湖北博盈投资股份有限公司部门及员工绩效考评管理制度》：

1、绩效系数
绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果（取百分率）的连乘积。
2、部门工资计算方法
部门工资＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数
＝∑部门员工工资
3、部门负责人工资计算方法
部门长工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数
4、员工工资计算方法
员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )

[资料3] 绩效考核常用公式
网络文库：http://wenku..com/view/039ebc946bec0975f465e2d8.html
一、绩效考核得分
1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪
2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。二、绩效奖金计算方式
1、月度绩效奖金计算方法:
每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;
计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.
2 、年度绩效奖金计算方法:
计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率
(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).
3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发
三、如何列出考核项目的计算公式
1、倒扣型计算方式及其应用
2、统计型计算方式及其应用
3、比例型计算方式及其应用
4、经验型计算公式
四、个人绩效分值的计算
为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重
五、绩效奖金＝管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数 六、关于二次分配的问题
如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。
（一）部门绩效工资分配（一次分配）
部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑（部门加权价值×部门月度考核系数）]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额
（二）员工绩效工资分配（二次分配）
员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑（员工岗位价值系数×该岗位员工人数？应删去×员工月度考核系数）]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额 该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。
其中，部门加权价值系数=∑（该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数），岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一（薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级），不属考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进行薪资设计加以解决。
在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到员工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。
在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。通常，部门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经理在考核员工和处理个人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核和分配放到公司层，使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的利益与员工利益分开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。
该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例（a%）的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外（100-a）%再在员工中进行分配。
七、分数虚高的纠偏
我的考虑是把部门绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系数就会大于1；部门平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就小于1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评分尺度不一的现象，且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。
说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩，按比例增减。
八、绩效差异调整
绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。
部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。
有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：
（1）方法一：
在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。
（2）方法二：
这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。
经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。
调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法：
（1）方法一：
设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。
示例：
某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.
与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1.
与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.
（2）方法二：
在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调整：
第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得分应为：
调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%
对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。
第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。
调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值
部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分
如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：
部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数
第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：
调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数
比如，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6.
（3）方法三：
通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。
[资料4] 绩效考核中的几种计分方法介绍
作者： 王小刚 来源：中华品牌管理网
王小刚 战略绩效专家、融汇企业管理顾问有限公司首席管理顾问、MBA。个人专着：《企业薪酬管理最佳实践》、《战略绩效管理最佳实践》、《大学生求职实战指导》。
绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果，赋予考核指标的分值。常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。下面分别介绍这几种计分方法。
1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种： a、25日以内完成，得15分；b、25～30日之间完成，得10分； c、30日以后完成，得0分。
2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
例如：某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标。所占权重都为10%，
指标名称 指标定义 计算公式 权重
重大设计失误 对于单个订单由于技术原因造成生产现场材料、工时损失的金额大于2000的订单数 当月单个订单损失金额大于2000元的订单数每发生1次，减少5% 10％
现场技术问题处理 投诉由生管部统计各制造部对于现场技术问题处理情况的投诉，填写《现场技术问题处理投诉单》 产生投诉次数每发生1次，减少5% 10%
3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：a/b*100%*相应的分数。（a为实际完成值，b为计划值或者标准值）
例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。假如是100%完成，得10分；假如没有100%完成，得0分；
5、说明法
说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
员工满意度调查及分析包括四项内容：1、员工满意度调查体系的设计；2、员工满意度调查的实施；3、《员工满意度调查及分析报告》；4、相应的改善建议。公司总经理、业务副总、运营副总、人力资源副总、品保副总、技术副总等六人打分值之和/6。具体：1）员工满意度调查体系的设计，4月份完成；（占10％） 2）首次员工满意度调查，5月10日之前完成，今后每季度一次；（占40％）3）首次《员工满意度调查分析报告》提交，5月30日，今后每季度一次；（占20％) 4）相应的改善建议，提交总经理办公会，通过的决议及改善事项交行政部督办,本项对建议的质量评分。(占30％）
[资料5] 让年终奖发得更“精确”
作者：王小刚 来源：中国人力资源开发网
转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发放更为合理？这是时下每个企业都要考虑的问题。

实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。

封闭式年终奖金分配方案

⑤ 财务人员绩效考核的细则(财务人员绩效考核标准)

您好,我就为大家解答关于财务人员绩效考核的细则，财务人员绩效考核标准相信很多小伙伴还不知道,现在让我们一起来看看吧！1、财务人员绩...

