差距分析方法和步骤

⑴ 怎样分析两组数据的差异

一、如图，比较两组数据之间的差异性。

(1)差距分析方法和步骤扩展阅读：

一、分析数据

分析数据是将收集的数据通过加工、整理和分析、使其转化为信息，通常用方法有：

老七种工具，即排列图、因果图、分层法、调查表、散步图、直方图、控制图；

新七种工具，即关联图、系统图、矩阵图、KJ法、计划评审技术、PDPC法、矩阵数据图；

二、过程改进

数据分析是质量管理体系的基础。组织的管理者应在适当时，通过对以下问题的分析，评估其有效性：

①提供决策的信息是否充分、可信，是否存在因信息不足、失准、滞后而导致决策失误的问题；

②信息对持续改进质量管理体系、过程、产品所发挥的作用是否与期望值一致，是否在产品实现过程中有效运用数据分析；

③收集数据的目的是否明确，收集的数据是否真实和充分，信息渠道是否畅通；

④数据分析方法是否合理，是否将风险控制在可接受的范围；

⑤数据分析所需资源是否得到保障。

⑵ spss多组显着性差异分析步骤有哪些

1、首先打开SPSS 23.0版软件，找到要编辑的数据，可以从下图中找到方框。

⑶ 【已过期】怎样实现预算差异分析都有哪些步骤求解答

预算差异分析有利于及时发现预算管理中存在的问题，是其控制和评价职能作用赖以发挥的最重要的基本手段。这里为您解答问题，若想实现预算差异分析需要六大步骤：
1、确定分析对象及分解标准
在编制年度预算的同时，由预算管理委员会确定预算差异分析的对象与差异分解原则。
首先确定差异分析的对象，适合进行差异分析的预算项目具有如下特点：对预算目标的实现有较重要的影响；成本动因数据可以准确获得：该费用与其动因之间有较为确定的对应关系，如线性关系。
其次确定分解标准。预算管理委员会结合公司实际，根据差异分解原则，制定主要成本、费用项目的差异分解标准，包括：差异分解的程度；各项目差异分解所参照的数据来源及收集方式；差异的各细分部分对应的责任方。
2、收集信息
在预算的执行过程中，由预算执行与控制室根据差异分解标准的要求，进行信息收集工作。包括：预算执行过程中的财务信息；重要的外部市场信息；公司内部的非财务信息等。
3、差异计算与分解
月度预算执行结束后，由预算执行与控制室根据收集的信息计算出各项目的预算差异，并依据差异分解标准对差异进行分解，确定差异的责任部门。根据不同的差异原因，预算执行与控制室可以要求相应的责任中心做出差异原因解释。
4、判断差异重要程度
预算管理委员会根据实际经验，制定差异重要性标准，由预算执行与控制室按此标准衡量实际发生的预算差异，确定其中重要的、需由相关责任部门做出解释的差异。
差异重要性标准据项目的不同性质可采取以下形式确定：设定差异率，即超过某一特定百分比的差异即为重要差异；设定差异金额，即超过某一设定金额的差异视为重要差异；差异变动趋势，即连续若干月差异持续增长的差异视为重要差异。
5、对重要差异进行解释
确定重要差异后，由预算管理委员会要求各责任单位对差异产生的原因进行解释。预算差异产生的原因很多，通过差异分解只揭示并排除了其中一部分原因，对预算差异的全面解释，需要各责任部门在差异分解的基础上，对其经营活动进行深入的、定量的分析，并对其可控性及在后续月度可能产生的影响做出判断。
6、差异原因报告与确认
各责任部门的分析结果汇总到预算管理委员会，并上报到公司执行层。公司执行层对差异原因分析进行审核，并予以确认。

⑷ 个人能力差距分析

个人能力差距分析

个人能力差距分析，管理者帮助员工进行差距分析，就是让员工充分了解企业的要求，并能对照优秀员工的优点和优势，发现自己的不足和缺陷，那么个人能力差距分析如何进行，一起来看看吧。

