不落实方面方法步骤

A. 为官乱为为官不为问题专项整治方案

为切实解决群众反映强烈的乱作为、不作为等热点问题，根据县委、县政府《关于印发的通知》(洪办发〔2015〕27号)的统一部署和要求，XX县科技局党组研究决定，在全局开展“为官乱为、为官不为”(以下简称“两为”)专项整治，具体实施方案如下：

一、指导思想

以党的十八届三中、四中全会、中央纪委五次全会和*系列重要讲话精神为指导，以问责、问效为抓手，严肃惩治“乱作为”，严厉问责“不作为”，消除“中梗阻”，追责“太平官”、“逍遥官”，持续改进作风，不断优化政治生态和发展环境，为XX科学跨越发展提供坚强科技保证。

二、整治目标

通过集中整治和长效机制建设，实现“五个明显”：锐意进取、奋发图强，精神面貌明显改观;敢于负责、勇于担当，工作作风明显改进;心系百姓、执政为民，服务意识明显增强;求真务实、真抓实干，办事质效明显提高;干部清正、政府清廉，发展环境明显优化。

三、整治范围

全县科技系统。

四、整治内容

(一)“为官乱为”的整治内容：

1、违规决策。对“三重一大”(即重大事项决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金使用)以及涉及群众切身利益或专业性较强的决策事项，不按照规定程序和议事规则进行科学、民主决策;制定、发布与法律法规、上级政策相违背的文件、规定。

2、错误履职。不正确执行法律法规和上级的决定、决议、命令;错误处理和报告职责范围内的重大问题;违反行业禁令;超越职责权限、违反规定程序或者违反自由裁量权分档量化等规定作出行政决定。

3、以权谋私。工作中故意刁难，设置障碍，吃拿卡要;收回扣、拿红包，不给好处不办事、给了好处乱办事;利用职权和职务便利，让管理服务对象、下属单位安排消费、报销费用，为亲属朋友经商办企业、承揽工程(项目)谋取不正当利益;挤占、挪用、截留专项资金;乱检查、乱收费、乱罚款、乱摊派、乱评比、乱培训。

4、滥用职权。违法违规设定审批项目、增加审批环节或者前置条件;违法违规设立收费项目、提高收费标准、扩大收费范围;实施或者强令、授意他人实施违反法律法规、政策的行为;违规干预市场经济活动或者纵容、包庇扰乱市场经济秩序的行为;干扰、阻挠、对抗执纪执法机关、监督管理部门依法履行职责;粗暴执法，选择性执法，执法不公或不按程序执法;违法取证、办案，办关系案、人情案、金钱案;以罚代法、以罚代刑。

(二)“为官不为”的整治内容：

1、敷衍塞责。对党委、政府的重大决策部署、重要工作安排、重点项目任务不贯彻不落实;在职权范围内应当决策决定而不决策决定;对举报投诉事项和企业群众的合理诉求不查不纠、搪塞应付;以会议贯彻会议，以文件落实文件，工作只部署，不落实、不督查，当“甩手掌柜”。

2、推诿扯皮。职责边界不清、责任意识不强，上下之间、地区之间、部门之间、部门内部相互推脱，玩太极、踢皮球;对待群众态度生硬、扯皮应付，让群众办事来回跑，门难进、脸难看、事难办。

3、庸懒散拖。不落实首问负责制、否定报备制、服务承诺制和限时办结制等工作制度;工作纪律松弛，迟到早退、擅自离岗、在岗不在位;上班时间打游戏、吃零食、玩手机、逛淘宝;精神不振、浑浑噩噩，出工不出力，做一天和尚撞一天钟;业务不精、能力不强、效率低下、办事拖拉。

4、监管不力。对分管的工作和人员不敢抓、不敢管、不愿担当，怕得罪人，当“老好人”;对职责范围内的监管事项疏于管理、监督不力，对违法违纪违规行为不查不报。

五、整治措施

(一)科学界定权责。一是建立行政权力清单。清理县科技局行政权力，编制权力清单，并向社会公开，进一步明晰权力事项，做到“法无授权不可为”。二是建立职责清单。梳理各科室工作职责，进一步明晰各科室职能和岗位职责，编制职责清单，并向社会公开，厘清各科室职能边界，解决各科室职能交叉等问题，做到“法定职责必须为”。

(二)推动阳光行权。进一步完善行政权力网上公开透明运行机制，切实做到全上网、真上网，打造权力运行数据电子化、流程标准化、办理网络化、信息公开化、监督实时化，实现权力运行可检查、结果可知晓、责任可追溯。依托政府门户网站和县行权网加强党务、政务、信息公开，结合科技门户网站，增强民众的知情权、监督权和参与度，构建透明开放的党务政务信息系统。