您好,我就为大家解答关于财务人员绩效考核的细则，财务人员绩效考核标准相信很多小伙伴还不知道,现在让我们一起来看看吧！

1、财务人员绩效考核方案如下：财务人员基本技能的考核，作为财务人员，必须具备财务方面过硬的技能。

2、 2、财务工作差错率的考核，财务是一项非常细致的工作，帐目的管理必须非常清楚明了。

3、 3、各种财务报表的建立和管理，财务人员必须根据公司的要求建立各种相应的报表和台帐，相关部门将对坏帐率进行考核。

4、 4、公司各项资金的管理。

5、 5、员工工资发放时间的考核，财务人员应在规定时间内完成工资的结算，并按照制度要求准时发放工资。

6、 6、公司各种固定资产的统计。

7、 7、工作纪律，由于财务工作的特殊性，因此对所有财务工作者的工作纪律将会有比较高的要求。

8、 目标管理，对财务人员的考核，必须将财务和非财务性指标充分的量化，实行月度考核制度，每月考核财务人员的目标完成情况和差错率等财务人员的专业能力与素质。

9、 在此基础上，还应组织专门的考核小组对财务人员进行专业的年终考核，考核小组由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘财务专家。

10、考核小组大约有10人左右，将对财务人员的个人能力和专业素质进行全面的考核，对财务人员的工作完成情况进行更加全面的评估，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。

11、 (5)财务状况kpi绩效考核计算方法扩展阅读：考核的主要内容规章制度的健全性与有效性考核国家颁布且未失效的与基本建设项目财务相关的专项制度法规有：《国有建设单位会计制度》、《国有建设单位会计制度补充规定》、《基本建设财务管理规定》、《财政部关于解释〈基本建设财务管理〉规定执行中有关问题的通知》、《内部会计控制规范——工程项目(试行)》、《财政部关于国债专项资金实行“专户管理，部门直接拨付资金”的通知》、《财政部关于印发〈中央预算内基建投资项目前期工作经费管理暂行办法〉的通知》、《财政部关于加强基础设施建设资金管理与监督的通知》、《财政部关于加强国债专项资金拨款管理的通知》等文件。

12、建设项目管理单位是否按照以上文件要求或上级单位有关财务管理制度制定了相关的管理办法，内部管理制度中设计的事项管理措施、流程是否与本项目实际管理情况相吻合，是否对本项目中的特殊事项、重要事项有专门的财务应对措施等等，考核时要充分结合项目实际情况，在查看项目资料的基础上进行。

13、资金管理考核资金是建设项目各项经济事务运行的结点，伴随项目运行的始终，可以说建设项目的所有经济活动都会在财务上有所反映，资金管理的效果直接影响项目建设进度，影响建设项目总体的管理质量，影响建设项目借贷资金的实际使用量大小，影响项目建成运营期资金净流量的大小。

14、由于资金管理是建设项目财务管理的重中之重，决定着项目财务管理的优劣，因此对资金管理的考核要从以下几个方面进行：1.建设资金是否按照专款专用、专户存储的原则管理；2.资金使用是否按照资金成本由低至高的原则管理；3.资金支付是否按照有关规章制度、流程执行办理；4.建设资金是否存在挪用、挤占等情况；5.招投标收入、税金代扣手续费收入是否全部、真实入账并进行正确的账务处理；6.月均账户资金余额是否大于月度资金需求总量的10%(一般情况下，建设项目资金支付小于资金需求总量，若资金剩余大于10%就会出现资金沉淀，增加资金成本)；7.资金使用率是否在85%以上(由于建设项目一般属于综合性工程，需要与多方单位、政府部门、地方群众等发生关系，资金预计在100%，但实际支付存在偏差，因此资金使用率作到100%是理论目标)。

