五维管理文化测量方法名词解释

① 中国联通五维文化是指

中国联通企业文化理念体系由核心理念体系及行为准则构成。
其中，核心理念体系包括愿景、使命、核心价值观和经营管理理念。
行为准则包括行为高压线和基本行为准则。

② 测量法名词解释

测量法是指根据某一规则给测量对象的某些特性分配数值（数值化）的研究方法。测量通常通过量表来完成。按所测得数值的种类和特点，量表可分为：名义量表、位次（顺序）量表、间距量表、比率量表、

名义量表：测值表示彼此不同的事物，用以区别研究对象的某一特征，它只允许进行次数运算；位次（顺序）量表：测值表示事物的相对关系（顺序关系），它允许按次序统计，但不能作加减乘除运算；间距量表：测值可作加减运算，但不允许作乘除运算；比率量表：测值可进行加减乘除四则运算。

(2)五维管理文化测量方法名词解释扩展阅读：

测量的条件有：

（1）效度，即测量的结果与所要达到的目标相符合的程度；

（2）信度，即测量数值的稳定性和可靠性；

（3）难度，即测量试题的难易程度；

（4）区分度，即最大限度地区分被试的特性和能力的辨别力的大小。

测量在教育中有重要的作用，如选拔学生；对学生编班和分组；诊断学习困难，解释成绩不良的原因；提供咨询与个别指导；检查教育或教学目标达到的情况，及时予以调整；激励学生的学习动机等。

