胜任能力测量方法

A. 人员素质测评的方法有哪些

人员素质测评的方法有：专题访谈法，研究者通过面对面的谈话。

在测量的实施过程中，要注意做到客观化、标准化，保证收集到的测量结果能够公平、真实地反映应试者的状况。在收集测量资料的同时，要注意将实施测量的过程中相关的信息及可能对决策产生影响的细节记录下来，作为决策的辅助材料。另外，对测量结果造成影响的特殊因素也应进行记录。

形式和工具：

测量的形式和工具根据测量内容的不同而不同。测量形式和工具的确定也是非常重要的一步。不恰当的测量方法会使测量结果不能满足测量目的，甚至会导致收集到虚假信息，误导决策的制定。

一般自陈量表（即基于自我评价的问卷）的动机测验题目表面效度（即从题目表面是否容易看出出题人的意向和答案倾向）过高。应聘者容易表现出较高的社会赞许性，即题目本身的答案反映了一般社会价值倾向，应聘者容易表现出反应偏差。

投其所好，故可能不适合于在招聘考核中采用时，就可以采用隐蔽性比较高的投射测验（如主题统觉测验）来对应试者的动机进行评定。

以上内容参考：网络-人员素质测评

B. 人力资源测评方法都有哪些包括心理、个性、职业的

企业经常使用的人力资源测评内容，可以分为两大类，一是素质测评;二是绩效测评。两类测评内容所采用的测评方法是不同的。
一.素质测评方法：
1、IQ测试、能力测试方法
用于测试智力水平与智力结构。高智力者出现高绩效的期望较高。另外，智力水平相近的人，其智力结构可能是不同的。在语言、数学、理解等方面都存在差异。在企业中，从事管理、财务、营销、工程、设计等不同工作的人对智力水平和结构的要求是不同的。
工具有： Wechsler量表、瑞文量表、DAT表等。
最常用的是DAT(分化能力方向量表)，它从语言、理解、数学、抽象、空间、机械等方面检测人的智力水平和结构。
2、人格测试方法
人格指人所具有的与他人相区别的特殊而稳定的思维方式和行为风格。它同工作绩效、工作方式、习惯有关。影响着对事物的理解(是乐观还是悲观等)、处理事物的方式(是谨慎还是冒险，果断还是优柔寡断等);沟通方式(敏感还是麻木)、和表现方式(稳定还是激烈、乐群还是独立)。
工具有：MMPI、16PF、CPI、MBTI等。
16PF 首先由Cartel发明，他使用统计分析方法，经过大量计算，发现可以用16个因素描述所有人格。16PF方法主要通过测量人格在16个人格因素维度上的表现，从而对人格结构进行描述，
DISC人格测验，把人分成四大类：支配、交际、稳妥、服从。每类又分成6个亚类型，分类的同时，对每种人的特性、团队价值、适宜的工作环境等给以说明。
3、职业兴趣测试方法
大量研究揭示，人的工作生活兴趣可以从三大基本要素分类：以人为中心、以概念为中心和以材料为中心。而社会上所有的职业也是以这三要素展开。因此人力资源管理中，希望实现工作核心要素与人的兴趣之间的最佳匹配。
工具有：Strong & Campbell 职业兴趣测验、Holland 量表。它们把职业分成：社交、艺术、研究、技能、事务、经营。职业兴趣测试成为了人事选拔、安置的重要依据。
4、动机测试方法
动机指由特定需求引起，欲满足该种需求的特殊心理状态和愿望。动机分为两大类：
一类是：一般生活动机，指人们在广泛的生活领域具有普遍性的需求导致的动机。主要理论有：Maslaw需要层次理论、Herzberg保健-激励理论、Alderfar的ERG(存在-关系-成长)理论。以此分析人的基本需求。
第二类是：工作动机，指驱使人们工作的原因。主要理论是Mcclelland的三重要素理论，即：成就动机-权力动机-亲和动机。
动机是相当复杂的心理现象，也是人事管理中经常需要考察的内容。管理者希望能够激励员工的工作积极性，入手的基本途径就是了解员工的需求和工作动机。
二.绩效测评方法
1 图表打分法GRSM(Graphic Rating Scale Method)
GRSM是测评领域中最简单、使用最广泛的一种测评方法。
方法是：在图表中列出一系列测评目，如工作质量、数量、可靠性等指标维度;在评分栏中列出得分类别，从不合格到杰出表现分成几大档次。由上一级管理者为所属下属确定适合的得分，最后把各分项指标的得分加以汇总，得出总和。
这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书 (Job description)，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域(KFA: Key Functional Area),再进行总结分析出关键绩效指标(KPI: Key Performance Indicator)，然后为各指标项标明重要程度，即权重。