(三)完善服务机制。一是完善政务服务的管理、监督、评价、责任追究机制。二是推行首问负责制、一次告知制、限时办结制、服务承诺制、实时评价制、容缺预审制、模拟审批制等制度。三是361诚信服务机制。

(四)强化监督检查。一是加强对县科技局“两为”整治工作的监督检查，公布举报投诉电话，通过多渠道，采取多种形式强化内部监督检查。二是充分利用阳光信访、阳光纪检、报纸、电视等平台，畅通监督渠道，强化社会和舆论监督。三是邀请人大代表、政协委员视察“两为”整治工作，开展专项监督。四是组织企业和群众等服务对象开展质询和评议活动，提高监督质效。五是开展“两为”整治电视公开问政，增强监督震慑力。六是实施部门双月巡查、不定期暗访巡查、纪检组重点巡查“三方巡查”制度，使监督无处不在，无时不有。

(五)完善考核机制。建立完善绩效考核制度，科学量化指标，强化对部门及其工作人员多层次、多维度的考核评估，着力构建组织考核、领导评价、群众评议相结合的考核机制，科学研判干部的“显绩”与“潜绩”、客观条件与主观努力，并将研判结果作为选拔任用干部的重要依据，建立能者上、庸者让、懒者下的奖惩机制。

六、方法步骤

县科技局“两为”专项整治工作分为宣传发动、自查自纠、整改落实、建章立制四个阶段推进。

(一)宣传发动阶段(3月底前完成)：要迅速召开全体人员会议对“两为”专项整治进行动员部署，研究细化“两为”整治方案，整治方案于3月20日前书面报县纪委党风政风监督室。同时要采取多种形式，加强宣传引导，开展党纪党规、法律法规和宗旨教育，把干部职工思想统一到“两为”整治的要求上来，营造积极向上、干事创业的浓厚氛围。

(二)自查自纠阶段(6月底前完成)：要认真清理和梳理本单位行政权力清单、职责清单，并向社会公开。同时对照权力清单和职责清单，通过走访企业和群众，广泛征求意见和建议，主动查找、及时纠正“两为”方面的突出表现和主要问题。

(三)整改落实阶段(10月底前完成)：针对查找出来的问题，深入进行剖析，制定切实可行的整改方案，明确整改的目的、措施、责任人、进度和要求，并向社会进行公开，确保整改各项任务、措施落到实处，取得实效。

(四)建章立制阶段(12月底前完成)：在自查自纠、整改落实的基础上，修订完善相关制度，坚持用制度管权管事管人，形成长效管理机制。县直各部门修订完善的制度报县纪委汇总后向社会公布，接受监督。

七、工作要求

(一)加强组织领导。局纪检组是“两为”整治的监督主体，主要负责人要履行监督责任;班子成员履行“一岗双责”，抓好分管范围内的整治工作，切实做到一级抓一级，层层抓落实。

(二)务求工作实效。要结合“两为”整治，进一步细化措施，明确责任，强化管理职责，增强执行力，提高履职能力。要严格、文明履行监管职责，加强事中事后监管，及时制止、纠正、查处违法违规问题。要深化服务机制和体系建设，开展亲民服务品牌创建和服务标兵竞赛活动，强化服务意识，提高服务能力和水平，为企业和群众提供优质高效服务

B. 工作落实方面存在的问题及整改措施有哪些

责任心不强，工作作风不深入，不踏实。整改方法如下:

1、要找好切入点。针对八项规定全国各地都制定了相应的实施细则或具体规定，这为改进工作作风开了一个好头。

2、要抓住重点。转变工作作风重在于抓落实，重在执行。我们现在缺的恐怕不是各项制度，缺的是执行，难的是规定写在纸上、贴在墙上、挂在嘴上却落实不到行动上。这就要求各级党员领导干部要率先垂范，作出表率，切实把规定落实到每一项工作、每一个细节当中，切实把改进作风与推动工作结合起来。

3、要突破难点。转变工作作风难在形成长效机制，这就要求我们要以踏石留印、抓铁有痕的劲头抓下去，善始善终，防止虎头蛇尾。要让人民群众对我们有信心，要让群众看到我们一点一滴的变化。

