企业系统规划方法的关键步骤

㈠ 企业系统规划流程第一步是什么

所谓物流系统规划，是指确定物流系统发展目标和设计达到目标的策略与行动的过程，实际就是对整个物流系统的计划。物流系统是一个涉及领域非常广泛的综合系统，它涉及交通运输、货
运代理、仓储管理、流通加工、配送、信息服务、营销策划等领域，其规划的内容主要有发展规划、布局规划、工程规划三个方面，可以说物流系统规划是对物流战略层面的计划与决策。
主要程序包括：

1.物流量的调研分析；

2.物流量的预测（开耐银设时、脊亩并3年后、6年后）；

3.物流功能的调研、物流系统的调研、情报系统的调研、选址；

4.系统设计概要方案；

5.系统基本设计；

6.系统扩大初步设计（含机械樱迹）；

7.系统详细设计、建筑技术设计、信息处理程序设计、投资计算。物流功能调查计划、选址条件调查计划、物流系统调查计划、信息系统调查计划

㈡ 企业系统规划法的基本步骤包括哪些

企业系统规划法是IBM在20世纪70年代提出的，旨在帮助企业制定信息系统的规划，以满足清携企业近期和长答手伏期的信息需求，它较早运用面向过程的管理思想薯和，是现阶段影响最广的方法。 要求所建立的信息系统支持企业目标；表达所有...

㈢ 企业制定战略规划一般需要经历哪些步骤

根据经典教材《战略管理必读12篇》所示，企业战略规划是企业在探清外部环境和诊断内部情况的基础上，或同时结合以往经营过程中所积累的反馈和经验，制定新的战略规划或调整原有战略规划的过程。战略规划的基本内容可以划分归类为：企业未来发展方向和企业资源配置策略。通过企业战略规划，企业确定整体的发展目标和各职能单位目标，理清实现目标的路径，最终实现核心竞争力的构建。近年来，由于战略规划的重大的意义和价值，企业战略规划已经逐渐成为企业高层所需要拥有的常态意识

那么，制定企业战略一般需经历哪些阶段呢？

企业制定战略规划一般要经历三个阶段。

阶段一：前期评估。

主要是对企业外部环境和内部状况进行全面的诊断分析。在诊断企业外部环境上，主要是对整体的外部环境进行PEST分析，此外，也包括了行业竞争环境评估、行业内商业模式分析等；而内部状况分析则包括明确企业定位、企业文化、分析企业核心竞争力，利用SWOT理论框架进行优势劣势、机会威胁分析等等。通过前期评估，企业将对企业所处的外部环境形势和内部资源条件有了更清晰的认知，这将有利于保证后期规划制定的科学性和可靠性。

阶段二：制定规划。

战略规划一般包含三大块内容：目标、目标实施路径、应急措施。确定企业目标，即对企业在未来的发展过程中要做到什么，完成什么任务进行规划。在企业战略规划中，企业目标一般包括企业整体目标和企业部门目标。确定了目标之后，就必须规划目标实现路径，决定使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标。在目标的实现过程中，通常会出现各种阻碍目标实现状况，这时便要求企业要在制定战略规划时设想好相应的应急方案。

阶段三：审核规划。

形成基本战略规划文本后，需要对战略规划进行一系列的评估分析，如根据战略规划制订时所依据的数据信息，评估战略规划的目标设定是否具有科学性、战略规划实施措施是否具有可操作性、战略规划是否能实现理想的投入产出比、战略规划中应急方案的设定是否能保证执行中具备相应的风险应变能力等等。在战略规划评估审核阶段，专家的意见十分关键，故对于自行制订战略规划的企业，在规划审核评估阶段，也常需要聘请管理咨询的专家为其规划提供相关的意见。而对于管理咨询公司来说，在为客户企业制定出战略规划后，管理咨询公司将会派遣该领域的管理专家与客户企业一同对战略规划进行评估审核，并在分析评估中，不断进行修正，以保证最终的战略规划的质量。