③ 大工11秋《创新思维与创新管理》在线作业1-3

大工11秋《创新思维与创新管理》在线作业1一,单选题1.
正确答案：A2. “创新可能不符合国家或地方的环保政策、能源政策、科技政策和外贸政策”，这说明创新过程具有（）。
A. 技术风险
B. 市场风险
C. 财务风险
D. 政策风险
正确答案：D3.
正确答案：B
4\
正确答案：B5. “在人们现有的生产和生活环境条件下，通过创设新的、更能有效激励人们行为的制度、规范体系来实现社会的持续发展和变革的创新”被称作（）。
A. 知识创新
B. 理论创新
C. 技术创新
D. 制度创新
正确答案：D6. 梅奥在（）的基础上，提出了人际关系学说。
A. 搬运生铁实验
B. 铲具实验
C. 霍桑实验
D. 金属切削实验
正确答案：C7. 以提高劳动生产率作为核心问题的理论是（）。
A. 科学管理理论
B. 一般管理理论
C. 行政组织理论
D. 行为科学理论
正确答案：A8. 二战以后，管理思想得到了丰富和发展，形成了众多的流派，（）将这一现象称为“管理理论的丛林”。
A. 德鲁克
B. 孔茨
C. 梅奥
D. 法约尔
正确答案：B9. （）在《经济发展理论》一书中第一次提出“创新”这个词。
A. 熊彼特
B. 法约尔
C. 德鲁克
D. 泰罗
正确答案：A10. 以下不属于创新的特征的是（）。
A. 保护性与破坏性
B. 偶然性
C. 稳定性
D. 受抵制性
正确答案：C二,多选题1. 防范创新过程风险的途径包括（）。
A. 树立风险意识，加强风险管理
B. 加强市场研究
C. 重视分析技术创新过程中的各种不确定因素
D. 加强信息沟通
正确答案：ABCD2. 下列体现了创新过程中管理风险的有（）。
A. 关键技术难于突破
B. 组织协调不力
C. 高层领导关注不够
D. 调研不充分、市场信息失真
正确答案：BCD3. 在如何进行创新管理的问题上，下列说法正确的是（）。
A. 创新管理需要企业建立其创新空间
B. 创新管理需要企业营造创新氛围
C. 创新管理需要允许员工的差异和多样性
D. 创新管理需要企业具有静态的管理机制
正确答案：ABC4. 创新动力模型中的两个基本动力是（）。
A. 科技推动
B. 市场拉动
C. 政策推动
D. 供给拉动
正确答案：AB5. 对于创新的理解，下列说法中正确的是（）。
A. 创新涉及社会生活的各个领域
B. 创新包括一系列科学、技术、组织、金融和商业活动
C. 创新包括广义的创新和狭义的创新
D. 狭义的创新是指文化创新
正确答案：ABC三,判断题1. 马克斯·韦伯被称为是“经营管理之父”。
A. 错误
B. 正确
正确答案：A2. 保护性创新可以提高市场进入壁垒，降低产品被替代的威胁，使得其他竞争性技术和竞争企业的吸引力减弱。
A. 错误
B. 正确
正确答案：B3. 发明与技术创新通常不是同步的，往往技术创新时间要滞后于发明时间。
A. 错误
B. 正确
正确答案：B4. 技术创新是纯粹的技术行为。
A. 错误
B. 正确
正确答案：A5. “需求拉动的创新过程模型”认为市场是R&D成果的被动接受者。
A. 错误
B. 正确
正确答案：A
大工11秋《创新思维与创新管理》在线作业2 一,单选题1. 企业投入技术创新资源的数量和质量可反映其技术创新的（）。
A. 创新资源投入能力
B. 创新管理能力
C. 创新倾向
D. 研究开发能力
正确答案：A2. 海尔集团树立“敬业报国、追求卓越”的海尔精神，“迅速反应，马上行动”的海尔作风等行为属于通过（）来构建核心竞争力。
A. 技术创新
B. 管理创新
C. 制度创新
D. 企业文化创新
正确答案：D3. 国家创新体系的概念最早是由（）在1987年提出来的。
A. 弗里曼
B. 威廉姆森
C. 格雷纳
D. 明兹伯格
正确答案：A4. “母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，形成相对独立的利润中心和投资中心”描述的是什么样的组织结构（）。
A. U型结构
B. H型结构
C. 矩阵结构
D. M型结构
正确答案：B5. 企业产品生产及质量控制能力属于企业竞争力的哪个层面（）。
A. 产品层
B. 制度层
C. 核心层
D. 管理层
正确答案：A6. （）提出“正在成长的企业组织要经过五个清晰可辨的发展阶段”。
A. 明兹伯格
B. 威廉姆森
C. 格雷纳
D. 韦伯
正确答案：C7. （）是协调人与人的关系的手段或工具。
A. 制度
B. 组织
C. 技术
D. 文化
正确答案：A8. （）是创新技术的时空传播，是一项创新技术在其它企业(或部门)及更大的地域空间范围的应用推广。
A. 技术创新转移
B. 技术创新产生
C. 技术创新发展
D. 技术创新扩散
正确答案：D9. 通过分权可以解决的危机是（）。
A. 领导危机
B. 自主危机
C. 控制危机
D. 官僚危机
正确答案：B10. 强调非正式组织的作用的是哪个阶段（）。
A. 古典学派阶段
B. 新古典学派阶段
C. 现代组织理论阶段
D. 超越官僚机构的组织理论阶段
正确答案：B二,多选题1. 供给主导型制度变迁的特点包括（）。
A. 政府为制度变迁的主体
B. 程序为自下而上
C. 激进性质
D. 改革主体来自基层
正确答案：AC2. 企业竞争力的外部影响因素包括（）。
A. 能力因素
B. 市场因素
C. 国家因素
D. 政府因素
正确答案：BCD3. 技术创新的特点包括（）。
A. 积累性
B. 效益性
C. 主体性
D. 市场性
正确答案：ABCD4. 在企业的长期发展过程中，企业组织逐步形成三种主要的法律形态为（）。
A. 法人制企业
B. 业主制企业
C. 合伙制企业
D. 公司制企业
正确答案：BCD5. 企业制度创新主要包括哪三方面内容（）。
A. 产权制度创新
B. 经营制度创新
C. 管理制度创新
D. 经济制度创新
正确答案：ABC三,判断题1. 形成并保持企业核心竞争力是企业一项长期的根本性战略。
A. 错误
B. 正确
正确答案：B2. 创新倾向是对一个企业创新愿望的真实性和创新愿望的强烈程度的反映。
A. 错误
B. 正确
正确答案：B3. 企业核心竞争力必须具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。
A. 错误
B. 正确
正确答案：A4. 制度是由特定社会共同体的经济实践决定的，而且，归根到底是由历史阶段的生产力水平所决定的。
A. 错误
B. 正确
正确答案：B5. 因为有了韦尔奇，所以通用电器才如此成功，所以韦尔奇就是通用电器的核心竞争力。
A. 错误
B. 正确
正确答案：A
大工11秋《创新思维与创新管理》在线作业3一,单选题1. 广为人们所接受的文化测量方法——五维管理文化测量方法，是由（）建立的。
A. 卡迈隆
B. 德尼森
C. 霍夫斯坦德
D. 奎因
正确答案：C2. （）是指在企业市场创新过程中对于某项创意方案采纳与否，以及对市场创新过程中的重大事件做出决策的人。
A. 市场创新主体
B. 创意主体
C. 决策主体
D. 执行主体
正确答案：C3. “想把冰箱卖给爱斯基摩人，需要克服爱斯基摩人传统的生活习惯”说明了市场创新的哪方面内涵（）。
A. 市场创新是一定的市场主体的行为
B. 市场创新行为是以企业自身的核心竞争能力为依托的
C. 市场创新过程需要克服各种障碍
D. 市场创新行为是创造新PC组合的过程
正确答案：C4. 企业文化创新的（）要求将企业文化理念转化为企业处理其内外部关系的行为模式
A. 制度化阶段
B. 行为化阶段
C. 习惯化阶段
D. 机制化阶段
正确答案：B5. “强调在产品最初的设计开发阶段从全局考虑，研究预测各阶段对环境的影响，将可持续发展思想贯穿产品创新的全过程”的战略是指（）。
A. 自主创新战略
B. 模仿创新战略
C. 合作创新战略
D. 可持续性战略
正确答案：D6. 企业文化主体是（）。
A. 企业组织成员
B. 企业管理者
C. 企业员工
D. 企业投资人
正确答案：A7. （）涵盖了新产品从研究开发到试制、生产和销售的全部活动。
A. 制度创新
B. 组织创新
C. 产品创新
D. 文化创新
正确答案：C8. “中国移动通信公司与美国麦当劳公司的品牌合作”可以体现出企业文化创新的发展趋势为（）。
A. 合作基础上的双赢价值观
B. 发展基础上的持续创新观
C. 知识基础上的学习创新观
D. 创新基础上的成果落地化
正确答案：A9. “知识改变命运，知识是第一生产力”，这说明企业想要市场创新，则应该重视（）。
A. 质量为先
B. 组织学习
C. 团队合作
D. 人本管理
正确答案：B10. “企业不去寻求用户到底需要什么样的产品，而是给予用户一定的工具，让他们设计和开发属于自己的产品”，这种产品创新模式被称为（）。
A. 产品平台创新
B. 用户创新
C. 传统创新
D. 市场创新
正确答案：B二,多选题1. 企业产品创新的推动因素包括（）。
A. 资源有效利用
B. 技术不断进步
C. 企业管理改善
D. 研发费用增加
正确答案：ABC2. 下列属于企业文化创新五角模型中内容的是（）。
A. 企业理念创新
B. 企业制度创新
C. 企业技术创新
D. 企业产品创新
正确答案：ABD3. 下列属于知识经济的特征的是（）。
A. 资源密集型产品越来越多
B. 知识成为发展经济的资本
C. 知识密集型产品的比例大大增加
D. 知识经济是“低耗高效”型经济
正确答案：BCD4. 对于模仿创新战略的说法中，下列正确的是（）。
A. 主要适用于中小型企业
B. 市场适应性强
C. 主动性强
D. 低投入，低风险
正确答案：ABD5. 霍尔开发的评价企业绩效的“四尺度论”的尺度标准包括（）。
A. 质量
B. 作业时间
C. 资源利用
D. 人力资源的开发
正确答案：ABCD三,判断题1. 推动管理创新的内部首要要素是劳动者素质的提高。
A. 错误
B. 正确
正确答案：A2. 技术创新的结果最终体现在产品上，可以认为产品创新是技术创新的核心内容。
A. 错误
B. 正确
正确答案：B3. 市场指的是企业经营与顾客需求之间交汇融合关系的总和，因此市场可以等同于顾客。
A. 错误
B. 正确
正确答案：A4. 市场创新动机与市场创新刺激是有区别的，前者是外在因素，而后者则是市场创新主体的内在因素。
A. 错误
B. 正确
正确答案：A5. 没有企业理念的创新，就没有企业文化的创新。
A. 错误
B. 正确
正确答案：B