(2)不落实方面方法步骤扩展阅读：

养成一个好的工作作风的方法

1、工作上要高标准，严要求。树立全局观念；用高标准要求自己，使工作更加完美；认真做事，严谨细致。

2、工作要有深度。吃透政策，吃透下情；克服浮躁情绪，力戒形式主义；联系群众，克服官僚主义。

3、工作上要创新。善于继承，才能更好创新；解放思想，与时俱进；研究新问题，解决新矛盾。

4、工作要落实。加强制度建设，是抓好落实的保证；解决卡壳问题，是抓好落实的关键；督促检查，是抓好落实的重要环节。

C. 抓工作落实的方法步骤

抓工作落实的方法步骤

抓工作落实的方法步骤，对于很多企业来说，员工的工作落实意识是很薄弱的，这样就会导致很多工作做不好以及工作纪律变得很松散，下面分享关于抓工作落实的方法步骤。

抓工作落实的方法步骤1

1、抓落实，就是要快字当头，时不我待、只争朝夕。具体的讲就是要增强时间观念，加快工作节奏，突出工作的“早”和“快”。对工作要早谋划、早安排，快启动、快落实。要增强工作的时效性，做到今日事，今日毕。

2、抓好工作的落实，要突出“深”。有句话说“一深入，就具体”。因此抓深入落实，就必须在工作中弄清具体情况，研究具体办法，分析具体变化，解决具体问题。

3、抓好工作的落实，要突出“新”。一是要创新思维。在新的形势下，工作都在发生变化，要想很好地完成工作，须更新思维。因此，各级领导干部应进一步勇于创新，学会用新的视角、新的思路去分析问题，用新方法、新举措去解决问题。二是要创新方法。

4、对每项工作都要明确时间进度，明确工作措施，明确责任。 “天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”抓落实要抓细节，过细抓。即目标须细，要求须细，责任须细，措施须细。

5、布置工作的时候，明确工作要求和工作结果；完善工作流程，狠抓监督检查，对不执行的人员进行严惩；

6、要着力强化平安建设维护社会稳定。坚持以国家安全、社会安定、人民安宁为目标，结合扫黑除恶专 项斗争，积极探索社会治理新模式，切实提升社会治理的能力和水平；

7、狠抓落实本领是我们党政治路线、思想路线和群众路线的根本要求，也是领导干部的基本功。

抓好工作落实需要做到：

良好的沟通能力也很重要，办公室有同各部门协调的工作内容要做，处理时要掌握技巧和分寸； 训练自己的公文写作能力，因为可能需要起草各类公文。

充分认识当前工作面临的严峻形势和现实威胁，下好先手旗，打好持久战，确保绝对安全；开创全面从严治党新局面，必须继续坚持十八大以来管党治党的好经验好做法，对每一项工作都要以钉钉子的精神一抓到底，久久为功、善作善成。

抓工作落实的方法步骤2

一是要提高落实的认识，要时时刻刻想到落实，时时刻刻注意落实，只有如此工作才不会流于形式，落实才不会成为一句空话套话虚话。首先，必须转变畏难情绪。工作有难易，困难有大小。工作中，不仅要做简单的工作和容易的问题，更要用于处理复杂的工作和艰难的问题，克难攻坚，把工作和问题圆满地处理好。其次，必须转变形式主义。形式主义落实的是过程的热闹和轰动，剪剪彩、见见报、汇汇报、做做总结，殊不知，这些只是作秀、不为实绩，只造数据、不讲实效的形式主义，没有把落实的出发点放到为党尽责、为民造福上，只求树立自身形象、为自己升迁铺路。

二是要明确责任，才能抓好落实。责任是对人生义务的勇敢担当，责任是对生活的积极接受；责任也是对自己所负使命的忠诚和信守。一个充满责任心的人，一个勇于承担责任的人，会因为这份承担而让生命更有力量。任何一项工作都是抓落实的结果。明确责任抓落实须做到

“三个强化”：一是强化责任意识。推进工作落实要有很强的责任心、进取心、紧迫感和时不我待的机遇意识。二是强化责任分解。要推行重大工作目标责任制，哪个阶段要办什么事，采取什么措施，达到什么目标，谁来办，怎样办，都要落实清楚。既定的目标，要层层分解，落实到人。三是强化责任考核。要把“盯住办、马上办”作为落实工作的信条，建立一整套抓落实的考核机制。

三是要健全机制，才能抓好落实。俗话说：没有规矩，不成方圆。好的规划、好的政策、好的措施要付诸行动、取得成效，离不开行之有效的制度保障。首先要完善考核机制。进一步细化量化考核机制，激励表彰从实事求是出发，深入实际、深入群众处理难题的干部，鞭策教育从官僚主义出发，坐机关、听汇报、发指示、做样子的干部。其次是要完善督查机制。加大督查力度，督查忽视科学发展、缺乏统筹考虑、热衷于摆花架子、搞“形象工程”、“政绩工程”的干部，褒奖立足现实、着眼长远、打好基础，经得起实践、人民、历史检验的干部。

