企业供应链绩效测量的方法有哪些

⑴ 供应链绩效评价方法有哪些

供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节（尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等）所进行的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。因此，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。

⑵ 综合供应链绩效衡量，主要从哪些方面展开

在这里，整个供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链。反映整个供应链运营的绩效评价指标，目前国内外研究得很少，本文综合考虑了指标评价的客观性和实际可操作性，提出了如下反映整个供应链运营绩效的评价指标：

1. 产销率指标

产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值

产销率指标又可分成如下三个具体的指标：

①供应链节点企业的产销率

该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。

②供应链核心企业的产销率

该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。

③供应链产销率

该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。该指标也反映供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。

2. 平均产销绝对偏差指标

该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。

3. 产需率指标

产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业(或用户)对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标：

①供应链节点企业产需率

该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。

②供应链核心企业产需率

该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。

4. 供应链产品出产（或投产）循环期（Cycle Time）或节拍指标

当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。它可分为如下两个具体的指标：

（1）供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。

（2）供应链核心企业产品出产循环期该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。该循环期越短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都比较低；另一方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。缩短核心企业产品出产循环期，应采取如下措施：

◇ 使供应链各节点企业产品出产循环期与核心企业产品出产循环期合拍，而核心企业产品出产循环期与用户需求合拍。

◇ 可采用优化产品投产计划或采用高效生产设备或加班加点来缩短核心企业（或节点企业）产品出产循环期。其中，优化产品投产顺序和计划来缩短核心企业（或节点企业）产品出产循环期是既不需要增加投资又不需要增加人力和物力的好方法，而且见效快，值得推广。这种方法在一般生产与运作管理的书中都可以找到，此处不赘述。

5. 供应链总运营成本指标

供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下：

（1）供应链通讯成本供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用; 供应链信息系统开发和维护费等。

（2）供应链总库存费用供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。

（3）各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。

6. 供应链核心企业产品成本指标

供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。

7. 供应链产品质量指标

供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。

⑶ 请各位谈谈你们公司如何对供应商进行绩效考核及评估

对供应商的定期评估主要包括五个方面：Delivery , Quality, Price, Engineering, Service.1、Delivery Performance(交货)1.1 On Time Delivery （准确性）我们当时采用的指标是OTDC(On Time Delivery to Commitment)，即按时交货数量/承诺交货数量，也有公司选择使用OTDD(On Time Delivery to Demand)即按时交货数量/客户要求数量。OTDC是个百分数，可以按批/天/周/月计算。1.2 Flexibility（灵活性）评估供应商针对客户需求变动时的应对能力，包括物料供应及产能灵活性（我觉得用OTDD更恰当）。各个公司对1.1和1.2所占分数比重有不同的看法。2、Quality Performance（品质表现）2.1 Defective Rate(缺陷率)--绝对是个硬指标，可以制定对照表，针对不同的Defective Rate打分。需要注意的是：一定要定义好计算方法：是按缺陷点的数量还是按照缺陷产品的数量来算，两种方法的结果可是大不一样的。比如：1000个产品中有1个测试通不过，经查这个坏品中有5个缺陷点。按照两种计算方法得出的缺陷率分别为1000DPPM5000DPPM，显而易见的分别。2.2定义可接受缺陷的基准：每个产品都有LIFECYCLE，在生命周期的不同阶段应该制定相应的可接受缺陷率标准。通常，SAMPLE BUILD/PILOT RUN阶段可以容忍较高的缺陷率，随着批量生产，工艺日臻完善，可接受的缺陷率也会逐步降低。2.3质量反馈：这个指标比较主观，评估的内容包括：供应商的质量管理体系；应对品质问题的态度；是否能及时发现原因及解决问题的能力等等。3、Price（价格）这个就不用说了，绝对由你做主。当然没有任何供应商能在这个项目上得到满分。4、Engineering capability(工程设计能力)客户当时主要是考核各个CEM的工艺流程设计能力，特别是在新产品的试产过程中是否能及时发现问题，提供解决方案。5、Communication & Service (沟通和服务)比较笼统--包括日常的沟通及信息反馈，还有针对客户特殊要求的配合度等等。打分的时候可以制定各个单项满分为5分或10分，每个公司有不同喜好。我觉得最有艺术的就是分配各个指标的比例了。例如，新产品试产阶段可以相应提高第二四项（品质/工艺流程）的比重，等到量产开始，再次评估时可以调高价格的比重。

⑷ 整合供应链衡量可以从哪些方面进行

整合供应链绩效模型——现金流量周期
供应链物流管理从本质上讲，是一种知识分享和企业间链接的手段，从而促进跨组织的学习，共同增强顾客价值(Cohen and Levinthal 1990 ; Lane and Lubatkin 1998 )。也正因为如此，追求成本的效率化也不仅仅是企业中物流部门或生产部门的事，同时也是经营部门以及采购部门共同的事，甚至是跨企业部门之间的工作，亦即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门和整个供应链之中。最近现金流量周期模型已作为一种新型的综合供应链成本控制和绩效实现的测评工具得到了国际社会的广泛认同。