④ 五维与团队管理

各位五维的小伙伴，大家晚上好！

首先感谢我们六宝群的小伙伴，主持人姜莉和学委郑挺伟。之所以叫六宝群，因为我们三个每人有俩娃，大家都挺辛苦。挺伟前两天家除他外都病倒了，自己还有课，还来支持我，很不容易。祝家人早日康复！

很高兴，今天由我来为大家做节后的第一场分享。我今天晚上分享的主题是《五维与团队管理》。

希望能给大家赋能，然后在听完我的分享后，会觉得“嘿，有点意思” ！（35”）

我先做个简单的自己介绍。

我一直是做销售的，在40岁的时候转行的，做了猎头。

然后接触了不少心理学、教练类的课程、知识，其实也是为了能找到自己，让自己变得更好。

做个小广告哈，如果有意向换工作的，打算找猎头帮助招聘的，对于人才发展有问题的，都可以私聊哈。

我比较擅长讲故事和“搬砖”，什么意思呢？我思维比较发散，水瓶座嘛，经常会自由联想，把一些东西攒在一起，今晚这个课就是攒出来的。（30“）

我个人感觉，因为五维的信息量实在太大，要把它们和自己已有的知识体系做一个整合，在这么短的时间里还是挑战很大的。

但输出可以倒逼输入，可以更好地提升自我。所以，我也逼了自己一把，做了这个课题。今天我不是来给大家讲团队管理的，我今天要讲的是，如何把五维的各种工具和我们的日常团队管理结合起来，从我自己的理解来解决这些工具的落地问题。

（45”）

在正式分享之前，首先，我做个声明哈！（25”）

我为什么要讲这个主题呢？

看过《倚天屠龙记》的都知道，女一号赵敏曾经抓了很多高手，从他们身上学习招式，都最终并没有成为高手。反而是无忌哥哥，因为有淳厚的九阳神功，分分钟学会干坤大挪移。可见，不管你是降龙十八掌，还是六脉神剑，招式再精妙，没有内功，还是白费。