抓工作落实的方法步骤3

空谈误国，实干兴邦。抓落实是一切工作取得成效的重要保证。抓落实抓得如何，直接关系到我们党执政水平和领导能力高低，关系到党的大政方针、决策部署能否得到贯彻，关系到干部队伍的工作作风好坏。实践证明，科学有效的方法是能否抓好落实的关键。方法得当，各项工作就能取得令人满意的效果；反之，再好的决策也要落空，再好的目标也难以实现。

要提升认识抓落实。抓落实是领导工作中一个极为重要的环节，是党的思想路线和群众路线的根本要求，也是对各级领导干部工作能力的重要检验。各级各部门必须充分认识到市委推进“狠抓落实年”工作，对于我市加快经济发展、维护和谐稳定、树立良好形象，具有重要意义，切实解决在一些干部中存在的'“庸、懒、散、浮、软”和“躁、假、浅、怨、混”等问题。

要突出重点抓落实。坚持以重点工作的突破带动全局工作的开展，是抓落实的重要方法。基于人口多、底子薄、基础弱、发展不平衡的基本市情，必须紧紧扭住发展这个第一要务，坚持以经济建设为中心，突出抓好班子建设、基层基础、信访稳定、民生改善、周口形象“五件大事”。

要强化宗旨抓落实。全心全意为人民服务是党的根本宗旨，各项工作都必须以最广大人民的根本利益为出发点和落脚点。要强化群众观点，扎实开展下基层工作，把造福于民作为我们一切工作的出发点和落脚点贯穿工作全过程。要坚持落实为民。各级领导干部要牢固树立正确的政绩观，把抓落实的出发点放到为党尽责、为民造福上。要恪尽为民之责。以“十项重点民生工程”为载体，多办顺民意、解民忧、增民利、看得见、摸得着的好事实事。

要振奋精神抓落实。良好的精神状态是抓好落实的重要前提。要保持清醒忧患，在认清形势中坚定信心，在增强压力中激发动力，在把握机遇中破解难题，在提振精神中狠抓落实。要敢于克难攻坚。各级领导干部要多深入基层，多到难点焦点问题聚集的地方去，在克服困难、化解矛盾、解决问题中抓落实、促发展、出实绩。要坚持常抓不懈，善始善终、善做善成，多做打基础、利长远的事情。

要改进作风抓落实。全市各级各部门尤其是领导干部要带头贯彻落实中央八项规定和省委、市委意见，真正做到操心想事、用心干事、尽心成事。

要强化保障抓落实。要明确责任，各级领导干部尤其是市级领导干部是“狠抓落实年”活动的组织者、领导者和推动者，必须以身作则、做好表率。要形成合力，健全抓落实的工作机制，确保各项工作真正落到实处、取得实效。要严格奖惩，进一步营造“凭党性干工作、看政绩用干部、靠项目论英雄、以平安定奖惩”的良好氛围。

D. 工作不落实的原因

第一，工作结果不明确；第二，工作执行方式不清楚；第三，工作时效没定义；第四，工作过程无监管；第五，忘记这个工作事项了；第六，想换工作，不想干了。

E. 政策落实方面问题专项整治工作方案

按照省纪委《关于开展营商环境中公职人员不作为慢作为假作为乱作为问题专项整治的工作方案》和省政府《关于开展政策措施落实方面问题专项整治活动的通知》要求，结合县督查室《关于开展政策落实方面问题专项整治活动的实施方案》的文件精神，为确保“开展政策落实方面问题整治”工作精准到位、取得实效，制定方案如下：

一、基本原则

坚持以，深入贯彻落实*关于推进******东北全面振兴全方位振兴的重要指示精神和视察时的重要讲话精神，按照省纪委《关于开展营商环境中公职人员不作为慢作为假作为乱作为问题专项整治的工作方案》要求，重点解决“落实政策机械、死板，甚至照抄照搬上级政策文件问题；政策宣传普及力度不够，企业获取政策信息渠道不畅，惠企政策落实难问题；营商政策施行中一变再变，甚至对进驻企业‘雁过拔毛’‘关门打狗’问题。”

二、主要任务

（一）树立政府形象。各单位要严格履行承诺，严禁不顾企业死活、单方面撕毁合约，杜绝“关门打狗”。

（二）切实履行政府承诺。要科学合理制定营商政策，严格履行政策审定程序，严禁不兑现企业的承诺。

（三）严禁吃拿卡要。

要本着以人民为中心的发展理念，切实履行好职责，严禁以各种理由刁难企业、索要好处，严禁吃拿卡要，杜绝“雁过拔毛”。

（四）全力助企发展。

要注重安商、稳商和富商，积极学习先进经验、制定有效举措、出台助企办法，帮助扶持进驻企业安心发展、创新发展。

三、责任分工

一是由乡综合办公室负责总体推进、日常联系工作，每季度调度一次进展情况，定期向乡纪委反馈。

二是各相关责任单位要立足职责定位，认真谋划部署，主动协作配合，积极推进专项整治，及时将进展情况、存在问题、意见建议报乡综合办公室。

四、方法步骤

（一）启动阶段（2020.11.18--2020.11.30）

组织召开全体机关干部、站办所、各行政村、驻乡企事业单位参加关于落实《营商环境中公职人员不作为慢作为假作为乱作为问题专项整治工作》和《开展政策措施落实方面问题专项整治活动工作》工作部署会议。