现金流量周期的基本思想和概念

现金流量周期是当今企业供应链运作绩效测评的一种重要的工具和手段，其基本的思想是单位货币从原材料投入到市场价值实现的周期时间(Stewart, 1995 )，这一工具所揭示的含义跨越了整个供应链活动的全过程，不仅包括了企业内部的各种作业活动，如采购、仓储、生产、分销等作业，而且也涵盖了企业外在的经营行为，如客户服务等活动。其计算可以按照库存商品所产生的收益周期来进行，一些学者认为现金流量周期能够帮助企业建立良好的绩效检验工具或矩阵，以优化企业的供应链物流行为，确立优化的商业运作模式(Slater 2000 )。目前，现金流量周期已经为一些先进企业所采用，并取得了良好的效果，最为典型的企业是DELL公司和思科(Cisco)公司，他们通过合理的控制库存成本，加速了现金流量周期(Sheridan 2000 )。DELL公司1997年2月财务报告的库存供应期是13天，应收账款37天，应付账款54天，之后DELL公司强化了供应链管理和运作，到2001年财务报告的库存供应期是4天，应收账款期是32天，应付账款期66天，其结果使得DELL公司的现金流量周期从1997年的-4天改善为-30天(见图)。由此可以看出，现金流量周期是有效衡量和反映综合供应链物流绩效的有力工具。

究竟什么是现金流量周期(Cash to Cash Cycle)，其定义不尽一致，主要代表性的概念有Stewart的“单位货币从原材料投入到市场价值实现的周期时间”;Moss和Stine认为所谓现金流量周期指的是支付现金购买可再销售产品到出售这些产品之间的时间间隔(Moss and Stine 1993 )。此后，运营周期成为了现金流量周期概念界定的标准，这种观点认为“现金流量周期是企业运营周期内所需财务和支持的天数，而运营周期可以看作是投资于库存和产品的销售天数”(Gallinger 1997 )。此外，Pittiglio, Rabin, Todd和McGrath等一些学者在上述概念的基础上，进一步发展了现金流量周期的概念，他们认为现金流量周期是企业支付货币购买原材料到获取产品销售所得的天数，这一数值可以用供应库存的天数加上产品销售的天数，再减去平均产品支付周期得到(Lancaster et al., 1998 ;Slater 2000)，与此相似，Schilling也提出“现金流量周期反映了企业的运营周期，它测度了消耗现金为生产经营活动而购买库存，到通过最终产品的销售而获取现金的时间跨度，这个指标可以用天数来衡量，它等于平均库存期加上平均获得时间，再减去应付账款时间”(Schilling 1996 )，目前这个定义是学术界广泛接受的概念。在这一概念的基础上，一些学者进一步扩展了现金流量周期的外延，Soenen认为现金流量周期依赖于一系列的因素，包括从供应商获取的天数、产品生产加工的天数以及出售前的库存天数，此外，最后还包括从客户那儿回款天数(Soenen 1993 )。Farris等人给出了计算现金流量周期的公式(Farris and Hutchison 2003 )，即：

图 DELL公司1997-2001年的现金流量周期

现金流量周期模型的价值和应用

现金流量周期模型的提出，对供应链物流成本管理和综合绩效的实现具有重大的意义，它对成本财务管理方面的影响表现为它测度了资产折现力和价值，而对供应链绩效方面的影响，则表现为度量了企业内部和外部的流程状况，并且借助于现金流量周期，确立了一个综合性的物流成本管理体系。

(1)财务成本管理——资产折现力和价值测度

在财务会计上，折现力反映了企业可得或需要现金时即可获得的能力(Gallinger 1997， Lancaster et al., 1998)，企业的折现力可以从两个方面来考察，即静态和动态考察。静态的衡量是基于特定时点的资产平衡表，通常运用传统的比率，如流动比率(流动资产/流动负债)和速动比率(流动资产-库存/流动负债)来衡量企业通过资产流动而实现目标的能力。但是虽然这些指标通常用来衡量企业的折现力，但是一些学者仍然认为其静态的特点阻碍了充分有效地衡量和反映资产流动的特点(Soenen 1993，Emery 1984 )。为此，一些学者提出了从动态的角度来反映因为企业运营而产生的资产循环不断的流动性(Hager, 1976 ; Kamath, 1989 ; Richards and Laughlin, 1980 ; Emery, 1984)，Gitman，Sachdeva等首先提出了运用现金流量周期作为动态衡量现金流入流出的时间(Gitman 1974 ; Gitman and Sachdeva 1984 )，此后，一些学者开始运用这一模型来检验企业的资产流动性，并且认为现金流量周期能够很好地帮助企业评估流动资金的变化，监控财务运行的状况(Schilling, 1996 )。除此之外，为缩短现金流量周期企业还需要对各种财务决策进行权衡，从而提高了企业财务管理的战略性思考，例如，如果企业的现金流量周期越长，那么所要求的最低流动资金就会增加，相反，如果现金流量周期缩短，那么相应的最低流动资金也会减少(Schilling, 1996)。同理，如果企业的现金流量周期较长，就越需要企业从外部获得财务资源(Soenen 1993;Moss and Stine 1993)，而较短的现金流量周期就会产生较高的净现金流价值，而较高的净现金流价值就形成了良好的企业价值(Soenen 1993)。

(2)供应链物流管理——跨组织绩效测评

如今供应链物流管理已成为企业绩效提升的重要手段和发展趋势，这表现在企业管理的重心已逐渐从以前职能化的管理转向整合一体化管理，它强调通过各种活动和流程的整合和协同来降低供应链综合成本，而现金流量周期模型则跨越了供应商、下游企业和客户，为企业全面、有效地评价供应链整合的状态和具体绩效提供了基础(Farris and Hutchison 2003)。具体来看，现金流量周期模型对供应链管理的作用在于一方面，它反映了企业内部供应链物流运作的绩效，这是因为现金流量周期直接反映了企业内部运作的完善程度和各种流程和作业活动的整合程度，因此，现金流量周期成为了衡量企业内部供应链物流改善的有力工具，另一方面现金流量周期也衡量了企业之间的结合程度，因为良好的现金流量周期不仅取决于企业内部的流程改善，也同时受制于企业之间流程的整合程度，因此，企业能否与供应商实现了良好的合作关系，同时能否有效地维系客户，都最终反映到了现金流量周期上。