所以陈序老师在三天的课程里花了大半的时间来讲道。这就是，“知其为何，才能迎接如何”。

但我们中国人对于道的最好的掌握是什么呢？顿悟！就是啊呀，我一下子明白了！

但顿悟是可遇不可求滴，而当今社会我们都追求短平快，大家很容易去求HOW，就是拿方法——因为快嘛！（55”）

那怎么办呢？所以，我就在想，是不是可以由术而悟道呢？即所谓的，“读书百遍，其义自见”。我们可以尝试一面悟道，一面不断修行术而去加深对道的体会，最终辅助我们的悟道。（15”）

好，我的分享现在正式开始。关于五维工具的落地，我主要讲三个部分：

第一个，讲一下团队管理涉及的维度；

剩下的两个部分，我会从内、外两个方面来讲一下五维工具在各个维度上的使用。（25”）

团队管理其实是个很大的话题，我们今天尽量不讲太多理论，来解决落地的问题，即——五维工具到底可以用在哪里？

首先，我们来看看团队管理都涉及哪些维度。我们可以按照人财物，或者人机料法环等方法，来划分团队管理的维度，但划分要符合MECE原则，即尽量全面（MECE原则可参考《金字塔原理》）。

我先按照对内和对外来分，对外就是客户、业务，我们不讨论；对内涉及公司层面，如规章制度、薪酬体系等HR部分我也不讲，我只讲一个Leader带团队时，内部管理涉及的维度，我们可以做什么。（55”）

主要分成自我、文化、架构、激励、管理、带教、招聘、培训八个部分。

如果你的公司业务情况不同，可能涉及维度会不同，但应该大差不差，而且，如果你仔细观察一下会发现，公司内部的运作也和这个分法差不多。

有人可能要问了，怎么自我也在团队管理里啊？因为火车跑得快，全凭车头带。Leader就是车头，所以我们必须要着重讲一下自我。（40”）

接下来我们来讲讲团队管理的内功修炼，我对团队管理的理解，一直是有三句话，三个理论。

我现在发现，五维很多道的东西就是在讲这些。

第一句，Leader就像父母。为什么这么说呢？心理学上有个名词叫投射。在我们的成长过程中，我们会不断地把童年时与父母、周围人相处的关系投射到身边的关系上，Leader投射给下属，下属投射给Leader和周围的人。我们有时会听到有人说，我的第一个老板，如何如何影响到我。我们带下属时，很多是靠言传身教，这和父母带孩子一模一样。所以，我说Leader就像父母，做个好Leader是要走心的，是要讲爱的。（50”）

第二句，原来我说的是允许，陈序老师把他完善了，叫允许一切的发生。我曾经写过一篇文章，叫《做Leader，要学会允许》，里面总结了四种管理模式，在此我就不展开了，回头把文章发给大家，有兴趣的可以看看。

第三句，叫看人之大，你要把人看大了。你怎么知道自己的天花板不是别人的起跑线呢？陈序老师其实对这句话做了更好的诠释，就是发现美的眼睛，要能看到别人的卓越性。（40”）

说完了三句话，我们来看三个理论中的第一个。

管理者需要时时切换自己的角色，带好三顶帽子。

第一顶，Manager的帽子，就是管事。比如执行公司条例、检查工作、监督KPI、执行标准、Review等等，都要戴这顶帽子。

第二顶，教练的帽子，三观建设或者说洗脑啦、导泻情绪啦、厘清目标啦等等，这就是理人。上了五维，我对这顶帽子的理解其实更深了。

第三顶，叫啦啦队，什么意思？就是打气。你看电影里红军行军，旁边一定会有什么？对，文工团！一边敲竹板一边唱，什么“同志们加把劲哪”什么的，这是鼓舞士气的嘛。（55”）

团队一定会遇到困难，所以需要有人不断在旁边给大家加油。小朋友们也会自我激励，他们自己编出了，“加油，努力，拉屎也要用力，拉不出来怎么办？——那就放个屁”！玩笑哈。

我们再来看一下这三个角色，说白了，Leader就像是在部队里，你要做好团长、政委、文工团团长三个职位的工作。（30”）

我想关于这三种团队的理念大家应该听说过。

三流团队，老板是A，下属都是B，就是陈序老师说的强将手下皆弱兵。

二流团队，老板是A，下属也是A，能到这个水平已经相当不错了。

但一流团队是，老板是A，下属是A+，就是下属比老板还强。最典型的就是汉高祖刘邦，他文不如张良足智多谋，武不如韩信沙场点兵，后勤又搞不过萧何运筹帷幄，但最终却击败楚霸王建立了大汉帝国。他发迹前就是个亭长，相当于现在的乡派出所所长，但能有这样的成就，其实就是在于他的心胸。（50”）