个人能力差距分析1

差距分析包括以下四个步骤：

1、树立标杆：

在差距分析中，优秀员工标杆就是员工需要学习的对象、执行的标准或工作目标。这些标杆可以让员工确定工作需要达到的应有水平。既包括操作方面的应有水平，也包括绩效方面的应有水平，它是差距分析的基准，它与员工现实水平的比较就是员工的差距。

2、分析现状：

将个人的实际现状与标杆水准进行比较分析找出存在的差距、不足，并识别造成差距和不足的问题所在。员工的差距存在于不同工作状态和行为中。

管理者首先让员工认识到提高自身的关键就是要全面地了解自己，让员工客观地认清自身的现状，明确自己在各项工作完成的程度和存在的差距；管理者同时还要帮助员工分析现状，及时准确的指出差距所在。

3、识别原因：

差距分析主要是分析差距产生的原因并提出减小或消除差距的方法。造成差距产生的原因主要包括外因和内因两种。管理者和员工有能力改变的是企业内部的因素和个人的因素等内因。

企业内部的因素包括：员工没有明确的职责和目标、人员的培训和训练不到位、激励制度匮乏无力、工作协作和流程不畅、设备和工具的老化等；员工的个人因素包括员工的知识、技能现状、工作态度、工作责任心等。

因此，管理者需找到症结，弄清差距存在的原因，如果员工的工作态度和工作责任心是造成差距的根本原因，就需要引起管理者和企业的更多关注，更需要企业的正能量的管理氛围帮助员工共同提高和进步。

4、制定方案：

员工的差距在初始时并不明显，但细微的的差距日积月累就会慢慢变大，所以发现差距并及时总结，方能迎头赶上。当管理者帮助员工弄清了所有的原因后，就要帮助他根据其重要程度区分出优先次序，确定哪个问题对工作的影响最大；

然后针对各种不同的原因制定有针对性的个人行为改善计划，然后依据计划实施个人行为改善。管理者同时要做好每一阶段员工行为改善的`督导、评价，对员工优秀的行为改善结果及时进行激励、表彰。

个人能力差距分析2

一、 存在的主要问题

1、学习方面：

一是学习上不够主动、不够自觉，对于深入的学习，系统的学习做得很不够;二是对于政治理论学习，没有认真对待和深化的思考，只是浮在表面;三是平时学习的内容和学习效果没有贯彻落实到位，会上听，回去扔;四是学习不够认真，思考问题也不深，不能够创造性的开展工作，工作思路不够开阔。

2、业务知识不够，理论基础不够夯实。

一是不注重更新知识，日常工作必须掌握相关的林业法律、法规、政策和文件精神，不能够游刃有余，得心应手;二是缺乏进一步深化学习的思想意识，新掌握的知识和业务素质，远远不能适应工作的需要，认为现在自己新学的知识可以勉强应付目前的工作就行了，对业务知识掌握的广度和深度还不够;三是缺乏持之以恒的学习态度，知识不足，光靠经验工作，创造能力不强。

3、对待工作有时不够积极主动，进取精神不强。

一是服务意识不够强，有些工作该做细的，没有做到位，缺乏事业心和责任感;二是工作方法有时不够恰当，不讲究策略，对于工作方法把握政策重要性认识不够;三是对工作的要求标准不够高，满足于现状，缺乏创新意识，新遇到的问题，不够主动的去面对，分析理顺思路，想办法去解决问题;四是对待困难有畏难情绪，满足于领导叫干啥就干啥，缺乏积极主动性，灵活机动性，过于死板，甚至产生消极的态度。