(3)确立了一个综合性的物流成本管理框架

要想从供应链物流管理的角度合理控制物流成本，实现既定的绩效目标，综合物流成本控制体系必须能够得到有效的建立。而现金流量周期模型的提出，使得人们意识到物流成本的控制和供应链绩效的实现，不仅仅是由单一的管理活动能完成，而是需要从全方位、全过程的角度建立起完善的管理系统(Siddharth Varma, Subhash Wadhwa and S.G. Deshmukh 2006 )。这包括物流成本横向控制。物流成本横向控制主要有物流成本或成本因素的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其它技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。现金流量周期由于取决于多种供应链运作因素，因此，对这些供应链因素的识别、预测、规划和控制无疑将会促进供应链库存下降，加速产品的流动和周转，从而最终降低供应链成本(Martin Christopher, John Gattorna );物流成本纵向控制。物流成本纵向控制也是供应链物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对其进行纵向优化，需要借助适当的控制方法和管理手段(包括作业成本管理法、SCOR模型、库存优化方法等)，使其与横向控制交织进行;信息网络控制系统。信息网络控制系统是连接许多供货商、生产商、批发商、零售商和客户的大系统。物流成本控制引入信息网络系统，可以大大提高控制的效率(Kevin B. Hendricks, Vinod R. Singhal, Jeff K. Stratman 2007 )。该控制系统不仅能处理从新商品资料的说明直到会计结算所有商品交易过程中的作业，加速现金流量周期，而且像电子货币结算系统直接有利于增加运营资金和利润，从而提高供应链整体运作绩效(La Londe 2005)。

管理现金流量周期的关键要素

要管理好现金流量周期涉及到企业内部跨职能的管理以及企业之间的合作型管理，而且这种合作管理不仅包括了直接的上游供应商和下游顾客，甚至还涉及到供应商的供应商，以及客户的客户，只有这样，才能真正实现良好的现金流量周期。具体讲，现金流量周期的管理主要涉及到如下几个方面：

1. 企业内部管理

在企业内部管理现金流量周期主要应当考虑的要素有：

(1)延长平均应付账款

在企业内部改善现金流量周期的一种有效的手段是延长与库存相关的平均应付账款，从而获得更多的无息财务资源。为了达到这一目标，采取的主要方式有：在最后时刻支付原材料、库存、薪金等成本费用，并且可以考虑对供方进行部分支付而不是全额支付(Farris and Hutchison 2003)。此外，减少对外支付的频度，充分利用无息的信用卡或信用额度进行支付，或者直到应付账款实现后才对上游进行销售承诺，这些都是加快现金流量周期的有效手段(Walz 1999)，所有这些手段的目的在于控制和管理现金的支付。

(2)缩短生产周期，减少库存供应天数

库存是生产效率的晴雨表，一般库存有两种形态，一种是最适库存，另一种是过量库存。所谓最适库存指的是“必要的库存，正好能够支持生产的需要”，而过量库存则是“超出生产必要量的库存”(Farris 1996 )。过量库存有又可以分为“好的”过量库存，即服从于战略上的需要，如防止价格上涨而准备的过量库存，以及“不好的”过量库存，即对整个企业系统产生负担的库存。对于企业而言，要加强现金流量周期管理，就要控制过量库存，采用有效的生产和库存战略，如JIT配送、适时库存追踪，此外，协同计划、预测和补货(CPFR)、同步供应/需求计划以及直接转运都是实现良好现金流量周期的战略型途径。

(3)减少平均应收账款

应收账款的管理也是现金流量周期管理的重要因素，相对于应付账款主要是控制或限制现金支付，应收账款则是要加速回笼。为达到这一目标，主要采取的手段有：鼓励快速支付，利用折扣或奖励等手段增加应收账款的回收(Boardman and Ricci 1985 )。并且有研究证明较低的销售业绩容易产生拖欠账款(Stewart 1995)，所以，对拖欠账款应当索取利息，并且对这类客户要求立即付款。此外，接受电子支付能够加速资金回收，同时在支付的过程中，采用一些便利手段方便客户支付，如向客户提供贴付邮票的信封等(Walz 1999 )。另外，将应收账款委托金融机构回收也是一种较好的方法(Farris and Hutchison 2003)。

2. 企业间合作与协调，也包括企业与物流配送中心之间的衔接

现金流量周期的缩短不仅仅需要企业内部的管理，也可以通过企业间的合作和协调来实现，有研究证明合作良好的企业比一般企业能够实现更短的订单前置时间(Sheridan 2000 )，DELL公司就是将信息有效的告知上游供应商，从而使供应商能够根据DELL的需求及时交付产品。因此，企业间的协调和合作就是打破企业之间存在的各种业务壁垒，通过业务流程的整合和有效的信息沟通，提高经营的绩效，从而是加速现金周转，缩短现金流量周期。也正是因为如此，在考虑各种客户销售确定因素的基础上，形成经营预测和补货计划的过程中，订单预测的信息应当同步传输到配送中心，以整合和修正订单预测以及相应的企业库存结构和水准，再结合零售店铺的POS数据和供应商订单预测，切实制定供应链企业的业务和财务目标和规则。

3.业务规划整合将逐渐扩展到承运商和第三方物流，形成CTM

由于如今的供应链贯穿三方(供应方、运输方、销售方)、连接四业 (生产业、 运输业、 仓储业、 营销业)，因此，缩短现金流量周期不仅要求供应链参与企业之间的协同作业，也要求将业务整合扩展到运输业，形成协同运输管理(Collaborative Transportation Management，简称CTM)，协同运输管理就是将企业产生的订单预测转化为承运预测，从而保障订单的准确实施(Browning and White, 2000 )。其目的在于通过卖方、买方、承运商和第三方物流之间的合作，改善运输和配送过程的服务、效率和成本(Karolefsky 2001 )，同时。CTM通过承运商、供应商和第三方物流之间的合作，借助于现代信息系统，其主要的管理职能是缩短规划窗、合理安排物流资源、确立相应的物流配送服务(Terry et al. 2003 )。