我们在听到有人离职时，都会听到一种说法叫，“跟老板没啥可学的了。”我们撇开这个人的自以为是不说，的确这种情况存在的。

所以说，一个老板的空间越大，员工的空间才会越大。老板要有足够的包容度，允许下属超过你。（25”）

第三个理论我把它称之为反“短板理论”。

短板理论大家应该听过，说一个水桶能装多少水，是由桶的最短的那块板决定的。就是什么弱补什么。

但是，假如一个人也涉及到8个维度，将他各维度的打分所在点的位置，连接起来，这个面积就是他目前的状态。

如果说，面积越接近整圆，越代表他发展得好的坏。通常我们都会去看看是否可以把缺点补上来，让面积变大。比方说严谨分最低，我就要更严谨而不是那么随性。

可是，我想说，诸位，你觉得自己的弱点好提高还是不好提高，提高得快还是不快呢？

（60”）

答案应该是否定的，那我们为什么不去提高最强的沟通部分，让其更加接近最好的状态，面积同样可以增加，且见效更快。

以前有个朋友去保险公司做培训，讲完课后要见见他们的销售冠军，结果站起来的是个其貌不扬、非常腼腆、说话都比较小声的一个男孩子。

这个朋友就奇怪了，这人怎么就是销售冠军呢？于是，他专门在课后跟这个男生一起去跑客户。

跟了几天，他发现这个男生有一个很大的特点，就是每次跟人家说话的时候都喜欢笑，而且他的笑非常真诚，非常走心，你一看到他笑，你就觉得他特温暖、特靠谱，尤其是那些老头儿、老太太，特别喜欢他。各位，看到了吧？这就叫把自身优势最大化！

所以，能看到下属的优势，甚至了解他的驱动是什么，对我们非常重要！（60”）

好了，讲了些团队管理的所谓道，我们接下来，来看看到底我们可以用哪些五维工具来进行自我修炼和提升。

1、强烈建议大家去做一下生命意图和核心价值观，这是梳理我们个人，找到我们自我定位，未来去向哪里和自己内驱的重要手段。可能走过三阶段的朋友会对这个还是很有感觉的。（30”）

2、然后结合逻辑层次再次进行梳理，我是谁？我是个什么样的人？我要创建一个什么样的世界给到周围的人，和他们缔造什么样的关系？为什么我要这样？到底是什么驱动了我？我应该具有哪些特质才能成为那个优秀的自己？现实的我和未来的我的差距在哪里？我还要做些什么？等等。每个人的成长过程，就是一个不断梳理、整合自我的过程。自我的整合越好，就越能内求，去达成那个最好的我。（35”）

3、接下来，我们可以走一走九宫格，我的团队要达成什么目标？现状如何？我可以有哪些选择？我还可以做些什么？让自己更清楚要搭建一个什么样的团队，创造一个什么样的结果。

4、做上述三个步骤的同时，需要不断去练习自我的觉察，哈佛大学的心理学博士丹尼尔·戈尔曼，在其畅销着作《情商》一书中提到，一个人的改变有93%取决于自我觉察，可见觉察的重要性。要是不修觉察，很可能就又会回到告知、说教等老路上。（50”）

5、然后我们要不断去发现美，练习自己看到他人的卓越性；不断地去松规条，打破自己一些固有的信念；练习3F倾听，去不断听到事实、听到背后的意图；练习强有力提问，通过问题来更多地引发他人的思考。我在上课前一直很发愁，觉得下属怎么老不会自己思考问题啊！直到听了王馨影老师的分享，突然就醍醐灌顶了：我一直在等待我的下属能够具备思考的能力，但他们的自我思考能力是不会自己长出来的，等是等不到的，为什么不尝试用教练技术，通过发问来培养他们独立思考的能力呢？（50”）

讲完了自我修炼，接下来我们再来看看外功篇。我把其余的七个维度又分成了三个不同的模块，我们接下来来看看五维在这三个模块中的应用。（15”）

搞定你自己后，就要做一件事——和自己的团队统一共识。先找到你的核心成员，让大家确认这是大家都要的东西，愿意一起朝着这个目标前进。然后再从这些人开始，由点带面，把这一套贯彻下去。通俗地说，就是洗脑。

看起来好像不是太容易，不过，我每次想要调整目标的时候，我就会给自己赋能：NND，传销能做好的，我就不信我做不到？（40”）

具体怎么做呢？

先全员做一下核心价值观，然后把价值观最接近、且最重要的人聚在一起，这就是你的核心班子。我们不是要让所有人都有一样的价值观，你也做不到，求同存异、大方向一致就行。

然后大家搞个头脑风暴，通过逻辑层次，像梳理自己一样来梳理一遍团队。定出招人的标准，大家都希望身边是神队友而不是猪队友的，所以要知道什么样的人可以进来——设立招聘的胜任力模型；哪些事是可以做的，哪些是不允许的——确定行为规范。通过以上种种，统一了价值观，也增加了团队的凝聚力。（50”）