二、 在思想问题产生的根源

1、对自己的政治素质要求不严，认为政治和自己没有多大的关系，就不必要加强学习，对政治理论知识的了解不深透，学习更不够。

2、为民服务的宗旨意识还不牢固，对于自己从事森林资源管护工作的管理认识不足，对有些问题不主动了解，一些工作没有做细，责任心有待增强。

3、在思想上有懒散的现象，存在得过且过的心态，抱着“不争先进、不当后进”的思想，总是认为这样过得去就行，在工作上、学习上、作风上不能高标准、严要求。创新意识不够，工作的思维方式和办事效率不能适应新形势下工作的新要求。

4、对业务知识理论的学习要求不够高，专业学习的系统性、深入性不强，平时学习或培训只是浮在表面，满足于一知半解，致使工作的开拓进取存在差距，工作无太大进展。

三、 下一步整改措施

1、加强政治理论学习

不断提高自身的政治素质，学习是终身的事情，任何时候都不能放松。今后我会认真的学习，及时掌握林业法律、法规、政策和文件精神，用先进的理论充实自己，提升自身的修养，坚定信念，增强信心，以高度的责任感、事业心完成各项工作任务。

2、增强创新意识

紧跟时代的步伐，更新工作理念，转变工作作风，善于总结经验和方法，积极探索解决问题的出路，以高度的责任心和使命感，融入林区的改革与发展中，做出成绩，做出效果。

3、养成良好的工作作风

在今后的工作中，增强责任感，自觉遵守纪律，改进自己的工作作风和工作方式，使自己的整体素质和业务水平再上新的台阶。

4、强化服务意识

树立全心全意为职工群众服务的宗旨，进一步深入了解当前工作的重点和难点，要及时掌握工作中存在的问题和不足，强化大局意识和服务意识，以最诚恳的态度解决问题，服务职工群众，为林区的改革和发展，生态安全，和谐，稳定贡献自己的一份力量。

个人能力差距分析3

差距分析过程的这4个步骤如下：

步骤1：精打细算

任何分析都需要数据，计划和前瞻性。组织在两个级别上工作：个人级别和组织级别。当在个人层面上规划前进的道路时，它有助于了解执行特定角色所需的技能，然后将员工当前的技能水平映射到该角色。基于此预分析，然后可以采取必要的步骤。

在组织级别进行计划需要你查看整个员工团队，以检查可以通过培训提高哪些技能和能力，哪些需要从外部招聘。

步骤2：绘制技能等级

要了解人才清单中的空白，有必要将技能隔离到基于即时性，适用性和可持续性的层次结构中。尽管公司的价值观（例如敏捷性，灵活性和创造能力）通常决定着何时以及如何升级集体技能以保持相关性，但上述三点是有效的指导。

在即时性上得分高的技能是你现在或不久的将来需要的技能，一项技能或才能的适用性可以根据从学习环境到实际工作环境的培训转移的容易程度来衡量。

一项技能的可持续性是指该技能在将来保持相关性的潜力。有了这个层次结构之后，你现在就可以在特定时间范围内看到希望看到你的组织的位置图。

步骤3：绘制当前的技能状态

一旦知道了所需的才能和技能水平，你将如何看待差距？通过在你的视野图上绘制当前技能状态。根据技能远景图跟踪组织当前位置的方法包括员工及其经理可以填写的评估和调查，深入的员工访谈和绩效评估。

也就是说，通过采访可以获取的数据深度无法与大多数其他量表计分方法相提并论。如果你当前的技能水平远低于标准水平，那么它实际上是一个立即采取行动的SOS。

步骤4：执行

你如何在才能游戏中杀死它？你执行你的行动计划！任何技能或才能的缺口都可以通过两种方式来弥补：培训或招聘。一旦你知道自己的差距在哪里，以及你在哪里和希望成为哪里之后间的差距很大，执行就是关键。

你的现有员工是否处于训练有素的水平以实现技能愿景，或者你是否需要获取已经具备所需技能水平的新人才，就成为争论的焦点。两项决策都需要在能源，时间和财务方面进行投资，但是你需要根据预计的投资回报率和组织需求进行决策。