4.整合财务管理和金融业务，形成全方位的商流、信息流、物流和资金流的融合

现金流量周期模型是当今供应链物流绩效管理的重要理论和测评方法，它的突破不仅在于整合了供应链各参与企业的业务规划、预测和物流作业，而且随着供应链管理复杂度的增强，也需要整合和管理其中的财务和金融业务，从而有效的保护企业的财务资源、产生良好的现金流，降低财务成本，促使实体供应链的顺利运作(Orbian Inc. 2005 )。与此相同，利丰研究中心从利丰的实践中得出供应链绩效反映在提供产品进行新市场的途径、扩展产品市场分销范围、品牌产品销售和理货管理、通道营销管理、提供市场信息和本地认识等几个方面，尤其是优化资金流程(包括资金取得和运作)是供应链绩效的主要表现之一(利丰研究中心，2003 )。供应链中的财务与金融问题主要表现在：一方面供方需要掌握及时配送的订单情况和服务条件，并且当订单产品为需方接受时，产生支付要求，而且这种支付的价格需要与合约的规定相一致。此外，为了保障资金的安全性，供方需要了解财务和金融风险，知晓上下游企业的财务实力和财务状况，同时保持足够的运行资金，以支撑自身的供应链运作;另一方面作为需方需要明确自身的资金状况以支付所配送的商品，同时保持足够的运营资金支持自身的经营(Armstrong 2006 )。

由此不难看出，供应链管理的发展伴随的是高度的财务和金融管理的发展，从供应链财务和金融管理的角度看，这一领域内的发展主要反映在三个方面：一是如何将供应链整合管理与财务绩效管理结合起来，利用财务管理的手段和指标有效的监控供应链运作的各类活动，找出其中的差距，推动供应链整合的发展与优化(Timme 2005 );二是整体供应链运作过程中的财务和风险管理，根据VISA公司的研究，供应链管理过程中容易产生的财务风险包括财务流程缓慢(由于人工或孤立的流程造成)、不可靠或不可预测的现金流(缺乏及时的信息告知)、高成本的流程作业(缺乏员工授权和认可)、较高的未结帐款(DSO，支付调节延造成)以及欠佳的信用决策(人为设置最优限制造成)，所有这一切需要采用整合、一体化和自动化的端对端的财务和风险管理体系，这包括采购卡和分销卡的运用、电子票据呈现和支付系统建立、票据图像化、建立供应商网络端口实现票据和信用查询、基于互联网的财务报告以及以运营资金天数(DWC，Days of Working Capital)、未结账款天数(DSO, Days Sales Outstanding)、库存天数(DIO, Days of Inventory)和未结支付天数(DPO, Days Payables Outstanding)为表征的财务控制体系的建立(VISA 2006 );三是实现供应链融资，即以为企业解决在项目及订单取得、原材料采购、生产经营和货物销售等供应链管理各环节上的各种问题为主要服务目的，为企业集中提供信用服务、采购支付、存货周转及账款回收等多方面的业务支持(Armstrong 2006)。这种融资推动了供应链的发展，在供应链的产品形态不断被加工制造转化的同时，融资方通过为供应链参与企业安排优惠融资，实际上也就扩大了核心企业的生产和销售;同时，核心企业还可以压缩自身融资，从供应链整体增值的部分直接获利，实现“零成本融资”甚至“负成本融资”。此外，对于金融机构而言，供应链整体信用要比产业链上单个企业信用要强，金融机构提供的利率与贷款成数乃是随着生产阶段而变动，并随着授信风险而调整，例如：订单阶段，因不确定性较高，其利率较高，可贷款成数较低，但随着生产流程的进行，授信风险随之降低，利率调降，贷款乘数调升。因此，风险与收益相互配合，完全符合金融机构的风险控管与照顾客户的融资需求。并且，由于供应链管理与金融的结合，产生许多跨行业的服务产品，相应的也就产生了对许多新金融工具的需求，如国内信用证、网上支付等，为金融机构增加中间业务收入提供了非常大的商机

⑸ 供应链绩效评价的内容有哪些供应链成员企业之间的互评机制建设应从哪些方面

供应链绩效评价的内容和成员企业之间的互评机制建设思路如下：

供应链绩效评价体系分为两大类：一类是方法；另一类是技术。在内外部的供应链管理中，选择什么样的指标进行评价显得特别重要。

企业在供应链管理过程中，除了需要让企业自身保持竞争力，让产品的性价比更高、企业运营效率更高，还与外部社会、外部环境发生关系，所以对环境的影响、对社会的影响也是供应链管理需要考虑的部分。

供应链绩效评价注意

随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。

反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其内容比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。

⑹ 如何建立供应链企业的绩效评价指标体系

1、绩效评价指标的设计（包括判别关键目标和涉及评价指标）；

2、评价指标的选取（分为初选、校对、分类/分析和分配四个步骤）；

3、评价体系的应用（评价、反馈和纠偏行动）；

4、战略假设的见证（反馈）。

(6)企业供应链绩效测量的方法有哪些扩展阅读

供应链绩效评价主要有以下4个方面的作用。

1、用于对整个供应链的运行效果做出评价。主要考虑供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的存在（生存）、组建、运行和撤消的决策提供必要的客观依据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。

2、用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。

3、用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。

4、除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的激励的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。