在这个过程中，双轮矩阵、力场分析都可以用来帮助我们清晰团队目标的，可以找到推动力、制约力，然后大家心向一处去。

我们最终的目的是要营造一个，专属于我们团队的范畴。

那什么叫范畴呢？（先到下一页）（20”）

诸位，大家想一下，沙漠里有什么呢？沙漠里有沙子、绿洲、仙人掌、蜥蜴、枯骨、海市蜃楼等等，这些都是沙漠里的元素，是沙漠这个范畴特有的。特定的范畴有其独有的元素，这些元素构成了这个范畴。今天晚上我们分享的五维社群也是个范畴，这里有什么元素啊？分享、爱、学习、微课、当然还有红包，但在这个范畴里是不会出现那些沙漠的元素的。

所以，团队要有自己的范畴，要有自己该有的元素。打个比喻就是，我圈个地，在周围扎一圈篱笆，我们是一起的，就在这个篱笆地里玩儿，不是的，就别进来。（55”）

那范畴到什么程度算成功呢？

举个例子，我们把4只猴子放在一只笼子里，并在笼子中间吊上一串香蕉，只要有猴子伸手去拿香蕉，就用高压水浇所有的猴子，直到没有一只猴子再敢动手。

然后用一只新猴子替换出笼子里的一只猴子，新来的猴子不知这里的“规矩”，一定会伸手去拿香蕉，那么原来笼子里的3只猴子就会害怕被水浇，它们会代替人执行惩罚任务，把新来的猴子暴打一顿，直到它服从这里的“规矩”为止。这样我们依次更换笼子里的猴子，直到笼子里的所有的猴子都是新的，但没有一只猴子再敢去碰香蕉。这个就是成功的范畴了。（55”）

完成了团队共识，还有团队的文化、架构的建设，还剩一个激励。

激励的具体方法太多，我们就不讨论了。而五维最有效的工具其实就是发现美的眼睛，然后就是教练技术的赋能。这是激励的根本，Leader一定要看见下属的好，还要相信他们一定可以成功。我们在前面说过要找到每个人的优势，要找到他的驱动，为什么啊？因为激励要用的。精神上我们要赋能，但其他方面我要知道什么才能激励到下属，是钱、还是当众的认可、是团队间PK的胜利、还是站到聚光灯下接受众人的祝贺….还记得这叫神马吗？找到快乐的开关！但，其实最高的境界，不是我们的激励，而是是否可以支持、帮助员工，实现自我激励。（60”）

好，我们来看看在招聘里，五维最有可能用到的是什么呢？

首先就是前面说的胜任力模型，图上就是我们公司的胜任力模型，分成个性和能力两部分，也是团队共识讨论出来的结果。

我们知道一个面试大概也就1小时，那如何确保面试的人一定OK呢？所以我们会用STAR原则来让候选人描述一个具体的事例而不是只讲些理论，我们还会用角色扮演，让他们设想自己已经是这个岗位的人，来进行一些情况假设让他们来处理，这些都可以看到很多一般面试看不到的东西。（60”）

上好五维，我发现，3F倾听，强有力提问和深度会谈，都可以在面试中用到。

3F倾听能够让我们更清楚地辨识候选人是否存在归因错误的问题，而强有力提问和深度会谈的引入会更好地帮助我们的面试。

很多时候我们面试不敢引发对方的情绪，因为我们不知道如何处理情绪。有了五维，我们就可以大胆使用压力面试法、强有力提问去引发对方的情绪，然后去观察对方对情绪的处理，这对于比方说销售、猎头、教育等需要和人打交道、对情绪处理有要求的工作都是有效的。（50”）

另外，我想大家如果仔细研究过五维的工具，就会发现无论是九宫格、深度会谈都是从GROW模型发展来的。也就是说掌握了基础、掌握了道，就可以自己发展新工具。

现在的主流面试其实是靠行为面试法，即依据你的过往行为来判断你是否适合这个岗位。但这其实有局限性的，即忽视了人是可以变化的。

所以回来后，我将原来的STAR原则变成了STARL。（60”）

引入了深度会谈的未来导向部分，在对方叙述了遇到了什么事、目标是什么、干了些什么和结果如何之外，加入了学习这一环节，看对方是否有思考、有总结，会否在未来发生改变，避免把对方一棍子打死。现在面试还没怎么用，但我们用这个方法来辅导了一些候选人去面试，效果倒是挺好的。

如果大家仔细看，会发现这个STARL原则，是把一个教练会谈从未来导向，做了个向过去总结的变形。（60”）

如何把五维工具用到培训里，我想培训师们比我更有发言权了。如果是一个企业，我绝对建议培训3F倾听，因为这是沟通的基础，听不好，就没法沟通好；想要提出强有力的问题，其实先要练好听。我们一定要Hold住，练好闭嘴。有句话，叫“用三年来学说话，用一辈子来学闭嘴”。然后培训结束后，可以利用深度会谈的形式让对方做学习总结，这个效果应该是很不错的。（45”）