㈣ 规划企业战略，企业战略规划的“七步法

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。下面是我为大家收集的关于规划企业战略，企业战略规划的“七步法。希望可以帮助大家。

第一步：识别战略命题

战略不是套框架和模型的，它必须基于企业的生存发展现状，每个企业情况都不同，首先要识别出企业的战略核心命题。通常而言，一个企业的战略命题有三类：一是稳增长，如何提质增效;二是促改革，如何业务升级;三是调结构，如何实现转型。也可以用五个关键词来总结：归核、升级、转型、突围、退出。企业家本身的思想理念也决定着企业的方向：是做强做大还是做长做久?根据不同的战略命题，战略选择的方向也大相径庭。

第二步：遵循逻辑框架

规划企业战略必须遵循战略思考的逻辑体系，而不能“拍脑袋”、想起一出是一出。企业的内外部发展环境共同影响着发展战略，首先看外部环境，包括宏观、区域、产业、资本市场等维度，其中核心在于产业，画产业地图、看产业机会、看核心要素;其次看内部环境，包括过往发展历程、当前的资源与能力、制约因素等，核心是分析战略条件，看清自身资源和能力、看清团队。结合内外部环境，抓住企业的核心能力，从而明确经营哲学、战略定位、方向、目标、模式，再进一步制定业务规划、管理保障。

规划企业战略，就是通过以上系统的逻辑和方法，帮助企业将战略意愿转化为立意高远、逻辑贯通、现实可行的战略。因此，第二步也体现出专业战略咨询机构与企业自己做规划的差异。

第三步：用好分析工具

在专业的战略分析与规划中，有一系列的专业工具和模型，帮助企业更好地制定战略。比如：波特五力竞争模型：竞争对手、新进入者、购买者、替代产品、供应商

SWOT分析模型：优势、劣势、机会、威胁/挑战

SPACE矩阵：进取、保守、防御、竞争

SCP分析模型：外部冲击、行业结构、企业行为、经营结果

波士顿矩阵：金牛、明星、问题、瘦狗

GE矩阵：竞争地位与市场吸引力，建立、保持、退出

……

和君也拥有自身独创的战略分析工具：ECIRM模型，从企业家团队、资本、产业、资源、管理五个维度对一个企业进行分析，寻找优势与短板，判定企业类型，从理论到实际寻找企业发展的逻辑和路径。

第四步：扎实调查研究

“没有调查就没有发言权”，企业战略分析、战略规划必须建立在充分、扎实的调查研究基础之上，用事实说话，用数据说话。外部研究的重点包括周期大势、区域、产业、市场、竞争对手、标杆企业等，内部研究涵盖业务、组织管理、人员、财务、资源等各个方面，重点是资源、条件、人才、能力。通常可采用的方式包括资料研究、内外部访谈、实地走访、问卷统计、战略研讨等。通过全面深入的调查研究，不断梳理信息，层层抽丝剥茧，为制定战略奠定基础。

第五步：建立战略思维

在汇集梳理信息、形成战略判断的过程中，对于专业咨询师或者企业的战略部门而言，核心是建立一系列的战略思维。是否能够形成全面、多维度的战略思维，是判断一个战略规划工作者专业度的最重要因素。如：

价值观思维(作为人，何为正确?企业的善恶是非标准对于事业选择、竞争方式的影响)

历史观思维(温故知新，企业的基因决定了成长为什么物种，明确约束条件及对关键战略命题的细节处理)

发展观思维(思考已经发生的事对未来的影响，动态看待企业成长、变化的过程)

全局观思维(系统、多维度思考，跳出问题本身在更高一个层面看问题)

生态观思维(各部分相互依存，互相影响，不孤立或隔绝看问题)

产业链思维(企业在产业链中的位置、趋势，从产品竞争走向产业链竞争)