⑺ 如何衡量供应商的绩效管理

衡量供应商的绩效管理用8Manage SPM供应商管理系统，可以帮助企业准确实时地追踪供应商的绩效。企业可通过系统采取客观与主观双管齐下的绩效评估方式，科学公正地评估和衡量供应商的业绩，真正挖掘和保留优质的供应商，及时淘汰不合格的供应商，让企业的供应链具有持续的高度竞争力。
客观方式：
系统会准确记录企业与供应商的每次交易情况，供应商每次交易的具体表现作为客观评估的依据，主要有：价格（偏离基准价的高低程度）、交付情况（是否按时交货，迟交率与天数，被拒率，失误率等）、服务质量、应标情况等
主观方式：
可通过单次或多次的电子现状调查采集各方对供应商的评价与反馈

⑻ 以下哪项不是供应链绩效评价的主要方法

SCOR模型。供应链绩效评价的主要方法有标杆法、供应链绩效评估模型、6西格玛方法驱动供应链绩效。

⑼ 供应链分析方法

供应链分析方法

供应链分析方法，事实表明，越来越多的企业采用数据分析来应对供应链中断，并加强供应链管理(SCM)，目前有几项重大中断正在影响供应链。以下分享供应链分析方法。

供应链分析方法1

供应链案例分析的方法

一、供应链案例的类型

供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例，也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。无论哪一种案例，在分析时都应该从供应链整体的角度进行，要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。

二、供应链案例分析的目标

提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标，在案例分析时，必须牢记这两大目标。

三、供应链案例分析的方法

供应链案例分析可分为这样几步进行：

第一，分析供应链现状。

首先分析供应链的结构，在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图，示意图目的是为了描述供应链中各固定节点(如工厂、仓库)的结构和货物在这些节点之间的流动模式。即货物流。

然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统，包括订单信息处理、需求预测信息、管理信息和计算机系统。其次对现行的供应链绩效进行分析，这对改进措施的提出是非常有效的，绩效分析可包括供应链的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。

第二，在现状分析的基础上找出问题。

这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。因为如果无法正确地鉴别出主要问题，也就无法作出正确的选择。在分析时要注意症状与原因的区分，通常在分析时症状是比较容易明确的。

例如，经理可能认为仓储能力短缺是一个问题，实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大大超过了实际需求。因此在分析时，必须找到真正造成问题的原因。

第三，设想并提出解决问题方案

解决方案的提出是和现状分析紧密联系在一起的，一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指出正确的解决问题或行动路线。提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑：具体功能部门层面;公司层面，在公司内实行跨部门的改革;供应链层面，同一供应链上的公司间相互配合上进行改革。

最后对提出的方案应当做全面的说明。

以上是对分析供应链问题提供一个思考分析的框架，这不是一个应用于所有供应链问题的万能方法，而是列出了在分析问题时可考虑的因素，案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。

供应链分析方法2

"以零售门店为中心"的供应链分析框架

一、目的

本文旨在介绍“以零售门店为中心”的供应链管理，简要介绍此框架下供应链管理的具体内容及行业痛点。

二、供应链是什么？

供应链

所谓供应链，是指由涉及将产品或服务提供给最终消费者的整个活动过程的上游、中游和下游企业所构成的网络。包括从原材料采购开始，历经供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终消费者的整个运作过程。

供应链管理

供应链管理，指的是围绕核心企业，对供应链中的物流、信息流、资金流以及贸易伙伴关系等进行组织、计划、协调、控制和优化的一系列现代化管理。

它将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。

在传统零售或者传统行业中，供应链主要局限在供应链的`后端，即采购、生产、物流等职能，与消费者、销售渠道的协同整合严重不足，导致牛鞭效应、孤岛现象、的出现，让供应链的反应总是很滞后。

三、“以零售门店为中心”的供应链管理

供应链网络

“以零售门店为中心”的供应链网络（见下图），即以满足门店销售及运营核心、销售利润最大化的供应链管理。

在此分析框架上，核心目标是最大条件满足消费者需求，即管理缺货、减少缺货，管理滞销、处理滞销。此框架下供应链管理的内容为：门店补货、门店调拨、缺货管理管理、滞销管理、促销管理等。

供应链管理

需求预测

需求预测是所有供应链规划的基础；供应链中所有的流程都是根据对顾客需求的预测来进行的。因此，供应链管理的首要工作是对未来顾客的需求进行预测。

1、预测需要考虑的影响因素

需求预测需要考虑的重要影响因素：

历史需求

产品补货提前期

节假日

广告或其他营销活动的力度

竞争对手采取的行动

价格及促销计划

经济状况

2、预测方法

定性预测法

主要依赖于人的主观判断。当可供参考的历史数据很少或专家拥有影响预测的需求市场信息时，采用定性预测方法最合适。

时间序列预测法

运用历史需求数据对未来需求进行预测，它尤其适用于每年基本需求模式变化不大的场景。

因果关系预测法

假定需求预测与某些环境因素(经济状况、税率等)调度相关，因果关系预测法可以找到这些环境因素与需求的关联性，通过预测这些外界因素的变化来预测未来需求。

仿真法

通过模拟消费者的选择来预测需求。如价格促销将会带来什么样的影响？竞争对手在附近开设一家新店会带来什么样的影响？

门店补货

1、什么时候补货？

什么时候补货？它是时间与频次的问题，即补货的触发点问题。

通常有两种策略：

策略一、设置库存阀值，若库存低于阀值则补货。通过连续检查的方法，判断某个时刻是否需要补货。

策略二、设置固定的补货周期，零售门店通常按周来设置补货频次，即一周设置多次补货频次，并固定在某几天，如某门店在周一、周三、周五补货。

连锁零售企业一般采用第二种策略，主要是因为零售企业经营的SKU数量众多；另一方面，策略一的物流及仓库排班及排车不确定高，不适合物流及仓库的管理及运营。

本文的供应链链管理以策略二为基础，并依此展开分析及研究。

2、补什么商品？

季节性的品类调整

门店必须根据季节的变化，对商品陈列位置、商品结构、店铺氛围进行调整。一般来讲，门店应该每年进行两次大的调整，即：每年3-4月份针对春夏季的调整，每年国庆节过后的10-11月份期间的针对秋冬季节的调整; 每个季度针对本季度特殊季节、节日的变化进行的小调整，或临时调整。

