开展行为诊断的步骤与方法

1. 社区卫生诊断的操作步骤

第一步，头脑风暴、特尔菲法，实际是准备和酝酿过程。
第二步，草拟工作意向计划，专家领导论证，批复。
第三步，社区广泛动员和组织。
第四步，社区卫生诊断各种调查表的设计和论证。
第五步，组织调查员培训。
第六步，样本量量的计算和随机抽样。
第七步，调查实施启动，家庭健康调查要进行严格的随机抽样。各部门的专项调查同时实施。
第八步，入户调查同时，督导员要及时检查调查员问卷是否填写正确，减少或避免问项错漏。
第九步，各种调查结束，要对家庭健康调查问卷进行5%-10%抽样，督导员通过电话或实地进行复核，检验调查员调查的工作质量。不合格的必须返工。控制问卷调查总周期不得超过一个月。
第十步，各种调查问卷和表格都验收合格，开始整理资料，家庭健康调查问卷双录入微机数据库。
第十一步，统计分析问卷和表格得到的各项结果。
第十二步，将结果转录到报告文本中的三线表中，开始撰写调查报告，对结果部分进行描述而不议论，在讨论部分进行分析议论和评价。最后得出调查需要的结论——主要的优先解决的公共卫生问题（自然生态环境、人文环境、政策环境、经济环境、行为危险因素、流行病的卫生服务需要、卫生服务需求、卫生服务供给、卫生经济、卫生服务管理、各阶层的卫生服务诉求和满意度等）。
第十三步，写出社区卫生诊断的工作报告。
第十四步，请专家领导依据工作报告和社区卫生诊断报告给予论证，提出社区卫生诊断报告的不完善需要补充和修改的意见。
第十五步，依据社区卫生诊断提出的主要的公共卫生问题，根据可干预性排序，提出优先解决的主要公共卫生问题，准备撰写社区卫生干预规划或实施方案。
整个实际操作步骤结束。

2. 如何对情绪与行为障碍儿童进行诊断鉴别

你也没说出具体是什么障碍啊

3. 组织诊断模型及方法

组织诊断六个盒子3种运用方法：问卷法、访谈法、工作坊法

韦斯伯徳六盒模型：韦斯伯德，美国人，宾夕法尼亚大学组织动力学教授。

六盒模型，在商业环境里也融入了进来，关注人本身，以领导为核心，像雷达一样监测五大核心，注重交互性。

六个盒子是以组织内部的视角不断检视业务实现过程的一个利器。

ü 组织诊断本身就是一种 干预活动 ，因为介入了组织日常活动，影响了组织成员对变革的期待。

ü 群体行为和群体的看法是组织诊断的基础。

ü 组织诊断三要素：流程、建模、方法（技巧）。

一、 问卷法，源于社会学

1、基于“六个盒子”的组织诊断调查问卷

* 组织诊断问卷（ODQ）是诺瓦东南大学的 Robert C. Preziosi 教授基于韦斯伯德六盒模型提出的6个领域以及第7个领域(对变化的态度)设计。

* ODQ一共有35个问题，总共7个变量，每个变量各5个问题。ODQ要求受访者对每个问题以1到7分进行评分，1分表示非常同意，4 分表示处于中间位置，7分表示非常不同意。

* ODQ调查应当匿名进行，这样才能获得最真实的反馈。

* ODQ调查可以在整个组织中运用，也可以在一个业务单元进行。数据汇总后除了评估同一组织或团队的状态，可以用来评估不同团 队同一层级的员工状态。

* OQD调查问卷应当由专业顾问推进和分析。问卷的单个样本并不重要，汇总所有问卷样本后，由顾问进行整体性分析。

* 分析完成后，顾问需要参会人就调查结果提供反馈信息；鼓励参会人组成小组，对存在的问题进行讨论和头脑风暴；形成多种解决方案后对方案进行评估；最终就一个方案达成一致；制定行动计划；并就对方案的评估达成一致。

2、如何进行差值统计？

l 单题对比

评估七个变量中每个变量的均分与4分的差值。4分以上的分数表明组织在此方面存在问题，得分越 接近7问题就越严重。得分低于4表示相关方面的问题较小，得分为1表示组织此方面处于最佳水平。

l 多题对比

评估每个问题与4分的差值。可以对问卷中所有的35个问题进行评估，这样做出的诊断会更精确。 假设问题8的平均得分是6.4。这不仅表明组织目标这个盒子存在问题，还显示出一个更为具体的问题，即组织和个人目标之间存在差距。