（二）宣传阶段（2020.12.1--2021.2.28）

通过多种方式宣传惠政策，利用传统媒介（LED、条幅）和新媒体（微信、微博等公众平台）大力宣传，快速有效将优惠政策传达给个体工商户，确保家喻户晓应尽应知。

（三）自查阶段（2021.3.1--2021.5.31）

各相关单位，要自查自纠本单位存在的问题，并对发现的问题及时纠正。

（四）整改阶段（2021.6.1--2021.9.30）

对存在的问题单位或个人，乡纪委监督整改并督导整改全程。

（五）总结阶段（2021.10.1--2021.11.1）

对专项整治活动进行全面总结，以典型论整改，以优质服务促发展营造良好的营商环境。

五、具体要求

（一）提高政治站位。

各相关单位要从政治和全局高度认专项整治的重要意义，切实担负起专项整治的政治责任，抓好政策落实专项整治工作，真刀真枪解决问题，确保取得实效。

（二）密切协作配合。

乡综合办公室加强统筹协调，督促压实责任，推动工作落实。各相关单位要围绕具体问题，制定具体措施，明确进度安排，确定责任人，每两个月报送一次进展情况，确保各项任务如期完成。

（三）加强督导调度。

乡纪委要定期调度各定点单位进展情况，对进度迟缓、工作不力的，及时督促，必要时约谈提醒，对专项整治过程中发现并查处的突出问题，点名道姓通报曝光，确保工作进度和工作质量。

;

F. 如何抓好落实

一、要从坐办公室多、溜溜转转多，转到深入调查研究上来

抓落实是一项实践性、指导性很强的工作，必须坚持“从实践中来，到实践中去”的领导方法。但是，有的机关干部却习惯于坐办公室，靠电话指挥、文件指挥、网络指挥、遥控指挥，不大愿意沉下去“靠前指挥”；有的虽然下去了、靠前了，也是一般性的溜溜转转、听听看看。因而，在抓落实上存在着两种倾向：一是不“身入”，就是下不去、蹲不住，“身在曹营心在汉”；二是不“深入”，就是缺乏深入的调查研究和思考，工作停留在一般化的应付上，心不在焉，蜻蜓点水。工作虽然抓了，但抓不到点子上，不痛不痒，对落实过程中存在的问题，若明若暗，若即若离，弄得不是很清楚。

机关干部要从坐办公室转到深入调查研究上来，首先，要更新“一线”观念。机关工作的一线，不是通常指的业务工作，而是基层，但在实际工作中，有的同志往往认为抓自身业务才是工作，深入基层是额外“负担”。有的把深入基层与业务工作割裂开来，即使下去调查研究，也单纯是为了调查研究，并不是为了加强对“一线”工作的指导。尽管业务工作具有相对独立性，但必须服从服务于中心工作。因此，要树立“基层是一线”的观念，树立“基层第一、士兵至上”的观念，一切为部队中心工作服务，一切用提高部队战斗力的成效来检验机关工作。只有观念改变了，明确了机关工作的立足点和着眼点，才能有调查到一线，落实到一线，解决问题到一线的自觉性。其次，要在弄清真实情况上下功夫。抓工作落实，关键要弄清“实情”，一是对基层的全貌要清楚，不能满足于了解本业务部门的工作，而是要对基层全面情况要做到心中有数，防止以偏概全。二是典型要清楚，便于以点带面指导工作。三是倾向性问题要清楚，及时发现苗头，及时加强指导。四是薄弱环节要清楚，深入剖析，找准原因，对症下药，变弱为强。