调整商品结构

商品结构必须根据季节变化进行调整。季节变化对商品结构的影响是非常大的，必须在季节变化到来之前，及时调整品类结构，压缩过季商品品类，扩大应季商品的品类。

调整陈列位置和陈列资源

门店的陈列位置、陈列资源，对商品销售产出的贡献非常巨大，不同的陈列位置商品销售会有几倍甚至几十倍的差距。门店的重点陈列位置、陈列资源必须随季节变化而调整。一是季节商品是产生销售贡献*大的商品，二是季节商品是*能体现门店经营特色的商品，三是季节商品是*能提示消费者购物的商品。

重大节庆的品类调整

在快时尚、轻奢的品类中，很容易出现春节、妇女节(女王节)、情人节、开学季、圣诞节、双十一等的节庆影响，表现出销量井喷。零售企业需要根据节庆来完善丰富的品类结构，满足顾客在特定节庆时期的消费需求。

市场变化导致的品类调整

禁配策略

地理环境因素，如西北地区处于内陆、远离海洋，夏天不适合配沙滩游玩类用品。风俗、宗教类因素，穆斯林地区禁止配送猪肉类食品。

新品策略

若零售公司准备投放一批新品，零售门店则需要为新品调整货架，增加新品的曝光度，引导消费者产生首次购买、重复购买。

3、补多少量？

补货量 = 需求量 – 门店库存

计算门店需求时以需求预测为基础，同时考虑下述影响需求及供给的约束条件：

仓库容量

门店货架容量

过去需求

产品补货提前期

广告计划或其他营销活动的力度

价格促销计划

竞争企业采取的行动

4、缺货场景的库存分配策略

策略一：增加相似商品的补货库存 相似商品：功能、颜色、功效相似的商品。

策略二：增加其他畅销品的库存 根据商品的销售量排名，根据一定的分配策略来补货。

缺货管理

连锁零售企业商品缺货状况会引发消费者的各种反应， 最终导致零售企业的销售损失，48%的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是37％。

1、缺货原因及应对策略

仓库缺货

渠道单一。单纯地依靠某一个供应商或过分依赖某些材料部件，一旦某个供应环节中断，将影响整个供应链的正常运作。缺乏预见能力。由于缺乏对供应链上的可预测性，不具有对供应商的供应能力和不确定性的前向洞察力，常常会面临种种不确定因素影响所带来的库存短缺。应对措施：替代商品

补货量不足

某商品销售出现显着增长，且明显大于预期、门店库存不足，但补货不及时。应对措施：门店调拨 在零售行业中，线上线下竞争如此激烈，谁能快速解决各个商圈内门店之间、商圈之间超密集的调拨需求，实现高效调拨、把握销售机会，实现销售业绩的新突破。

滞销管理

1、滞销危害

在陈列空间上，滞销商品大量陈列占据了门店的货架空间，迫使其他畅销品的陈列空间不够，新上市商品无法正常上货。

滞销商品占用大量的资金，使得零售门店的流动资金日益萎缩，严重的会影响到正常商品采购、甚至导致门店倒闭。

对于顾客来说，滞销商品大量陈列在货架上，这样既影响了顾客挑选自己需要的商品，浪费了消费者的注意力，甚至导致顾客无法找到正常的商品，损失了门店应该获取的利润。

从门店商圈来看，门店大量商品长期不做销售周转，消费可能会对门店失去信息，减少或改变原本的购物需求，转向其他门店进行消费。

2、滞销原因

季节因素

部分商品因地区差异存在明显的季节之分，该部分商品由于季末没有做特殊处理，导致在库时间高于规定的天数，形成滞销，体现在换季时门店任务按正常时段的销售量作为补货的依据产生。

补货模型不合理因素

行业中大多数公司会把门店库存管理权交给店长，由于公司的高速发展，门店会不断地有新店长上任，店长库存管理概念模糊，在补货时大多凭借个人经验确定补货数量，容易导致部分补货量较大的商品滞销。

价格因素滞销

部分商品会因为价格不合理而导致滞销，一种是低价格商品，由于门店所处的商圈消费水平较高，价格低廉的老药滞销；另一种则是因为门店商品售价明显高于竞争对手的售价导致滞销。

陈列因素

与海量商品相比，门店的货架资源永远都是稀缺的，部分企业会给予部分商品特殊待遇，不能公平合理地分配货架资源，导致部分商品因陈列位置差、曝光率低，从而导致滞销。

淘汰商品不顺畅

商品都会存在生命周期，特别是一些广告商品，然而大多数公司更新商品都比较被动，不会主动去优化商品，会导致商品因同质化严重而引起滞销。

批量采购决策失误

供应链上游对市场需求及销售情况没有准确把握，商品采购数量过多，从而导致滞销。

突发因素

某些突发因素导致消费行为发生重大变化。如”非洲猪瘟”导致猪肉类食品无法销售出去，从而导致滞销。

痛点

供应链上游滞销引发的风险转稼

在零售连锁供应链网络中，供应链上游由于产品开发、采购失误等决策失误导致的库存积压，上游往往会将库存风险转稼到供应链末端(零售门店)，从而占用零售门店大量的流动资金及货架资源。