2 排序法ARM(Alternation Ranking Method)
该方法主要适用于有针对性地在某一指标项维度上对多个被测对象进行评价。该方法首先列出所有待测人员，主测人员先从中选出相对的最优者和最劣者，然后再在剩下的人员中选出相对最优和最差者，如此循环递进，最后可以得出一个人员序列表，该表反映了所有人员在此指标项上的相对优劣情况。
3 交叉对比法PCM (Paired Comparison Method)
此方法也是针对性地在某一指标项维度上进行测评。但这种方法比ARM的精确度更高。方法：把所有待测评人员填入一列表分别作为横向表头和竖向表头，再对任何可能的对子进行比较，把对比的结果填入两者在表中的交叉格内。
这种方法也有不同的变形形式：
一种是离散值法，即给两者比较相对优秀者记1分，给相对较劣者记0分，然后归纳各人的得分总和，得分‘1’次数较多者为优;
另一种方法是连续值法，即对于优秀者记n分(0
4 强制区分法FDM(Forced Distribution Method)
预先设定得分档次，并且为各评分档确定人员比例。比如：
15% 杰出者;
20% 优秀者;
30% 良好者;
20% 及格者;
15% 不合格;
由测评者按照预先控制的比例，把待测评人员分别归入相应的类别。
5 关键事件法CIM(Critical Incident Method)
由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
CIM一般用来辅助支持其他测评方法的实现，由如下优点：
1>提供了详细的资料，用以辅助测评，能为测评结果提供解释。
2>由于需要整年的资料积累，使得测评者能够从整个测评周期中全面地观察被测评者，而不是仅仅凭借测评前的表现来判断。
3>为被测评者继续保持优点，纠正缺点提供了依据。
6 叙述性表格法NF(Narrative Forms)
首先上级主管按照标准为被测评者打分，然后以日常工作中的行为表现实例为依据，对被测评对象进行分析，说明打分理由。再给出改正和提高的建议。最后由主管和测评者交流，告知测评结果和改进措施。
7 行为锚定测评法BARS(Behaviorally Anchored Rating Scales)
结合叙述性方法、关键事件方法和数量化测评方法的优点，把数量化的标度和具体的优劣行为实例联系起来。据倡导者称，该方法可以提供更加公平实用的测评。优点是通过实例明确说明标准、通过关键事件给予形象的反馈、各测评维度间的相互独立性好、测评结果较可靠一致。
a.归纳关键事件。由职位拥有者或其上级主管归纳出与该工作相关、能产生正面和反面效果的实例
b.设定测评维度。把上述关键事件进行聚类，划分出若干测评维度。并为每一维度定义。
c.重新分配实例。由另一组熟悉该职位，但未参加前两步骤的人员重新把第一步归纳出的原始事件分配到第二步设定的测评维度中去。如果所得结果和第二步的重合度较高(50%~80%)，则说明划分成功。
d.为关键事件设定标度。由第二组人员为经确认的维度中各关键事件评分，按照从非常有效到非常无效进行排列，通常7分或9分制。
e. 确定最后的BARS表。选取关键事件为每一维度设定测评表。
8 目标管理法MBOM (The Management by Objectives Method)
由上级主管为每一个员工设定好详细可测量的工作目标，并阶段性地进行测评工作进展。此方法的指标体系可以根据各级管理目标直接确定，管理的综合效果好。
共分为六步：
a.设定组织目标。
b.把组织目标细化到部门目标。
c.把部门目标细化到每一个雇员。
d.为每个员工设定评价标准。
e.测评。
f.反馈。
9 评估中心AC
聘请人力资源专家,组成评估小组,用于管理发展时,称为“发展中心”，集中时间。对候选人进行适应性测评，对测评者的管理能力作出评估。主要包括：面试、心理测验、模拟工作。
10 综合法
大多数公司在测评工作中常常综合使用上述各种方法，严格来说以上八种方法可以分为两大类：5-8 属于测评的过程方法，1-4属于评判技术。过程方法设计了从目标设定、数据取得、结果评价、到解释反馈全过程步骤;而评判技术仅在具体的某一测评项目中提供对被测评对象进行区分，并以量化形式表达区分结果。所以方法1-4在可以在方法5-8中综合使用。

C. 职业胜任力测评是什么

胜任力测评主要考量的是职场中的工作方面的综合能力其包括：

人力资源从业人士胜任力（KCI-HR）—Key competence Indicator---Human Resources: 是指HR从业人士的总体“能力水平”包括：