二、要从会议多、措施多，转到跟踪问效抓落实上来

当前，机关在抓工作落实上存在着这样三种现象：有的重说轻做，满足于开会布置、强调了，有布置而无检查；有的规划措施不少，但与实际工作“两张皮”，说归说，做归做；有的抓一阵，松一阵，缺乏经常性的检查督促。因而，不少工作都停留在会上、嘴上、纸上、网上，并没有在实际工作中落实，即使是落实了，也没有到位，滞留在表面，实际效果不佳。要改变这种状况，就必须在跟踪抓落实上下功夫。一是要树立一抓到底的思想。工作不停留在中间环节上，这个“底”，就是工作要落实到最基层，切实改变讲了就是落实，订措施就是落实，开会就是落实，发了文件就是落实的现象。二是要善于跟踪督查。开会布置工作，仅仅是抓落实的开始与重要步骤，要通过领导亲自督查，平时经常督查，关键时重点督查，组织机关各部门联合督查等形式，实施不间断的跟踪检查，才能及时发现问题、解决问题，促进工作落实到位。三是要改变评估成绩的标准和方法。检验和考核领导机关的工作优劣，不能只看开会多少、措施有无、影响多大，最重要的是看实际工作开展得怎样，工作是否产生效果，并用基层建设成绩的大小这面镜子来照机关。要实事求是地肯定那些重实干、办实事、讲实效的同志，这样，才能把大家的心思、干劲与注意力转到跟踪抓落实上来。

三、要从要求多、批评指责多，转到帮助基层解决困难上来

抓落实，是个不断发现和解决问题的过程。有的机关部门、干部在发现基层工作不落实时，往往批评指责多，具体帮助少；看到问题比较急，批评就不注意方式方法，还有的提一些脱离实际的过高要求。目前，普遍存在这样一种倾向，认为只有批评才能促进工作落实，指出问题就是帮助基层，下基层不说上两句，不找点问题出来，就显示不出自己的权威。然而，批评不是目的，仅仅是手段，指出问题，不能代替解决问题。基层一些工作不落实，既有主观原因，也有客观原因。因此，领导机关在指出问题的同时，应着力帮助基层解决困难，把“批”与“帮”有机地结合起来，才能为基层立足自身力量解决问题创造必要的条件。第一，要客观地分析不落实的原因，防止意气用事。特别是对一些因工作不落实，影响单位荣誉时，不能一味埋怨指责，把批评当作一种“泄愤”。而要冷静客观地分析，并找出基层不落实的主客观原因，然后对症下药，加以解决。第二，要明确“帮”的内容，坚持“两手抓”。现在，有的机关一提帮助基层，就想到给钱给物，解决物质上的困难，这些当然是需要的，但关键是要一手抓“硬件”建设，一手抓“软件”建设。比如，领导班子不团结，干部能力弱、活力低等问题靠“硬件”投入就不能解决问题。只有坚持“两手抓”，才能帮到难处、帮到实处。第三，要注意方式方法，切实调动基层的积极性。做到该批评的不迁就，不该批评的不乱批评，可批评可不批评的，以善意规劝为主。此外，批评还要注意场合，提出的要求应切合实际，只要做到实事求是，立足于“帮”，就能最大限度地调动基层的积极性，促进各项工作的落实。

四、要从检查评比多，一般要求多，转到培养树立典型上来

在抓落实的过程中，机关常犯的毛病就是过多过频地组织检查评比，搞得基层不堪重负，为了应付名目繁多的检查评比而影响正常工作开展。还有的笼统提要求、发号召，搞一些赶时髦的“活动”和形象工程，结果，影响了上上下下的精力，工作还停留在一般号召上。当然，为了抓落实，开展一些活动，进行必要的检查评比是无可非议的，但应该把握好“度”，而对指导基层来讲，主要地应该是通过树立实干的典型、抓落实的典型来引导，才能避免工作的大呼隆和一般化。为此，应注意“三个结合”：一是要有争创一流的精神，把实干与争先结合起来。工作的着力点应该“实”，但工作的着眼点应该“高”，通过树立高标准激发干劲，通过实干来争先创优。二是要有持之以恒的韧劲，把发现典型与培养典型结合起来。善于在抓落实的过程中发现典型，并注意加以培养，这样，才能保证工作的善始善终。三是要有科学的工作态度，把点与面结合起来。通过抓点促面，又不以点上的工作和成效，来代替面上的工作。通过解剖“麻雀”，开掘工作的深度，使抓落实的工作既有质量，也有数量；既有深度，也有广度，从而增强落实的效果。

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4cdcaa7c01000dox.html
原址

G. 如何防范工作中的不作为，乱作为，慢作为

公司管理者应当设立KPI考核制度，此制度可以考核员工的工作是否符合公司发展，员工的工作力度。避免员工出现滥竽充数的现象。

KPI的作用

具体来看KPI有助于：

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

关键绩效指标的SMART原则

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；

T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。

1、建立评价指标体系

可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

2、设定评价标准

一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

3、审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

H. 设立的目标，迟迟没实现那你可以试试这5个步骤

生活中，我们总是有太多的渴望，我们也总是希望这些渴望能够被达成。在实现这些渴望的过程中，我们需要掌握一定的方法，以帮助我们更快更精准地实现。在瑞·达利欧所着的《原则》这本书中，就为我们分享了目标达成的具体方法，作者一共将其分为了五个步骤，它们分别是：明确目标、找出问题、诊断问题、规划方案、践行方案。