市场快速变化，难以准确预测和判断供货情况。

门店端某款产品突然爆发，致使供应链上下游仓库出现大面积缺货，此种情况供应链无法快速反应或供应周期过长，从而导致销售机会的浪费。

预期范围内、延迟或产能不足，导致销售机会的损失。

某些品类由于供应链上游(采购、供应商)等原因，如产能不足或机器故障等原因导致交付延迟，从而导致销售机会的浪费。

市场竞争加剧，线下实体店客流下滑

总结

供应链末端(零售门店)缺乏足够或针对性的应对措施

供应链上下游协同是解决”零售门店”问题的重要方向

科学、精准的货架管理将是提升门店销售、实现供应链价值的重要方向

四、供应链的发展趋势

全渠道趋势

移动互联网的迅猛发展催生了O2O、C2B、P2P等新业态，全球传统产业开始受冲击，受互联网思维与互联网、大数据、云计算等技术深度影响出现变革，全球传统行业将互联网化，拥抱O2O全渠道零售大时代。

供应链日趋可视化

在运营中对商品广泛使用了电子标签，将线上线下数据同步，如SKU同步、库存同步、价格同步、促销同步；实现线上下单，线下有货，后台统一促销和价格。

供应链可视化以后，未来所有业务职能包括销售、市场、财务、研发、采购和物流等进行有机的集成和协同就有了可能，可以对消费者需求、门店或网上库存、销售趋势、物流信息、原产地信息等进行可视化展示，实现供应链敏捷和迅速反应。

新时代下的供应链可视化未来将持续向消费者、SKU、店员延伸，通过可视化集成平台，战略计划与业务紧密链接，需求与供应的平衡，订单履行策略的实施，库存与服务水平的调整等具体策略将得到高效的执行。

供应链预测智能化

在新零售的业态中，大量零售运营数据包括消费者、商品、销售、库存、订单等在不同的应用场景中海量产生，结合在不同业务场景和业务目标，如商品品类管理、销售预测、动态定价、促销安排、自动补货、安全库存设定、仓店和店店之间的调拨、供应计划排程、物流计划制定等，再匹配上合适的算法，即可对这些应用场景进行数字建模，逻辑简单来说就是“获取数据—分析数据—建立模型—预测未来—支持决策”。

本质上说，智能算法是一项预测科技，而预测的目的不是为预测而预测，而是用来指导人类的各项行为决策，以免人在决策时因为未知和不确定而焦虑。

当全新的供应链体系，能够实时显示运营动态，如货龄、售罄率、缺货率、畅售滞销占比、退货率、订单满足率、库存周转率、目标完成比率等，同时又能相互链接和协同，那么将很容易形成通用运营决策建议，如智能选品、智能定价、自动预测、自动促销、自动补货和下单等。

在此基础之上，供应链管理人员所做的事情就是搜集信息、判断需求、和客户沟通、协同各种资源、寻找创新机会等。

供应链分析方法3

金融机构供应链安全现状

什么是供应链安全？

本文讨论的供应链安全是指由信息通信技术供应链产生安全的问题。2009年S. Boyson和H. Rossman提出信息通信技术供应链的概念，信息通信技术供应链被认为“是其他所有供应链的基础，是供应链的供应链”。

信息通信技术供应链包括硬件供应链和软件供应链，通常涵盖采购、开发、外包、集成等环节。信息通信技术供应链最终的安全很大程度上取决于这些关键环节，并涉及到采购方、系统集成方、网络提供方以及软硬件供应商等。

我国金融机构供应链安全现状

我国某金融机构的供应链安全事件。2021年我国某银行部分源代码被泄露到互联网，随着这一事件的发生，供应链安全再次成为金融机构和安全从业者讨论的重点。近几年来，不只银行，微软、Adobe、联想、AMD、高通、华为海思等大量知名企业都曾经发生过类似的供应链安全事件。

金融机构要警示开源软件的风险。根据Synopsys新思科技发布的《开源安全和风险分析报告》显示，开源软件在金融行业的渗透率已超过60%。因此开源软件的漏洞也同步渗透到金融行业中，在国家互联网应急中心公布的《2021 年开源软件供应链安全风险研究报告》中，2020年开源软件漏洞数量达到5728项，因此金融行业一定要提高对开源软件安全的管控能力。

中国人民银行副行长范一飞在2020年金融街论坛上强调，金融机构供应链安全可控迫在眉睫，必须提前谋划、构建安全可控的供应链体系。本文作者认为，金融行业主管单位应组织或要求开展金融行业供应链安全检查与完善工作，及早解决金融行业信息通信技术供应链安全隐患。

多项法律法规的供应链安全要求

我国行业监管单位和标准制定单位，在多项法律法规及标准规范中，对供应链安全提出管控要求：

在《网络安全法》中要求使用的关键信息基础设施，要选择《网络关键设备和网络安全专用产品目录》产品。

在《网络安全等级保护基本要求》中，从通用要求和云计算扩展要求两部分，提出了供应链安全管控措施。在通用要求中，主要从对供应商的选择、监督、评审等角度进行说明；在云计算扩展要求中，主要从供应链安全事件信息、安全威胁信息以及供应链上其它重要信息同步的角度进行说明。

《关键信息基础设施网络安全保护基本要求》尤其重视供应链安全，要求建立供应链安全管理制度、明确安全管理策略、供应商选择保障、采购过程规范、响应处置及时，保证产品的设计、研发、交付、使用、废弃等各阶段安全可控。

2021年10月27日中国人民银行、中央网信办等五部门为规范金融机构合理应用开源技术，提高应用水平和自主可控能力，促进开源技术健康可持续发展提出若干《关于规范金融业开源技术应用与发展的意见》。