专业能力、专业知识、HR实施技能和经验、个人HR特质和管理水平。此测试旨在测评HR从业人士的职业能力水平、工资水平及下一职业目标和方向。

通常要再达到下一职业能力阶段所需的时间：

入门阶段 50分以下 ¥2000元/月左右 2年左右。

服务阶段 51——75分 ¥4000元/月左右 2-5年。

专业阶段 76分—88分 ¥8000元/月左右 2-3年。

业务伙伴阶段 89分——95分 ¥15000元/月左右 5年左右。

战略伙伴阶段 96分以上 ¥25000元/月左右 5年左右。

以上内容参考：网络-职业胜任力测评

D. 怎样测评人力资源经理的胜任力

很多企业都不同程度地将人才测评技术运圆档悉用于岗位的胜任力评价、人员的发展潜能评价、聘用与晋升的选择性排序等重要的人力资源管理工作，以便于组织做出更准确、更高效的人事决策。本文就以人力资源经理岗位为例，探讨如何运用人员测评技术对人力资源经理的胜任力进行科学测评。

人力资源经理的胜任力模型

“胜任力”一词最早是由哈佛大学教授麦克里兰在1973年发表的《测验胜任力而非测验智力》文章中提出来的，包括：动机、特质、自我形象、态度、价值观等任何可以被可靠测量并能显着区分优秀与一般绩效的个体特征。

人力资源经理是人力资源管理的组织者和实施者，在企业人力资源管理活动中具有举足轻重的地位。笔者认为，在不同企业，甚至企业的不同发展阶段，人力资源经理的胜任力要求蠢笑都是不一样的。

因此，人力资源经理胜任力模型并没有一个固定模式，而揭示岗位的胜任力模型特征应从以下三个方面进行：

(1)企业战略要求;

(2)组织文化要求;

(3)岗位具体要求。

例如，2006年华东理工大学商学院陈万思通过工作分析及招聘广告分析，邀请国内七省市10名人力资源经理和30名专家采用李克特量表实施测量。然后，经过多元主成分因子分析，陈万思教授最终得出中国企业人力资源经理胜任力模型是由：职能管理能力、变革管理能力、员工管理能力及战略管理能力四个构面，共计34项指标构成。综述以往的研究成果，此处本文基本接受这种基于实证研究所得到的结论，并以此为基础选择测评工具。

人力资源素质测评的主要方法

(一)标准化的纸笔测验

A.卡特尔16种人格因素(16PF)测验。美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔教授从各种字典和有关心理学、精神病学的文献中选定171项特质名称，通过因素分析后最终得到乐群、聪慧、自律、独立、敏感、冒险、怀疑等16个相对独立的人格特质。16PF能够比较有效地预测应试者的工作稳定性、工作效率和压力承受能力等，为人事诊断和决策提供心理行为特征方面的参考。

B.职业适应性(生活特性)问卷，是从近代激励理论中关于员工行为动机基本概念出发，以风险动机、权力动机、亲和动机和成就动机为维度构建而成。这些维度与人们的工作绩效以及参与管理活动中的效能是有必然联系的，有助于预测员工的行为表现、稳定性。橘乎因此，本测验是评定应聘人员与应聘职位匹配度、揭示职员动机模式、实行有效激励政策的常用必备工具。

C.能力倾向测验，一般指用来测量从事某种职业或活动的潜在能力的评估工具，是伴随着实验心理学而发展起来的。多因素能力倾向测验选取了和社会上大多数职业活动有着密切关系的六个维度进行测评，即：语言理解和组织能力、概念类比能力、数学能力、抽象推理能力、空间推理能力、机械推理能力。目前，这类方法已被广泛应用于发现人才和员工考核的领域。

(二)基于情景的测量

D.工作样本测验，是对一个求职者未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，然后，观察和评价其在这种与实际工作背景非常相似的情况下所表现出来的工作绩效。我们常说的公文筐测验、角色扮演等都是工作样本测试的一种表现形式。其中文件处理测试能够针对中高层管理者的胜任要求，考察其计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力，特别是综合各类业务信息、审时度势、全面把握、处变不惊、运筹自如的素质，因此是评价中心中最常用和最核心的技术之一。

E.无领导小组讨论，是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。通过模拟团队环境，考察应试者的领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断应试者是否适合胜任某一管理职位。本测试主要能够检测应试者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。

F.结构化面试，又称标准化面试，它是指面试前就其所涉及的各方面内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化的面试方式。面试能够综合评估分析能力、仪表风度、情绪控制能力、应变能力和动机匹配性等，由于吸收了标准化测验的优点，也融合了传统的经验型面试的优点，结构化面试的测验结果比较准确和可靠。

(三)其他测评技术

G.履历分析测评，又称资历评价技术，是通过对评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法，是相对独立的一种人才评估技术。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得出总分，根据总分确定选择决策。近年来，这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视。