15、合同管理考核按照《招投标法》第三条规定，“大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目……必须进行招标”，第四十六条“招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同”。

16、从规定中可以看出对于高速公路建设项目建设管理方(以下简称“甲方”)与项目实施方(以下简称“乙方”)是不同的管理主体，高速公路建设项目的建设是以合同形式进行工程的发包与建设任务的，双方的权力与责任是根据双方签订的合同而展开的。

17、由于高速公路属于综合性工程，建设过程中因项目规模的大小必然会涉及十几家、几十家甚至上百家不等的乙方进行工程建设，合同是甲乙方进行有关资金支付的法律依据，作为项目财务可以工程进度支付报表或其他支付形式进行中期工程款的支付，但终期的支付必须以合同金额为上限(合同变更除外)。

18、由于各项合同规定的合同事项、付款条件、付款时间、付款比例、付款形式等不尽相同，对项目合同建立完整的合同台账，跟踪监督合同事项的执行便是建设项目财务管理的一项主要内容。

19、鉴于合同是高速公路建设项目的主要契约形式，而且是资金流向的主要依据，因此对合同管理的考核主要针对合同台账的完整性、真实性进行。

20、财务人员考核由于管理的主体是人，而非规章制度，因此对事项考核的同时对人的考核也是建设项目财务考核的主要内容，具体来说，对高速公路建设项目财务人员的考核主要包括以下几个方面：1.项目一般财务人员是否持证上岗、财务负责人是否具备中级以上资格或同等资格水平；2.财务账目是否清晰、财务报表是否准确、勾稽关系是否合规；3.财务人员是否按照有关规章制度进行财务会计事项的处理，是否存在违规办理会计事项；4.财务人员是否遵守工作纪律、保守财务秘密；5.财务档案的立册、保管是否及时安全；6.是否服从主管领导、是否具有团队精神。

21、参考资料：财务考核-网络。

⑥ KPI怎么计算

（考核得分数/考核项目总分数）×考核项目权重/绩效总分×绩效考核奖金=绩效工资。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