意见要求金融机构在使用开源技术时应遵循安全可控、合规使用、问题导向、开放创新的原则。并应建立健全金融机构使用开源技术的协调机制、制度体系、技术路线、风险管控、合规审查、标准制度与知识产权保护能力。

⑽ 供应链绩效管理的供应链绩效管理的方法

在过去20年里，履行关键商业活动的需要驱动着供应链技术的演变。难以支撑过去留下的遗留系统的问题大部分让位于在商业上可获得的应用软件包。
第一商业需要是提高交易处理过程和数据存储。通过安装处理交易的应用软件，企业能够快速削减数据冗余和错误。例如，订单的产品和质量数据能够被迅速获得并与库存情况以及顾客帐单的信息相对应。另一个需要是合理组织并使运营流程进行流水作业，例如采购、商店基层控制、仓库管理和物流等等都可以通过供应链执行软件来完成的，例如仓库管理系统能应用于分销中心的挑选、打包和运输订单。然后，企业规划应用软件能够在需求、原材料和产能约束的条件下用于实现产出最优化。全球性的制造型工厂能够更好地安排生产时间表，这样就能最大化资产利用水平，并使整个交货时间最小化。
最近的商业需求已经变成了防止意想不到的问题并靠监测绩效和采取恰当的行动来获得竞争优势。在供应链绩效管理应用软件出现以前，企业被迫使用客户开发软件并在跟踪和监控供应链绩效的时候使用笨重的手工操作。
两种用于监测绩效的传统方法是关键指标法和平衡记分卡。
在关键指标项目法中，功能型的组织和工作组建立起来，并跟踪被认为是跟绩效衡量最相关的关键指标。不幸的是，关键指标项目法存在很多缺点：
1、通过聚焦于功能性关键指标，他们仅仅满足于“局部”最优的行为，而放弃了组织整体的利益。
2、需要尽快编撰和分析信息，而可见度经常不那么大。另外，他们仅仅提供一段有限时间的信息，并没有透彻分析未来的情况。
3、对关键指标的跟踪是手工操作的，因此数据的计算常常出错，或者与时间不一致。
4、许多时候，工人们不知道怎样处理数据。究竟什么是差的绩效并不总是那么明晰的，什么时候开始行动，如何行动也是一个困难。或者，人们被衡量流程本身弄得心烦意乱以致于根本不行动，理由是“分析处于瘫痪状态”。
5、尽管关键指标是甄选过的，被成为关键绩效指标（KPI），仍然存在缺乏反馈和确认的情况，因此不能保证组织大多数相关商业驱动因素被精确地衡量了。
6、有经验的管理者知道怎样“操纵”或“修补”关键因素以使它们看起来更好。
一个杂货食品连锁店发现了一个个别的、创新性的“关键指标修补”方法，这个修补关系到分销中心（DC）的超级市场铺货率。该杂货食品连锁店有多重分销中心，它们都服务于各自的超级市场。这些分销中心的绩效衡量指标是铺货率，即在同一天各个分销中心向超市铺货的订单数。为了突出铺货率这个关键指标，一个单独的分销中心监测它们产品的供应情况。当潜在的缺货情况即将来临的时候，它就提醒超市存在潜在的缺货问题，并要求超市最近不要定购那些商品种类。通过这种方法，铺货率指标看上去就显得非常激动人心，因为很少有订单没有得到满足。这个方法扭曲了实际的绩效水平，但它确实具有一些优点。被告知缺货情况的超市当然可以重新对缺货情况作出反应，它可以重新组织自己的货架空间，避免为分销中心缺货的商品花费不必要的订货成本。但同时，分销中心真实可见的供应绩效和订单的可获得性丧失了。
为了克服这样的缺陷，许多公司已经开始使用平衡记分卡。该方法基于Robert Kaplan和David Norton的方法论，使用平衡记分卡的组织创造了一个能够均衡反应财务、顾客、内部业务流程和创新的关键指标体系。运用平衡记分卡的目的是通过给经理提供包括有形资产和无形资产在内的、更为广泛的视角和观点，以使经理能作出更好的决策。尽管在概念上非常引人注目，大部分平衡记分卡作为静态的管理“记录仪表”而实施，而不能成为驱动力量或者提高绩效：
1、因为这些“记录仪表”通常是来自财务组织，典型的平衡记分卡指标在财务信息方面的权重往往特别高。许多重要的飞财务数据和定性信息没有被记录或综合。
2、信息经常从运营数据来源手工汇集，这会倾向于错误和重要的延误。
3、稀少的信息来源使得人们玩弄花招来更改数字。有谁听说过一个经理过早运输客户订货或者没有成功削减库存水平？
4、数据汇合的场所经常是“重重保护”，很难根据战略和目标随着时间的变化而修改。那些静态的系统——鼓励重视个别关键指标的提高，即使这些指标对整体业务绩效不那么重要——变成永久的东西，因为那些在旧体系下成功的经理们不愿意引入新的系统。
5、执行水平的系统经常与策略和运营系统脱节。因为这些关键指标设置的水平过高，而且它们的提出并有考虑到这些关键指标的固有的内在依赖性，经理们不能确定究竟采取什么行动提高整体绩效。
6、“记录仪表”没有跟踪作出决策的情况和随时间变化的效果，因此对于一些组织来说，从过去的经验学习来提高自己非常困难。而且还缺乏深化商业规则以提高决策和问题解决流程本身的机制。
7、各组织命令链之间没有合作或缺乏合作流程的支持。因为绩效很少是被严格排除的，它们需要人与人的合作，以凭直觉解决问题并多组织多部门交替换位。