H.面向高绩效管理的人事测验，从事实把握、专业知识、敏感力、分析判断力、社交技巧、情绪灵活性、主动进取、创造性等角度测量管理者所应该具备的各类素质。该测验把原始分转换成标准分后，按“很低”到“很高”五个等级给出评价。通常包括：管理变革测验、沟通技能测验、管理风格测验、情景技巧测验、人际敏感性测验等10项工具。

人力资源经理胜任力的测评应用

(一)基本流程

至此，本文介绍了人事测评的几种主要工具，下一步就可以正式进入测评应用的环节。一般而言，根据人事测评的有关原则，测评的简化流程包括：诊断岗位素质需要、确定测评方法、实施测评、鉴定测评效果，这四个基本的步骤。

(二)应用示例

首先，我们可以从人力资源经理充当的不同角色来探讨人力资源经理在各种角色下应该具备的素质。现代企业要求人力资源管理者同时胜任四种不同的角色：人力资源管理专家、战略伙伴、员工激励者和变革的推动者。结合陈万思教授的研究成果，笔者认为人力资源经理应该具备的胜任力或行为特征应该包括：人力资源管理专业知识、沟通协调能力、敏锐的洞察力、抗压能力等22项指标。

其次，在职能分析的基础上，进一步诊断出每一项工作内容对各种素质的具体要求，包括对质和量的界定，即找出每个胜任力项目的行为特征或者内容描述，并分配相应的权重系数。

然后，按照知识、能力、个性品质三个层面对上述22项胜任力进行重新分类排序，便于寻找和确定评估相应行为特征的方法或工具。一般可以从专门的研究机构或顾问咨询公司获得相应的工具，也可以根据自己的实际需要和条件专门研制自己的'测量工具。以人力资源经理测评组合方案为例，具体示例参见附表。

最后，就可以进入到测评的实施阶段，通过具体的测量工具获得人力资源经理的评定数据，并对测量数据进行分析，给出综合的评价和解释。测量结束后，一般还要检查测量的效果，通过跟踪被测量者的工作绩效，对证测量的结论。

(三)结果讨论

纯粹的业绩评价方法因其先天存在的滞后性不足，已经不能完全适应新的业务和管理需求。特别是对企业十分重要的岗位，尤其需要能准确地对该类岗位上人员的未来工作表现进行科学化预测。胜任力模型的方法就为解决这类问题提供了一把金钥匙，使得企业人力资源管理实现重要的转变。

就目前来说，我国多数企事业单位的人力资源经理胜任力的考评，通常都是由上一级的领导，有时也会配合专家，依据其主观经验和意见来定性评价。这么做固然简单、省事，但存在主观性强、准确性低、连续性差等致命弱点。而胜任力模型和人事测量的方法将帮助企业人力资源管理实现重要的转变。本文介绍了几种主要的人事测量工具的概念、方法和作用，并依据企业对人力资源经理岗位的实际要求，提出了基于人力资源经理胜任力模型的测评组合方案。

另一方面，人事测量在现实中的应用，必定离不开大量的实践。人事测量是一门实用的学问，更是一门实践的学问，有关的感悟、经验是需要通过大量的工作积累来获得的。

E. 如何做员工岗位胜任力测评

岗位胜任能力测评是一件很复杂的事情。
1、必须建立岗位胜任能力模型，针对不同的岗位建立胜任能力要求模型
2、对岗位胜任能力模型进行量化，比如:计算机能力要求到什么程度、外语能力要求到什么程度、项目管理能力、沟通能力、管理协调能力等等，设定各部分的参照标准和权重。
3、针对不同的能力要求开发测评题库，或选择外部权威的测评题库。
4、组织实施测评考试。
5、提供测评分析报告。

现在市面上很多测评服务机构基本只是心理测评，严重缺少专业知识和能力测评，而这部分才是岗位胜任力测评的重中之重。

如果想了解更多，可以给和我具体沟通。

F. 人才测评的方法有哪些

人才测评的主要方法是：

1 、心理测验

心理测验是对行为样本进行测量的系统程序。这一程序在测量内容、实施过程和计分三个方面都具有系统性，从而使测量结果具有统一性和客观性。通俗地说，心理测验就是通过观察人的少数有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。

2 、面试

面试是指在特定的时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过主试与被试的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解应试人员的素质特征、能力状况、以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。 包括认知测验（成就测验、智力测验、能力测验等）和人格测验（用来评价、测量人的情绪、兴趣、态度、价值观、动机、性格等方面的测验）。

3、评价中心

评价中心技术综合运用了各种测评技术。主要特点是使用情景性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将被试置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价被试者在这种模拟工作情境中的心理和行为。因此，这种方法有时被称为情境模拟的方法。