⑴ 班组长如何做好现场管理工作
班组长如何做好现场管理工作
班组长如何做好现场管理工作，团队管理模式的选择往往是建立在一个团队的规模和性质上的，但是不同的团队管理的模式也是有很明显的不同，那么以下是关于班组长如何做好现场管理工作。
1、人员激励提升人员的向心力，维持高昂的士气。
2、作业控制制订完善的工作计划，执行良好的工作方法。
3、质量控制控制工作质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷要求。
4、设备维护正确地操作设备，维持生产作业零故障。
5、安全运行采取必要措施，保证人员、产品的安全。
6、成本控制节约物料，杜绝浪费，降低成本。
要点提示
现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。
现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合，使之有机结合达到一体化，以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。
班组长现场管理的职责
1、生产控制
（1）执行每月生产计划①安排作业人员，使生产流畅。②训练及协助作业人员的工作。
（2）准备每日的生产活动①点检机器设备、工具、零件和材料。②执行主管所交付的工作任务。③启动机器并确认其能运作正常。
（3）跟催作业①调查出现异常的原因。②向主管报告。③采取临时措施。④设计永久对策。⑤依指示协助主管。
（4）作业完成后的工作①准备下一班工作。如发现异常，要通知下一班人员。②确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。③准备班组日报表。
（5）处理停线事务①调查外部停线事件。②调查内部停线事件。③确定原因及采取对策。
（6）准备新产品导入生产线①协助主管。②学习新产品生产工艺和指导作业人员正确作业。
2、成本控制
（1）成本改进的计划①向主管提出口头意见及提案改进计划。②准备并提出“成本降低计划”进度表。③从事本单位内各项改善活动的协调，并请求其他协助改善事项（如新工具等）。④监督及跟催“成本降低进度表”的进展情况。
（2）降低人工成本
①提出构想及协助上司以执行人工成本降低的措施。②监督每月工数降低活动事项，并且跟催其进展情况。③若未达成目标，则需研究其原因，并采取相应的行动。
（3）降低直接成本①记录原料、物料耗用量。②研究原料、物料用量增加的真正原因及其对策。③监督原料、物料实际耗用量与计划耗用量的差异。④将超过原计划耗用量的原因及采取相应的对策写出提案。
（4）节约能源①确定有否任何泄漏之处，如气压、供水等，并采取措施阻止泄漏。②在确定之后，再决定是否由自己来处置或寻求他人协助。③监督作业人员在设备使用完后随手关闭电源。
（5）日常改进事务①改善的准备。②准备监督工数改善的活动事项。③依据问题的状况，给予改善活动的指示。④协助主管指导班组人员改善工作。
（6）其他①与班组人员举行会议，说明成本降低的成果。②把握每一个机会，以强化每一个作业人员的成本意识。
3、质量控制
（1）维持和改进质量水平①对组内成员说明清楚质量现状水平、将要达到的目标及相应的要求。②监督及控制流程的质量输入信息。③分析原因，以及采取相应的对策。
（2）坚决贯彻“质量是制造出来的”的信念①检查每日生产的第一个和最后一个产品。②执行定期检查，以防止不合格品发生。③监督作业人员是否遵守作业标准工作。
（3）发现质量不合格时，能采取相应的对策①属于内部造成的不合格品，要修理好，并向主管报告及提出建议与对策。②属于外部造成的不合格品，向主管报告，并请求修理的指示。
（4）其他与组内成员每日开会，告知有关质量的问题，并加以讨论，同时还要评估组员的质量认知水准。
4、安全运行
①认真执行各项制度，对违反工艺操作规程及安全生产规程的行为加以制止，直至停止其工作。②做好本班组的安全运行工作，杜绝重大人身、设备、火灾、爆炸事故，并减少一般事故。
③一旦发生事故立即组织抢救，采取果断措施，防止事故扩大，并向有关部门报告。④展开事故调查，进行事故分析，吸取教训。要点提示班组长现场管理的四大职责包括生产、成本、质量及安全。
班组长现场管理的权限
1、工作联络
有权代表车间（班组）与企业有关单位联系生产工作。
2、拒绝使用不合格原材料
有权拒绝使用不合格的原料、物料，但经总工程师批示的，应按批示执行。
3、决定换用备用设备
在用设备发生故障时，有权决定换用备用设备。
4、决定设备负荷的升降
在岗位操作所允许的范围内，并征得调度同意后，有权决定设备负荷的升降。
5、有权拒绝抽调在班人员
有权拒绝抽调在班人员从事其他活动。
6、异常现象停车处理建议
生产中出现异常现象，有权建议停车处理，经车间领导或调度同意后，按上级指示执行。
7、临时调整轮班
有权临时调整本轮班的操作人员。
8、监督按章作业
有权检查、督促各岗位工作，有权制止违章作业。
9、批准班组人员的临时假
对本班组人员，有权按规定批准假期。
10、奖惩建议
①对操作人员具有下列情况之一者，有权提出处理意见，并报告领导处理：违章作业不听劝阻者，不服从调动者，班前喝酒者，因病可能发生事故者。②有权向车间提出奖惩本班组人员的建议。
11、召集班组活动
有权召集本班组人员开会或组织活动。
12、现场管理
①有权制止无正当手续的人员进入车间。②在车间范围内，有权制止乱动设备的行为。③有权拒绝各种违反规定的要求和指令。
1、人员激励
提升人员的向心力，维持高昂的士气。
2、作业控制
制订完善的工作计划，执行良好的工作方法。