一、什么是KPI

KPI是关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。

二、KPI的实质

1、从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。

2、从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。

3、从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

！

环球青藤友情提示:以上就是[ KPI怎么计算? ]问题的解答,希望能够帮助到大家！

⑦ 财务人员的绩效考核办法

财务人员的绩效考核办法？

工作业绩考核高质量、高效率完成会计核算工作；组织或参与完成预算编制、计划制定、年度决算、经济活动分析等；结合实际，制定或完善内部会计管理制度，内部控制制度；在节约成本费用方面成效显着、在防范风险方面发挥重要作用；对企业经营管理提出合理化建议并被采纳；对公司会计核算体系的建立发挥重要作用，对所在部门成本核算体系及流程进行设计；在清产核资、会计制度转轨等重大财务工作中贡献突出；配合完成大规模外部检查，没有因为个人原因给企业造成经济损失；在处理企业与外部经济活动中，为企业节约支出；良好的社会关系，为企业带来价值；获得各种荣誉。（3）每半年进行内部评级，按照考核结果制定内部岗级。半年考核总分600分，按每50分一个岗级，制定内部岗级，随后半年按内部岗级对绩效工资进行二次分配。既避免了“干多干少一个样，干与不干一个样”的现象，又提高了财务人员的工作积极性。（4）每年对全体财务人员进行总评，财务人员要认真写好述职报告，对自己进行全面总结，主要从工作中取得的成绩、存在的不足、对公司及财务工作的建议、今后工作打算等方面详细阐述，对考核成绩优秀的人员进行奖励。5.要进行绩效考核培训，使考核者与被考核者认识绩效考核实质。绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到财务工作的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分之间的有机联络非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入财务人员心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。使财务人员认识到绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”式，考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现财务人员工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，真正使他们在财务管理的各个岗位发挥牵引力。6.应加强平时沟通及考核结果的面谈反馈要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留沟通记录，以免出现分歧时无据可查。如前所述的每周例会制度，每位财务人员在每月例会上汇报本周完成工作情况及下周工作计划，使部门领导及各位财务人员能较清楚了解其他财务人员的工作情况，并有专人作记录，为以后考核提供了依据。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到财务人员个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。绩效结果面谈反馈首先要明确的是反馈方式，主要是由考评者（通常是被考评者的直接上级）通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者，指出其存在工作缺陷的原因及改进的方向，并征求其看法、建议和要求。通过考评反馈，可以及时核对考评的结论是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使财务人员了解自己的工作状况，指明财务人员努力的目标和方向，以激发财务人员的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效.
财务人员考核专案
账册管理是否齐全，现金管理是否齐全，现金的收入是否谨慎，支票的核对是否齐全， 各种计算是否确实，收款处理是否确实，付款处理是否谨慎，现银行的交涉如何， 资金的准备如何，是否热心于资产的扩充，是否热心于费用的节省，计算是否无误， 税务处理是否齐全。 财务人员考评指标 1、 积极性（10分） 以旺盛的斗志全身心地投入工作，忠于职守不擅自离岗，忘我进取，埋头苦干。 2、 缜密性（10分） 工作认真细致，工作前后有准备有整理，善于分析与思考，工作中无失误，经常留意工作改善。 3、 计划性（10分） 接上级指示，制定切实可行的计划方案，工作有计划有检查有条不紊，工作很少见到浪费与无效现象。 4、 协调性（10分） 说服对方而不会引起别人反感，能够认真而热情地回答他人的问题，很好地协助领导与他人完成各项任务。 5、 敏感性（10分） 对上级的指示要求能心领神会正确把握，能迅速准确地发现自己或别人账目中存在的问题。能在繁杂的事情中迅速有效区分与确定轻重缓急。 6、 耐心仔细（10分） 工作中情绪稳定，对本职工作埋头苦干，很少疏忽大意第二次犯同样的错误。 7、 业务能力（10分） 熟悉业务忙而不乱，技术或计算机操作娴熟，速度快且正确。 8、 原则性（5分） 严格执行国家各种规定要求，不混淆公私，公事公办。注意在关键处进行检查核对，保证工作质量。 9、 工作质量（10分） 很少需要修改或调整，很少有不良情况，完成的图表字迹非常干净漂亮。 10、 工作效率（10分） 工作中有时间观念，工作程序井然有序不出差错，工作中投入少产出大，讲求方法。 11、 身心状况（5分） 请病假次数少，精力充沛，对工作中压力与困难的身心承受的能力

财务人员绩效考核表

财务部绩效考核指标:wenku../view/4cbb891755270722192ef7ba.

绩效考核办法

绩效考核方法
1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

求财务人员绩效考核方案

第二部分 绩效考核办法
一、被考核人员
财务会计和仓库工作人员 。包括财务负责人、会计、出纳、保管员、统计员。
二、考核责任人：
财务负责人的考核人为董事会。
财务部会计、出纳、仓库保管员、统计员的考核人为财务负责人。
三、考核方法：
1、个人自评：个人自己打分。
2、部门评价：部门主管打分。
3、董事会评价：董事会打分。
四、考核时间：
1、会计、出纳、仓库保管员、统计员应于每月 30日前将个人全月工作绩效考核表交财务负责人，财务负责人于次月 5日前完成评价并交总经理，经总经理稽核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。
2、财务负责人应于每月 30日前将个人全月工作绩效考核表交总经理，总经理于次月 5日前完成评价并交董事会，经董事会稽核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。
五、考核内容：
考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：
1、岗位职责（工作表现）考核（考核的重点） ：指对具体职务所需要的基本能力以及经验效能力进行测评。 基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验效能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。权重：70%。
2、职业操守考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、 协作精神以及个人修养等构成。
3、组织纪律考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。 基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。 说明：2—3 项考核占总考核分数的 30%
六、考核等级：
1、A 级（优秀级）95—100 分 工作成绩优异，有创新性成果。
2、B 级（良好级）80—94 分
3、C 级（合格级）65—79 分
4、D 级（较差级）60—64 分
5、E 级（极差级）59 分以下
八、考核纪律：
1、考核必须公正、公平、认真、负责，不可对部属予以过高评价；考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。
2、部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。会计、出纳、仓库保管员、统计员当月 30日之前未按时交绩效考核表者扣除考核总分的 10%；每月 5 日不按时报送考核表的部门负责人，扣其考核总分的 15%。
4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。
5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。
九、绩效考核实行“月考核扣分制度”，即月考核满分为 100 分， 每月实际得分=100-每月实际扣分；月绩效工资=每月实际得分/65×月绩效工资。
通过将财务和仓库工作人员的绩效工资与考核扣分挂钩的形式， 最大限度地鞭策了公司财务和仓库工作人员严格按照公司的各项管理要求去做。
长沙金锦桥机械有限公司
绩效考核表
姓名:
序号 专案 自评分 部门评分 上级评分 综合评分
1 工作表现（70） 工作业绩30分
2 计划能力5分
3 沟通协调5分
4 分析判断5分
5 指导能力5分
6 工作可靠度5分
7 工作方法10分
8 工作习惯5分
9 职业操守（20） 保密意识5分
10 团队意识5分
11 敬业精神5分
12 服从性 5分
13 纪律（10） 上下班时间2分
14 工作时间内5分
15 假日安排 3分
16 合计