• 第二种更为精确的诊断方式，可以得出更为精准的组织干预手段。

• 进行诊断的时候必须考虑到7个变量之间的关系。例如，在关系方面存在的问题，有没有可能是因为没有奖励建立良好人际关系的行为？所有的关系方面问题（4、11、18、25、32）的平均分都高于4分，同时问题33的平均分远远高于4分，就可能会出现这种情况。

• 例如，我们假设问题8的平均得分是6.4。这不仅表明组织目的存在问题，而且还表明组织和个人目标之间存在差距的更具体问题。

• 与第一种诊断方法所描述的广义诊断方法相比，第二种诊断方法更精确的诊断工作可能会帮助对组织进行更适当的干预。

• 适当的诊断必须解决方框之间的关系，以确定问题的相互关联性。

• 例如，如果关系存在问题，奖励制度是否可以奖励关系行为？如果项目33的平均得分远高于4（5.5或更高）并且关系中的所有题目（4、11、18、25、32）的平均分高于5.5，则可能出现这种情况。

3、《组织诊断表》

• 问卷调研的结果应当与实际的案例进行对照分析。调研的结果与六盒目标值有较大的差距或短板，应当着重进行研究并给出行动计划，并填写在以下《组织诊断表》中。

4、 效度高，信度一定高；信度高，效度不一定高

l 信度是可靠度、一致性、稳定性

比如说，在对同一对象进行测量，多次测量结果都很接近，大家会认为这个结果是可信的，真实的，也就是信度高。如果每次测量的结果都有很大的差异（例如，用同一份考卷对同一批学生进行测验，每次测试平均分数差别都很大），则说明信度较低。

同样在问卷研究中，也是通过信度分析来测量样本回答结果是否真实可靠，检验信度越高，就是表示结果越可信。

l 信度可分为内在信度和外在信度两类

内在信度：是指衡量研究问卷中的多个题目是否测量了同一概念或者内容，即题目之间是否具有内在一致性。

外在信度：通常指不同时间测量时，是否测量结果具有一致性。比如说刚才举例中提到的考试成绩例子。

l 效度分析，简单来说就是问卷设计的有效性、准确程度。

在为研究主题设计问卷时，都会希望问题实际测量到的是希望测量的，这样研究的数据才能准确的说明问题。例如，想了解一个班级里学生的综合成绩情况，正式研究中如果仅测试数学一科，然后得出结论，这样的研究有效性可能很低，原因在于实际测量的方向与研究方向之间有很大偏差。

l 效度分类：效度又可分为内容效度、结构效度和效标效度。

二、 访谈法

1、 访谈法的特点与类型

l 交互性

与其他研究方法相比，访谈法最显着的特点是访谈者与被访谈者之间的直接交互作用。谈话双方的心理特征、态度、期望、知觉和行为等相互作用。

l 灵活性

l 目的性与规范性

l 结构访谈

不会存在漏答的问题，问题与答案确定，便于量化分析。但是显得不礼貌，如果氛围很活泼、灵活、轻松的不建议使用。

l 非结构访谈

对于问和答都没有明确的限定，只是确定访谈的主题或方向，没有拟定访谈的具体问题。

l 半结构访谈

半结构访谈是在运用访谈提纲基础上进行的，事前列出所问问题或所谈的话题，但问题的顺序和问话可能因人而异。

2、 访谈对象与核心内容

l 企业家层面

*“企业家判断“维度

！对所处行业整体情况的基本认识与看法

！对企业自身竞争力的认识

！对企业未来事业领域及基本业务模式的认识

*“企业家价值观“维度

！对企业经营管理的认识与判断：风险、责任、利润需求等

！对企业管理变革的认识与判断：组织、流程、制度、资源配置、战略与策略等

！对企业人力资源管理等认识与判断：信任、授权、管控要点、薪酬等

l 员工层面（要职、要员）

*“企业问题“

！企业内部管理问题表象及产生矛盾的原因

！企业内部经营表象及产生矛盾的原因

！对市场竞争环境、业务模式、未来可能的挑战的基本判断

！对解决企业基本问题的意见与建议

*“业务流程“

！企业业务的基本流程描述

！影响业务流程的主要矛盾（基于提高系统效率）

！流程变革的建议

3、 组织访谈的三个阶段

注意访谈三个阶段的连续性、递进性、信息的交互性，提前做好访谈规划，注重访谈的分工与协作，记录的完整性，统一口径，着装一致，行为的一致性。

l 第一个盒子：使命和目标访谈问题设计

在进行诊断访谈时，每个盒子如何进行提问，使之从一个抽象概念变成具象的？首先设计问题时，要了解组织和业务现状，然后进行恰当的设计，以呈现事实、探寻真相，另外，设置问题需要揉碎了，变成业务的通俗语言，再跟业务进行交流。