⑸ 什么是差量分析法，其分为哪几个步骤

差量分析法：在决策分析中，差量是指不同备选方案之间的差异，差量又分差量收入、差量成本和差量利润。差量分析是指在充分分析不同备选方案差量收入、差量成本和差量利润的基础上，从中选择最优方案的方法。
差量分析的一般步骤为四步：
1、计算备选方案的差量收入；
2、计算备选方案的差量成本；
3、计算备选方案的差量利润；
4、比较最优方案。
一：差量收入：
差量收入是一个备选方案的预期收入与另一个备选方案的预期收入的差额。
二：差量成本：
差量成本是一个备选方案的预期成本与另一个备选方案的预期成本的差额。
三：如果差量收入大于差量成本，即差量损益为正数，则前一个方案是较优的；反之，如差量收入小于差量成本，即差量损益为负数，则后一个方案是较优的。
四：如某企业面临生产哪一种产品的决策，生产甲产品的单位变动成本为80元，预计销售量为1000件，预计销售单价为 110元；生产乙产品的单位变动成本为220元，预计销售量为500件，预计销售单价为260元。生产甲乙产品的固定成本相同。则生产甲产品与生产乙产品的：
差量收入=（110元×1000）-（260元×500）= -20000元
差量成本=（80元×1000）-（220元×500）= -30000元
差量损益=（-20 000元）-（-30 000元）=10 000元说明生产甲产品比生产乙产品可多获利润 10 000元，生产甲产品对企业是有利的。
五：差量分析法是在决策分析中，差量是指不同备选方案之间的差异，差量又分差量收入、差量成本和差量利润。差量分析是指在充分分析不同备选方案差量收入、差量成本和差量利润的基础上，从中选择最优方案的方法。
六：差量分析法用于医院的经营活动
（1）业务量增减的决策。如病床增减、门诊量增减、手术等业务量增减等。
（2）设备购置问题决策。
（3）价格决策。即分析开展新项目服务数量与价格的关系。
（4）医用产品生产、药品制剂生产产量决策。

⑹ 组间差异spss分析

组间差异spss分析？三组数据的差异研究分析使用什么方法，具体得看数据的类型决定
工具原料原始数据SPSSAU
情况一：X定类 Y定量分步阅读
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如果是多个独立样本，Y服从正态分布，且个水平下总体具有相同方差，则建议使用方差分析，如果没有呈现出正态性特质，此时建议可使用非参数检验。
情况二：X定类 Y定类
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此时可以选择卡方检验，通过选择百分比进行对比判断。
如果方差齐检验结果为不齐，有两种解决方法：
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1.转换数据（如做对数变换）使得方差齐（方差分析对方差齐性要求高），再在spss-one way ANOVA-Post hoc里选多重比较的显着检验方法。
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2.使用非参数检验
对数转换可以在SPSSAU“生成变量”中完成。
差异分析方法选择
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方差和T检验的区别在于，对于T检验的X来讲，其只能为2个类别比如男和女。如果X为3个类别比如本科以下，本科，本科以上；此时只能使用方差分析。
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⑺ 如何比较两组数据之间的差异性

1、如下图，比较两组数据之间的差异性。

(7)差距分析方法和步骤扩展阅读

相关分析研究的是两个变量的相关性,但你研究的两个变量必须是有关联的,如果你把历年人口总量和你历年的身高做相关性分析,分析结果会呈现显着地相关,但它没有实际的意义,因为人口总量和你的身高都是逐步增加的,从数据上来说是有一致性,但他们没有现实意义。

当数据之间具有了显着性差异，就说明参与比对的数据不是来自于同一总体（Population），而是来自于具有差异的两个不同总体，这种差异可能因参与比对的数据是来自不同实验对象的，比如一些一般能力测验中，大学学历被试组的成绩与小学学历被试组会有显着性差异。也可能来自于实验处理对实验对象造成了根本性状改变，因而前测后测的数据会有显着性差异。