我们现在在开发客户时，已经使用了两种五维沟通的变形术，一个叫事实-感受-事实，就是事实性问题和感受性问题交叉使用，会让沟通更顺畅。另一个叫Feel-Feel-Found，就是“你说的情况我非常理解，以前有客户也跟你们一样如何如何，在我们的劝说下，他们选择了和我们合作，发现如何如何”，这就是基于同理基础的沟通，效果也蛮好的。（50”）

最后就是带教和管理，在这个环节无疑干预模型是最好的工具，针对不同的人处于不同的情境状态，我们可以用不同的方式进行处理，这里就不展开了。无论是带教还是管理，可以考虑在结束的时候来一个缩小版的深度会谈，你学到了什么，有什么感受，让你有什么启发，未来会做什么调整，这个效果就会很好了。（40”）

在这个环节我们其实是需要注意两件事。一个就是区分“宽容”与“纵容”，也就是我们带错了帽子，把待人的方法用来处事，最后就会成为刘备了。

关于这个问题，我也有篇文章，时间问题，回头我把链接发给大家，有兴趣的可以看看。（25”）

我们有个KASH模型，不是钱的那个Cash。我们会把人能否做好事情，分成四个维度，K就是knowledge知识，关于工作的行业知识。S就是Skill技能，干好工作的一些基本技能和高阶技能。A，Attitude是指态度，就是做好这份工作的态度，意愿，想不想干。H，Habit则是工作习惯。在这四个维度中，K和S是最容易的，因为可以通过学习来提高，A是最难的，一个人一旦丧失了工作的兴趣、动力，没有了内驱力，无法内求就麻烦了，因为“我们永远无法唤醒一只沉睡的狮子”。同时我觉得，习惯是有可能影响到态度的。为什么这么说呢？（60”）

陈序老师在课上说，人在采取行动前，会对行为有个预设的结果，有了行为，但预设的结果不出现，会怎么样？放弃嘛，因为没有赢的体验嘛。这时，人就会有个信念，认为结果一定不好。这时他再做的行为，依然只会指向那个不好的结果，我们管这个叫神马，叫消极的“自我实现式预言”，听到过最多的一句话就是，“你看，我早就说会这样吧”。预设结果不出现，不好的结果只会不断强化这个信念，让这种信念成为一种思维的习惯，这就会让人总是停留在原有的循环中。时间长了，就可能影响到意愿，或者说态度，因为总赢不了嘛。其实我们都知道，这是因为，重复旧的行为，只能获得旧的结果。所以我说，习惯可能影响态度。（60”）

所以，我们必须要让他们有新的行为，去获得新的结果，从而形成新的信念，形成新的思维习惯。这就需要教练技术去引发他的思考，不断让他看到新的可能，看到新的选择，从而在新的行动中去拿到不同的结果，发生改变。（30”）

陈序老师在课上说过，有些学员觉得五维没用，是因为没用。Eric也说，希望我们不要“课上听了很激动，课下看看很感动，然后就一动不动了。”所以啊，我们一定要把课程的内容用起来，无论出于什么样的目的，有一点是不会错的，这些工具都可以帮助我们早日遇到更好的自己。我相信，你若盛开，蝴蝶爱来不来；你若安好，老天爱安排不安排！（40”）