（1） 我们业务团队的目标是什么？

（2） 这个业务目标是怎么样确立的？为什么会是这个目标？

（3） 哪些人清楚这个业务目标，哪些人不清楚这个业务目标，清楚的是什么，不清楚的是什么？

（4） 目标和使命的关系是什么？

（5） 我们业务团队在这个业务团队过去实现了什么目标，令他们骄傲的是什么？由此能看出他们认为自己的使命是什么？

（6） 业务团队是为谁提供什么样的价值？

（7） 每个团队在目标汇总之后，是否能够支撑我们总体目标的实现？如果不能实现的话，是哪里出了问题？

（8） 每个团队目标实现的核心抓手是否能够变成部门考核的KPI？这个环节非常重要

l 第二个盒子：组织和结构访谈问题设计

组织结构不断发展，就是不断在稳定性和灵活性之间寻求平衡，这意味着没有一个组织架构能够完美的实现所有的想法。只有运用日常组织的方式进行调剂，日常组织的方式包括会议、周报、月报等。日常等组织方式应该是业务等节奏，与两个方面是正关联的，一个是行业的节奏，另外一个是管理者们的喜好，如果仅仅看到组织架构，而不研究日常的组织形式，这就毫无价值。

（1） 我们的组织架构图是怎么样的？画出来

（2） 为什么是这样的组织架构图，而不是那样的？形成这样架构是经历怎么样的过程？

（3） 这样的架构是否能够支撑业务目标的实现，要怎么实现？

（4） 业务团队的日常工作方式和组织方式是怎么样的？多久开一次会？如何组织？请列举

（5） 每次回忆都满意吗？哪些会议是满意的，哪些是不满意的？

（6） 除此之外，还有哪些管理方式？员工何时一起工作，何时独立工作？

（7） 日常管理方式和组织结构是否能够形成一个整体来支持业务目标的实现？

l 第三个盒子：关系和流程访谈问题设计

（1） 客户是谁，客户的需求是什么？满足客户的业务流是怎样的？（举例：业务流程图）

（2） 关键业务是什么？谁在关键业务上？

（3） 基于关键人物，需要与哪些内、外关系协作？

（4） 如何对每一个内外关系进行评估？

（5） 关键业务实行的过程中经常会产生什么样的冲突？

（6） 这些冲突平常是怎么被解决的？怎么样被管理的？

l 第四个盒子：帮助机制访谈问题设计

（1） 有哪些机制起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到哪些作用？哪些正向作用？哪些反向作用？请举例

（2） 预算和风控机制，实现中运作得怎么样？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用，请举例

（3） 组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？

（4） 当组织出现意外的情况时怎么办？怎么进行应急管理？

l 第五个盒子：激励访谈问题设计

（1） 组织中的正式奖励是什么？为了什么？

（2） 员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚？

（3） 员工对正式奖励的看法如何？

（4） 员工对管理者的整体感知如何？（了解管理者是否在乎员工的感受？是否知道员工的反馈意见？管理者的自我认知如何？）

l 第六个盒子：领导的访谈问题设计

（1） 请对业务管理团队关于5个盒子工作做一个评估，1～10分打分

（2） 业务管理者们是以一个团队进行工作的吗？

（3） 他们关注什么？忽略什么？

（4） 他们的偏好是什么？

三、 工作坊法，源于心理学

1、 六个盒子的平衡

使命和目标是前提，组织和结构和关系流程要放在一起，帮助机制有没有足够的协调手段，发挥正向还是负向作用，奖励和激励死不是激发了员工的动力，领导和管理协调好这些

（1） 使命和目标，要重新审视我们的目标，我们为谁创造什么价值？

（2） 组织和架构，我们是如何分工的？

（3） 关系和流程，我们谁应该和谁在一起做什么？

（4） 激励，我们是如何激发员工动力的？

（5） 帮助机制，我们有足够的协调手段吗？

（6） 领导，是不是能够保持6个盒子的平衡。

2、 底层逻辑：为什么共创能解决问题

3、 第一个盒子：使命、战略、目标

使命—愿景

战略—三到五年的蓝图、里程碑

目标—一年左右切实可行的衡量指标

4、 第二个盒子：结构&组织

5、 第三个盒子：关系&流程

6、 第四个盒子：激励

7、 第五个盒子：支持&工具

8、 第六个盒子：管理和领导

9、 六个盒子落地使用分享

首先弄清楚理论，然后进行实战