如果要你列出一份目标清单，那么也许你的目标有很多。但有一个现实的问题，那就是我们不可能同时完成所有的目标，我们需要对这些目标进行排序，你可以从这些目标中选出三个来，你认为最重要的三个。在这些目标中，有的你可能会有非常大的信息，你认为只要认真努力去做，这些目标的实现不会是十分大的问题。但也有些目标，在现在的你看来，也许有点天方夜谭、不着边际，也许看起来就像是一个无法被触摸的梦。即使这样，我们也可以试着把它们写下来，梦想还是要有的，万一实现了呢？

既然是目标，那就意味着我们和它有一定的距离。那造成这个距离的原因是什么，我们需要找出来，而且作者瑞·达利欧在书中尤其强调，我们要做到“不容忍问题”。因此，在找出问题的这一点上，我们需要关注两个方面，一个是如何找的问题，一个是不容忍的问题。关于如何找的问题，我目前想到的方法就是一一罗列，也就是把可能的障碍问题都写出来。关于不容忍的问题，我觉得更多的是关于我们自己的态度问题。也就是我们在面对这些问题的时候，不要有畏难情绪，不要想着快点逃脱等。

在我的认知里，我认为诊断问题的关键是，需要找出那些关键问题，也就是能够撬动利益杠杆的那些问题。这些问题也许是“硬伤”，我们也许一时半会并不好解决，但它却是解决问题的关键所在。在这本书中，作者告诉我们需要区分出，什么是直接原因，什么是根本原因。直接原因，通常是用动词来表述的；根本原因，通常是用形容词来表述的。比方说，一个人今天迟到了，直接原因是他起床起晚了，根本原因可能是他的时间观念不强。

前面三点都是目标整理的阶段，从这一点开始，我们需要进入实施的阶段。在规划方案之前，我们需要明确的是，我们现在在哪里，与目标的距离到底有多少？作者在书中强调，规划方案的这个步骤一定不能够少，而且我们最好能够将其落实到纸面上，并能告诉其他人。至于告诉其他人与否，我们可以根据自己的个人情况而定，但落实到纸面上，我认为还是十分有必要的。将方案落实到纸面上的过程，其实也是一个思考与解决方案的过程，同时也是逐渐找到最佳解决方案的过程。

说一千道一万，无论方案制定的多么完美，我们都需要将其落实到一个字，那就是“做”上面来。在践行方案这一条上，作者在书中提出良好的工作习惯是十分有必要的。我对此，也是十分赞同，习惯的力量不容小觑 ，我们需要将目标细化，同时将具体做的事情融入到我们每天的生活中去，让它慢慢变成一种习惯，这样践行起来就会不太费力了。

《原则》这本书中，提到的五步目标实现法，也许并不会适用于每一个人，也许有的人的方法比这个更科学、更有效。但至少这五步目标实现法，能够让那些生活中存有迷茫的人，在这本书中找到一丝光亮。

I. 工作流程执行不到位

工作流程执行不到位

工作流程执行不到位，工作流程在职场上几乎涉及所有的部门和人员，不同的工作部门的工作流程是不一样的，如果工作流程执行的不好的话对一个企业是很致命的，下面是工作流程执行不到位。

工作流程执行不到位1

1、流程与企业战略脱钩

流程是战略落地的轨道，很多企业设计流程都是从下往上设计的，而不是从上往下设计的。企业战略决定组织架构，组织架构决定岗位设置，部门职能决定管理流程，只有按照这个思路梳理，管理流程才能与企业战略挂钩，反之，就可能与企业战略脱钩。

2、没有流程定性目标

流程是人的思维活动的呈现形式，很多企业画流程都是一个椭圆号符号开始，一个椭圆形符号结束，缺乏了流程的定性目标。流程的定性目标是这个流程的思维方向，是设计这个流程的目的。流程没有定性目标，设计流程就是盲人摸象。

3、流程与流程之间不衔接

有些企业也实施了流程管理，但都是以部门为中心设计的，是一段一段的，没有打通“部门墙”，出了问题，部门与部门之间相互推诿扯皮。一个流程只能捕到一条鱼，只有将流程与流程连接起来形成一张网，才能捕到很多鱼。