3、质量控制
控制工作质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷要求。
4、设备维护
正确地操作设备，维持生产作业零故障。
5、安全运行
采取必要措施，保证人员、产品的安全。
6、成本控制
节约物料，杜绝浪费，降低成本。
7、要点提示
现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。
现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合，使之有机结合达到一体化，以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。
应做好以下工作：
关心职工。领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强。
加强民主管理。生产期间,应定期召开,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。
加强。在班组中，通过导入“6S”管理活动(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)，形成以为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。
发挥班组长的作用。作为班组长，在企业中充当的.是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。
班组长要做好表率。在中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。
强化教育培训，提高员工的素质。加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。
开展班组达标管理工作。企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。
健全组织、权责分明、加强领导。为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。
在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。
健全班组生产现场管理体制。班组不管大小， 要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的。班委会的任务是确定班组建设目标， 为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制， “工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具、员、劳保生活员， 管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。
建立一套}现场管理制度(标准)和检查考评制度。要对班组生产现场进行，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：
生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。
加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法;注重半成品库的，起到前道控制、后道监督的作用;充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。
建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、制、岗位、安全责任制度、技术等，并且要规范统一，落到实处。
总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题;二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法;三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。
⑵ 如何带好班组长
当好班组长做到以下六个方面：（一）要头脑清晰、思维敏捷作为一名班组长，首先要有很强的管理意识，对于自己所服务的对象要做到心中有数。譬如对检修班组来说，我们这个班组管理的业务范围是什么？有哪些设备系统？他们的规范和构造如何？有哪些保护和控制系统？这些设备系统在机组运行中起到什么作用？有什么功能？等等这些问题都必须搞清楚。只有把这些问题搞清楚了，我们才不会犯一些低级错误。仅仅了解掌握了设备的构造、性能和作用还不够，还要对自己所管理的人和设备要做到了如指掌，始终要处在受控状态，如：所辖设备的运行状态如何？存在哪些不安全隐患？准备采取哪些有效措施？班组每一个成员的技术水平如何？实际工作能力怎样？能否胜任所从事的工作？不胜任又该怎么办等等。在这方面，少数班组长的差距还是很大的，有待于在中进一步提高。（二）要技能过硬、带好队伍作为班组长，班组成员是要看你的真本事的。一个班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有说服力，才能当好带头人，才能树立威信，适应班组管理的需要。但是，单靠班组长一个人掌握全部的技术是不行的，还要带领全班人员学习业务，提高技术水平，组织、引导、实施各种形式的技能培训，这方面我们的差距还很大。