竞争性思维(寻找核心竞争要素、对手弱点，以己之长攻彼之短，如小企业以速度和灵活抗击巨头规模)

归核化思维(在一个阶段企业只围绕一个核心，要么市场导向，要么技术导向)

投行思维(投行运用的法则：无中生有、虚实相生、时空转换)

资本思维(产融互动，产业与资本相生互动良性循环，产业经营与资本经营两个维度不可偏废)

价值思维(企业价值=利润*市盈率，以企业价值最大化为目标，思考影响利润、估值的各项因素配置，寻找最佳突破点)

……

第六步：明确战略体系

这一步是将前述各项战略研究、分析判断进行成果化的过程，最终将企业发展战略规划呈现在决策者面前。战略的最终成果是有清晰完整的体系的。如战略三层次：发展战略依据公司的使命自上而下逐层展开，低层级服务于高层级的发展内容和方向，自上而下分别是事业战略(使命愿景、定位、目标)、竞争战略(商业模式、发展路径、行动计划)、职能战略(各项职能的配套，人财物信息等资源支持，战略如何分解实施)。在企业使命愿景之下，也可以按照横向划分为业务战略、资本战略、组织与人才战略。

同时，对于战略管理的体系，需要明确一个完整的战略管理体系包括了战略分析、战略规划、战略实施、战略评价。是一个根据实施情况不断进行反馈、总结、调整，循环往复的过程。只有遵循了系统的战略体系，才能保证战略不是空中楼阁、不会半途而废，能够切实落地及自我调整，避免出现很多企业家理解的“战略太虚、无法落地”的情况。

第七步：把握战略心诀

战略的逻辑、理论、方法、模型、工具虽然重要，但更重要的是搞清楚事实、全面准确理解、基于价值观和实情做出选择和安排。这一过程中往往“常识”比模型工具更重要，宁要“模糊的正确”，也不要“精确的错误”。分析和判断一个企业，很多时候，并不需要高深的认识，而是需要人情事理的把握，需要悟识和尊重“事之常理、人之常情”。

㈤ 企业系统规划法的核心

定义业务过程是系统规划方法的核心。
电子商务虚哗好系统规划方法有很多，其中关键成功因素法芦返(CSF)、战略目标集转化法(SST)和企业系差铅统规划法(BSP)三种方法用得最多。企业系统规划法(BSP)是通过全面调查，分析企业信息需求，制定应用系统总体方案的一种方法。
它有4个基本步骤①确定各级管理的统一目标，通过对企业管理目标的定义，界定应用系统的目标。②识别企业过程。这是BSP方法的核心。识别企业过程可对企业如何完成其目标有深刻的了解，并且有助于定义系统的功能和信息的流程。③定义数据类。在识别企业过程的基础上，分析每一个过程利用什么数据，产生什么数据。④定义信息结构。即划分子系统，确定应用系统各部分及其相关数据之间的关系。

㈥ 系统规划有哪些方法

管理信息系统规划常用的方法有BSP法、CSF法和SST法。
BSP方法是通过管理人员酝酿过程引出系统目标，企业目标到系统目标的转换是通过组织/系统、组织/过程以及系统/过程矩阵的分析得出的，这样定义的新系统可以支持企业过程，也能把企业过程转化为系统的目标。BSP法对计划与控制活动没有给出有效的识别过程，对综合性的公共组织资源难以识别。而且，收集分析资料花费太多的时间，分析大的U/C矩阵结构有一定困难。
CSF方法的基本思路是通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求，进行规划。CSF方法能抓住主要矛盾，使目标的识别重点突出。用这种方法所确定的目标和传统的方法衔接得比较好，但是此方法只适用于半结构化问题决策的系统，并且关键因素靠主观确定，难免有随意性。
SST方法的基本思路是把整个战略目标看成“信息集合”(使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等)。 系统规划的过程就是把组织的战略目标转化为信息系统战略目标的过程。SST方法从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层结构，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如CSF法。