市场部人员绩效考核办法

目前许多企业都成立了市场部和销售部，市场部和销售部的职能有很大的区别的，市场部是找潜在客户，销售部是将产品推销给潜在客户。市场部所从事的工作往往都是专案性质的工作，他们对外与客户打交道，对内主要与开发部门、生产部门、财务部门、储运部门有业务往来。因此，对他们绩效考核的设计除了包含公司对市场部的任务指标（部门内分解），还应包括客户对他们的评价，以及其他部门对他们工作的评价。方案的细节太多，可以参考：:shprocess./newsdetail.asp?keyno=23

财务经理月度绩效考核办法.急求!

工作职责：
1、提供财务分析和预测报告：
绩效标准：
报告的使用者和审计者认为：
报告中的资料准确；
他们能够理解报告中的资料和整个报告的组织；
报告完成得及时，报告中的资料对他们有用；
管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。
优秀绩效的表现：
报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分析对报告的使用者十分有用。
2、制定和管理财务有关工作流程和标准：
绩效标准：
外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节的控制很充分；
上级主管人员认为公司的财务流程有效。
优秀绩效的表现：
其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。
3、完成 *** 报告和税收报告：
绩效标准：
没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚；
报告能够在指定的期限之前提交。
4、对下属员工的工作指导和管理：
绩效标准：
财务主管的上级主管对下列方面表示满意；
所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么；
所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准；
所有员工都清楚自己的工作做得怎么样；
90%以上的员工能够达到预定的绩效标准；
员工具备工作所需的知识和技能；
薪资的调整基于绩效评价的结果。
对下属员工的调查表明：
他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色；
他们了解上级对自己的期望；
他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进；
对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效；
在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到时，他们能理解其中的原因；
他们具有了工作所需的知识和技能；
当工作需要支援时，他们能及时得到来自上司或同事的帮助；
他们的好的工作绩效得到了认可。