我们要本着干什么、学什么，缺什么、补什么的原则扎扎实实搞好岗位技术培训。现在我们有一种不良倾向，就是片面追求文凭，对岗位技能培训重视不够，以至于出现了问题，自己解决不了或者解决不好，过分依赖厂家和科研部门，这个问题要引起高度重视。要注重培养我们的技能型人才，要积极鼓励大学生到基层班组工作，不断提高班组整体素质。如果一个班组每个人的技能水平都很高，所有的人都能干，那会是怎样的一种局面？我厂了《拔尖人才管理办法》，在全厂评出了名拔尖人才，其中就有我们的班组长。这对推动大家岗位成才起到了很大作用。因此，我们一定要树立人才观，正确处理文凭与技能的关系。（三）要讲究工作方法、务求实效班组工作一定要讲实际、求实效，实事求是，切忌华而不实。我们做任何事情都要提倡求真务实的工作作风和严细扎实的工作态度，标准要高，要求要严，要干就干好，要争第一、创一流。坚决纠正马虎、凑合，不在乎等不负责的行为，大力发扬认真负责、吃苦耐劳、无私奉献的爱岗敬业精神。另一方面，要善于发现班组存在的问题，及时采取措施加以解决，使各方面工作高效有序，并富有创意。这就要求班组长在工作中要讲求工作方式、方法，要针对不同人员的个性、脾气和能力加以区别对待，要扬长避短，知人善任，充分调动每个人的潜能，发挥他们的聪明才智，共同为做好班组工作而不懈努力。 当班组工作中出现困难的时候，首先要树立战胜困难的决心和信心。从战略上藐视它，战术上重视它。不同的处理方式往往会产生不同的效果，这都需要我们在中不断摸索、领悟、和提高。（四）要严格管理、严于律己班组长要有原则性，为人处事要公道正派，按照规章制度办事，正确处理情、理、法的关系，对班组成员工作上要严格要求、一丝不苟，在生活上要给予无微不至的关怀。在班组内部，要积极创造一种健康向上、和谐友善的人际关系 。作为班组长，还要吃苦在前、享受在后，严于律己，要求别人做到的，自己首先要做到，要求别人不做的，自己也应该不做。不能私字当头，只考虑自己的利益。不能拉帮结伙，要五湖四海。很多时候、许多方面要用人 格的力量来影响人、感召人，要先人后己，以整体利益为重。只有这样，班组才会有很强的凝聚力和战斗力，才能更好的发挥团队 精神，班组工作才能展现良好的风貌，创造出辉煌的业绩。（五）要善于、善于学习、善于思考班组长要经常自己的班组工作，方方面面、条条块块，每个阶段每件事情都要及时全面，从中发现成功 和不足、经验和教训，通过反思、继而提炼出对工作有帮助的东西，然后加以推广和发扬。还要善于向别人学习，提高问题的思路，处理问题、待人接物的幽默 风趣及艺术性等等。邀请专 家教授来授课的机会毕竟是有限的，这就有赖于我们平时自己的自主学习和较高的悟性。有很多同志特别注重这些，所以水平提高的很快，但也有不少同志不善于学习，几年下来没有长进，依然说话无重点、表述不达意，办事不得要领，工作总是繁忙但忙不到点子上，工作很是被动。还要善于思考。思考应当是全方位的，做事 情之前的构思、计划与决策，过程中的监督、与比较以及事后的检查与，都需要进行系统的思考。俗话说，不打无把握之仗，要目标明确、准备充分、有的放矢，才能赢得最终的胜利。———成绩取决于好的思路，而思路源于深思熟虑的系统思考。（六）做好班组工作要创造良好的外部条件和环境要搞好班组工作，各级领导对班组工作要积极支持、真心帮助，尽可能为班组长开展工作积极创造有利条件。要扶正压邪、弘扬正气，既讲原则、又讲友情。在班组长遇到困难时，要鼎力相助，在学习和生活上要充分考虑班组长的实际，排忧解难、全力以赴支持班组长的工作，为班组长的管理工作提供良好的环境和条件。
⑶ 如何做好班组长工作
摘要 要做好班组长的工作，首先你要发挥好自己的。模范带头作用。要率先垂范。要求别人做到的，你首先做到要求别人不做的对，你坚决不做。这样才有说服力。
⑷ 怎么做好一名生产班组长
给您一个大纲吧！这里面知识、技能很多，绝不是在这里回答一下就能涵盖的。如果要详细学习，建议你可以从网上下载《如何做好班组长》的学习资料，时代光华有视频可以下载。另外，可以买生产管理的书学习一下。
一、生产管理人员先明确自己的角色
1、生产现场班组长的职责及作用；
2、生产现场班组长的正确观念与心态；
3、生产现场管理层别及管理流程图；
4、生产现场班组长应该怎样教导和培训下属；
5、生产现场必须管理之事项；
6、生产现场班组长的管理功能；
7、生产现场管理目标设定；
8、生产现场班组长委派及工作督导；
二、学习现场改善知识
1、5S——整理、整顿的重要性；如何推行5S并将5S落到实处；
2、如何消除浪费——工厂中常见的浪费及控制；
3、目视管理——现场看板管理；
4、如何提升品质——生产现场的品质管理；PDCA管理循环；
三、如何发现问题和解决问题
1、异常问题与解决问题的思考点；
2、问题处理的分析方法及解决问题方法；
3、挖掘问题的类型和问题的再认识；
4、问题改善的思考步骤；
四、现场人员的人际关系与团队培养
1、成功团队的条件；
2、人与人相处的方式和人际关系的种类；
3、工厂中人际关系的重要性和人际关系的误区；
4、认识自我，欣赏和尊重他人；
5、人际关系之“道”和人际关系之“术”；
6、沟通的意义，重要性和障碍；
7、良好沟通的原则；
8、现场班组长如何与上司、同事和部属沟通和相处；
9、如何凝聚班组的团队精神；
五、 班组长如何培养部属员工
1、激励部属工作意愿的理论与方法；
2、有效的领导必须以身作则，严格要求自己；
3、要真心关心和爱护自己的部属；
4、能带出优秀部属的主管才是好主管；
5、工作的计划与跟踪是培育部属的最佳方法；
6、培训有效性与工作表现评核的跟进与检讨；
7、分组讨论，发表自己的心得体会；