最后，我想用古希腊三贤之一的大哲学家苏格拉底的话来结束今天的分享，“未经省察的人生，是不值得过的。”我们需要不断修炼自己，不断地去觉察、感知、提升自己。

好了，今天的分享就到这里了。这是我第一次做微课分享，时间仓促，有考虑不周和不足之处，还请大家指教！

再次感谢大家的倾听，满足了我说的需要，谢谢！（40”）

⑤ 测量名词解释（要书本上的全面）回答是请写清题号！

1、大地水准面：设想一个与静止的平均海水面重合并延伸到大陆内部的包围整个地球的封闭的重力位水准面。
2、绝对高程：地面点沿垂线方向至大地水准面的距离。
3、方位角：地平坐标系的经向坐标，过天球上一点的地平经圈与子午圈所交的球面角。
4、等高线：地图上地面高程相等的各相邻点所连成的曲线。
5、测设：通过用一定的测量方法，按照要求的精度，把设计图纸上规划设计好的建筑物、构筑物的平面位置和高程在地面上标定出来，作为施工的依据。
6、地形图：表示地表上的地物、地貌平面位置及基本的地理要素且高程用等高线表示的一种普通地图。
7、碎部测量：对地貌、地物等特征点进行测定，并对照实地以相应的符号予以表示。
8、水准面：重力位相等的曲面。
9、相对高程：在局部地区，有时需要假定一个高程起算面，地面点到该水准面的垂直距离称为相对高程。
10、视准轴：十字丝交点与物镜光心的连线,也称视准线。
11、水平角：由一点到两个目标的两个方向线铅垂面所构成的夹角。
12、竖直角：在同一竖直面内视线与水平线之间的夹角。
13、直线定向：确定一直线与基本方向的角度关系，称直线定向。在测量中常以真子午线或磁子午线作为基本方向，如果知道一直线与子午线间的角度，可以认为该直线的方向已经确定。
14、坐标方位角：笛卡儿平面直角坐标系中平行于纵坐标轴的方向与某一方向的夹角。
15、等高线平距：在地形图上，两条相邻等高线之间的距离即为等高线平距。在同一张地图上，等高线间隔是相等的，但等高线平距不等.等高线平距越大说明该区域地形越平缓，平距越小，说明地形越陡峭。
16、地形图比例尺：在图上某一线段的长度与地面上相应线段的水平距离D之比，通常一分数形式表示。
17、比例尺精度：人眼能分辨的两点间的最小距离是0.1mm，通常就把地形图上0.1mm所代表的实地水平距离称为比例尺精度。
18、等高距：图上相邻等高线的高程差。
19．水准面及其特征：重力位相等
20．水平面：完全静止的水所形成的平面，亦指跟这个平面平行的面。
21．大地水准面：设想一个与静止的平均海水面重合并延伸到大陆内部的包围整个地球的封闭的重力位水准面。
22．高程：地面点到高度起算面的垂直距离。
24．测站：测量时设置仪器的点位。
25．水准点：沿水准路线每隔一定距离布设的高程控制点。
26．水准管轴：水准管两端一般刻有2mm间隔的刻画线，刻画线的中点s称为水准管零点，过零点且与水准管内壁圆弧相切的纵向直线L-L称为水准管轴。
27．水准管分划值：水准管两端一般刻有2mm间隔的刻画线
30．竖盘指标差：当经纬仪置平后，竖盘读数系统零位的偏差。
31．直线定线：在距离测量时，得到的结果必须是直线距离，若用钢尺丈量距离，丈量的距离一般都比整尺要长，一次不能量完，需要在直线方向上标定一些点，这项工作就叫直线定线。
33．传距桩：传递距离的里程桩。
34．磁方位角：从地面某点的磁子午线北端起顺时针方向量至某一直线间的夹角。
35．坐标方位角 ：笛卡儿平面直角坐标系中平行于纵坐标轴的方向与某一方向的夹角。
36．象限角： 某一目标点的方向线与子午线在较为接近的一端（南端或北端）之间所夹的角，称这一直线的象限角。象限角是从正北的方向线或正南 于0°—90°之间。
37．反坐标方位角 ：每条直线段都有两个端点，若直线段从起点1到终点2为直线的前进方向，则在起点1处的坐标方位角a12称为直线12的正方位角，在终点2处的坐标方位角a21称为直线12的反方位角。a反=a正±180° 式中，当a正＜180°时，上式用加180°；当a正＞180°时，上式用减180°。
38．尺长改正数：由于温度和外力等因素的作用下，量尺发生变形，需要进行尺长改正。
39．钢尺膨胀系数 ：材料受热后膨胀引起的在一维方向上的长度变化称之为材料的线膨胀系数。
40．标准拉力：满足量尺正常变形的拉力值。
41．导线：是将一系列测量控制点，依相邻次序连接而构成折线形式的平面控制图形。由一系列导线元素构成。
42．导线点：是导线上的已知点和待定点。
43．经纬仪导线：采用经纬仪测角，钢尺量距的导线。
44．电磁波测距导线：采用电磁波测距的导线。
45．连接角：相邻两导线间的夹角。
46．连接边：导向点之间的连线。
47．控制测量：在一定区域内，为地形测图和工程测量建立控制网所进行的测量工作。
48．小地区控制网：在小区域内，为地形测图和工程测量建立控制网所进行的测量工作。

⑥ 管理学原理试题(名词解释)

管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。

1、管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。

2、控制：是指管理人员为了保证组织目标的实现，对下属工作人员的实际工作进行测量、衡量和评价，并采取相应措施纠正各种偏差的过程。

3、沟通：就是信息交流，是指将某一信息或意思传递给客体或对象，以期取得客体做出相反应效果的过程。

4、管理幅度：管理幅度亦称管理跨度或管理宽度，是指一个主管所能直接有效地管理下级的人数。

5、决策：是指组织或个人为了完成某一预定目标或解决某一问题，在已有信息或经验的基础上，拟定多种备选方案，然后对方案进行评价并从中选出最优方案的一种活动。

管理幅度工作内容

（1）主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。

（2）下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。

（3）计划的完善程度。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多；

相反，如果下属不仅要执行计划，而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减小有效管理幅度。

(4)非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表，往往必须占用相当时间去进行一些非管理性事务。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。

⑦ 测量学中的名词解释~

1.转点【turning point】:指的是中线测量时，因视线不能通视而增设的测站；水准测量时，为传递高程所设的过渡测点。
2.视准轴 :十字丝交点与物镜光心的连线,称为视准轴或视准线.
3.视线高程:是指视准轴到地面的垂直高度.通过视线高推算出待定点的高程.视线高程=后视点高程+后视读数.
4.水准高程，顾名思义，就是量测各点的高程