求财务人员的奖惩制度或考核办法

第一条 为加强全区行政事业单位财务工作的规范管理，进一步强化财务人员工作责任，提高工作效率，改进工作作风，特制定本考核办法。
第二条 考核坚持客观公正、民主公开、注重实效的原则。
第三条 考核物件为全区行政事业单位财务人员。
第四条 考核的内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面。
德：政治思想表现和职业道德表现等情况；能：业务水平和协调办事能力等情况；勤：工作态度、敬业精神等情况；绩：履行职责，完成工作任务数量、质量、效率，领导和同事满意度等情况。 廉：廉洁自律和遵守财税法律、法规和规章制度等情况。
第五条 考核主要为年度考核。
第六条 考核实行领导与群众民主评议相结合、平时与定期考核相结合，根据实际情况，采取量化测评的方法。
第七条 考核由区财政局负责组织实施。
第八条 由区财政局会同区人事局设立行政事业单位财务人员考核工作领导小组。领导小组由区财政局局长任组长，财政局、人事局分线副职任副组长，财政局相关业股室负责人和区人事局相关同志为成员。
第九条 考核工作领导小组的主要职责是：组织、指导、监督考核工作，并提出考核等次建议；对工作人员不服考核结果的申请进行复核。
（一）年度考核在年底或下年初进行，接受考核的行政事业单位财务会计人员应写出书面的年度述职；
（二）会计股根据全年考核情况，进行综合评审、量化评分，提出考核等次意见；
（三）考核小组对初定考核等次进行稽核，确定考核等次，同时个人考核结果报组织人事部门及原单位备案。
第十条 年度考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，具体量化标准是：90分以上为优秀（含90分），90分以下80分以上为称职（含80分），80以下70分以上为基本称职（含70分），70分以下为不称职。
第十一条 区财政局对年度考核确定为优秀等次的财务工作人员通报表彰，给予一定的物质奖励；并将考核结果报送组织、人事部门作为干部年度考核的重要依据，对年度考核连续三次评为优秀的财务人员，向组织上建议提拨使用。
第十二条 区财政局将根据年度考核结果对考核物件进行分类排队，对评分考核最后三名财务人员进行戒勉谈话，责令限期整改；凡连续两次在年度考核中“不称职”的财务人员，区财政局将提出方案，建议所在单位调整其工作岗位，并报区委、区 *** 追究所在单位负责人和分管人员的领导责任。
第十三条 党群机关财务人员考核参照本办法执行。
第十四条 本办法由区财政局负责解释。

绩效考核奖励考核办法

就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。
对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核
绩效考评工作程式分为：封闭式考评和开放式考评
短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。
长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。
给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。

员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估专案 标准与要求 评分 权重
自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供资讯） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

仪表售后服务人员出差人员绩效考核办法？

您好，智慧365我为您解答：
办事处绩效考核可以参考以下几点考核办法：
1、自我评估法。所有行政人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法。
自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。
2、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择有直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。
3、横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。
由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更全面的资讯。外部协调部门的人员对行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握最真实的资料。即工作满意度调查。

⑧ KPI考核得分公式如何计算

请参考！

⑨ 财务部kpi可量化指标是什么意思怎么计算

一、什么是KPI
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

二、而财务KPI的是指
即财务部绩效考核指标，是对财务工作人员的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计，并用之判断财务人员与岗位的要求是否相称的方法。具体可包含下列指标：
1 工作计划完成情况。
2 财务报表完成及时性、准确性
3 财务管理能力
4 财务融资能力
5 财务信息有效性
6 财务监督情况
7 财务工作准确性
8 财务费用控制
9 财务预算控制情况
10 税务处理效果
11 资金供应及时性

三、KPI的优缺点
优点
1．目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
2．提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
3．有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
不足之处
同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：
1．KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。
2．KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
3．KPI并不是针对所有岗位都适用

⑩ 财务人员绩效考核方案是什么

财务人员绩效考核方案如下：

1、财务人员基本技能的考核，作为财务人员，必须具备财务方面过硬的技能。

2、财务工作差错率的考核，财务是一项非常细致的工作，帐目的管理必须非常清楚明了。

3、各种财务报表的建立和管理，财务人员必须根据公司的要求建立各种相应的报表和台帐，相关部门将对坏帐率进行考核。

4、公司各项资金的管理。

5、员工工资发放时间的考核，财务人员应在规定时间内完成工资的结算，并按照制度要求准时发放工资。

6、公司各种固定资产的统计。

7、工作纪律，由于财务工作的特殊性，因此对所有财务工作者的工作纪律将会有比较高的要求。

目标管理，对财务人员的考核，必须将财务和非财务性指标充分的量化，实行月度考核制度，每月考核财务人员的目标完成情况和差错率等财务人员的专业能力与素质。

在此基础上，还应组织专门的考核小组对财务人员进行专业的年终考核，考核小组由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘财务专家。考核小组大约有10人左右，将对财务人员的个人能力和专业素质进行全面的考核，对财务人员的工作完成情况进行更加全面的评估，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。