⑻ spss差异性分析步骤

进行差异分析，第一步就是要确定研究变量也就是因变量的数据类型。通常会分类两大类：一类是连续数值型变量，也叫做连续变量，例如身高、年龄等；另一类为分类变量，例如性别、血型、学历等。本期我们就来讲解连续变量在SPSS中如何进行差异分析。

对于连续变量的差异性分析，首先，我们要检验连续变量是否符合正态分布。对于符合正态性分布的变量，要采用参数类的统计分析方法；对于不符合正态性分布的，要采用非参数检验方法。

而参数类分析方法中，又分为平均值、单样本t检验、独立样本t检验、成对样本t检验、单因素ANOVA分析等等。我们在接下来的课程中都会逐一进行讲解。本期我们来看平均值的计算方法。

我们搜集了31例患者的相关数据，要计算出不同性别的骨头高度的均值（图1）这里已经检验过骨头高度是服从正态性分布的，关于如何检验正态性分布，在之前的课程中有详细的讲解，如果有还没学到的朋友，可以去查阅我们之前的课程。

图1

这里值得注意的是，在之前的课程中，我们曾讲到过在“分析”--“描述性分析”（图2）中同样可以计算均值，与下面要讲解的参数类分析中的比较平均值有何不同呢？他们的区别在于：前者只能分析整个变量的均值，而后者（图3）可以按不同分组分类来计算每一个分组或分类的均值。

图2

图3

下面就来具体讲解如何分析不同性别的患者的骨头高度的均值：

SPSS中的操作步骤

①点击“分析”--“比较平均值”--“平均值”（图4）

图4

②将“骨头高度”选入因变量列表，将“性别”选入自变量列表，也叫分组变量列表（图5）

图5

③点击右侧“选项”，勾选“最小值”、“最大值”、两个指标，并勾选下方的“Anova表”，线性相关度检验（图6）后，点击继续--确定。

图6

④结果分析

图7

由上表（图7）可以看出：男性的骨头高度均值为49.2813，女性的为45.5257，可以看出男性略微高出女性，但差异是否有统计学意义，还需要进一步看下面的结果：

图8

由上表（图8）可以看出：ANOVA表中显着性水平为0.141>0.05说明男性和女性的骨头高度的差异不具有统计学意义。且Eta系数为0.27，Eta方0.073均为很小，进一步说明性别与骨头高度相关性不显着。

⑼ 差异统计分析 怎样做

差异分析过程与方法如下：
1、均值描述—Means过程
定义：Means过程是SPSS计算各种基本描述 统计量的过程。Means过程其实就是按照用户指 定条件，对样本进行分组计算均数和标准差，如 按性别计算各组的均数和标准差。

2、t检验
t检验就是检验统计量为t的假设检验。 用于检验两个变量之间的差异。
假设检验的一般步骤： • 根据实际问题提出原假设H0与备择假设 H1。 • 选择统计量t作为检验统计量，并在H0成立的条件下确定t的 分布。 • 选择显着性水平 ,并根据统计量t的分布查表确定临界值及 H0的拒绝域。 • 根据样本值计算统计量的值，并将其与临界值作比较。 • 下结论：若统计量的值落入拒绝域内，就拒绝H0；否则，不 拒绝H0。

3、方差分析
方差分析基本概念
方差分析是R.A.Fister发明的，用于两个及两个以上样 本均数差别的显着性检验。方差分析方法在不同领域的各个 分析研究中都得到了广泛的应用。从方差入手的研究方法有 助于找到事物的内在规律性。

⑽ 什么是差距分析法

差距分析 （Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析）
差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。
实际与期望的业务绩效相比通常会产生差距。差距分析主要是分析差距产生的原因并提出减小或消除差距的方法。这可以通过改变目标或者改变业务层的战略来实现。最初提出的预测依赖于四个假设：