4、流程没有达成上下一致的认同

流程设计完成以后，一定要征求流程所涉及岗位的意见，达成上下一致的认同，才有利于流程的执行。关着门设计出来的流程，大多都是想当然，很多与企业实际都是脱钩的。

5、流程没有与考核挂钩

企业既然实施了流程管理，就要与绩效考核挂钩，对于违反流程的做法要予以处罚，为流程运行保驾护航。流程管理一定要与绩效考核相结合，否则员工就不当回事，照样我行我素。

6、流程没有定期优化

流程管理不可能一蹴而就，至少每年要优化一次，并且坚持不懈，“行百里者半九十”。一般来说，流程管理坚持三年，就会形成很好的习惯。

工作流程执行不到位2

（一）工作流程执行不到位的缺失原因

1、没有形成强有力的执行文化

没有形成强有力的执行文化，也就没有了严格执行的工作氛围。执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和*目标的文化，其关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，引导执行者向一致的目标努力。因此，企业领导者*的任务之一就是营造企业的执行力文化。

2、领导者缺乏表率

春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。”古人云：“己身不正，虽令不行”；“上梁不正下梁歪”。如果领导者在工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，何以服人？这样怎能带出有执行力的团队？

3、制度、流程的缺失或不够完善

【猜猜看】某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。……都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”请您猜猜这是哪家企业？没有相应的管理制度、工作流程，或出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐，不利于执行。这样，员工在执行过程中就无法做到“有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用”。这样，执行力怎么能高呢？

4、没有找到有执行力的员工

根据调查分析结果，对企业执行力现状分类进行量化分析：

5％的人看不出是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非破坏性的做；

10％的人正在等待着什么不想做；

20％的人正在为增加库存而工作“蛮做”、“盲做”、“糊做”；

10%的人由于没有对公司做出贡献在做，而是负效劳动；

40％的人正在按照低效的标准或方法工作想做，而不会正确有效地做；

只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高做不好，做事不到位。

可见，企业中想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少。若员工或团队没有执行力，企业何来的执行力？其实，执行力归根结底在于人，企业要提升自我的整体执行力就必须先找到拥有执行能力的人。员工是达到有效执行的最终端的实现者。在这个瞬息万变的年代里，唯有员工可以长久地维持企业的竞争力。这是因为人员优势的特性是少有的，且是独特的，竞争对手往往难以仿效，也无从取代，是一种非常强大的竞争优势。可以说，优秀的执行人员就是完成任务的一把“万能 钥匙”。

5、缺乏监督和考核

一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。大家都上过学，学校老师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心态出现。*IBM有一位总裁他讲了两句话，第一句说员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句说如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。

6、没有奖惩

即使是监督了，检查了，如果对执行力优秀的员工没有奖励，对执行力低下的员工没有处罚，那即使监督检查了又有什么用呢？好的管理理论、管理方案，管理模式固然对企业管理有很大的`作用，但是如果做不到奖惩分明，是很难取得实质性效果的。企业战略的实施，关键在于企业要有一个奖惩分明的激励机制。没有一个奖惩分明的激励机制，企业领导的很多想法、很多决策，甚至是很多决议、很多指令，在执行过程中不能较好地被执行，有的甚至变得面目全非，员工的积极性、主动性和凝聚力不见踪影，以至于经营业绩降，走入困境，企业的战略就难以实施。

（二）个人执行力的缺失原因

员工执行力强，一般是指：员工能够快速行动，并能够在既定时间内保质保量地完成任务。我们可以想象一下自己身边的同事，哪些是执行力强的，哪些是执行力弱的，然后对员工执行力缺失的原因总结如下：

1、没有上进心，自我要求标准低

没有追求，没有上进心的人，对自己的要求标准低，做事浅尝辄止，遇到困难就掉头。这样的员工很难有很强的执行力。

2、意志不够坚定，缺乏毅力，不能吃苦

不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。

3、拖延磨唧，缺乏行动

“最消磨意志、最摧毁创造力的事情，莫过于拥有梦想而不开始行动”。拖延不会让事情凭空消失，只会使普通的事情变成紧急的事情。拖延消磨了意志，使人丧失进取心。一旦开始遇事推拖，就很容易再次拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。拖延，只能让他人领先。任何憧憬、理想和计划，都会在拖延中落空。

4、优柔寡断、不敢决策

如同马云说的一样，很多人晚上想想千条路，早上起来走原路！如果优柔寡断，不敢决策，则会徒徒失去许多机会。

工作流程执行不到位3

第一，这个流程文件为什么得不到执行，是不是这个流程文件的规定本身冗长烦琐、本身就设计不当？当执行者总是不遵守这个流程文件、走某种灰色通道的时候，是否是对这个低效的流程文件的无声抵制？如果分析下来每次走灰色通道效率 又高、风险 又可接受（事实证明如此），那为什么不把这个灰色通道作为正式流程“扶正”即正式发布呢？那个灰色的流程既然是真正在得到执行的实际流程，不能“扶正”的原因是什么？

第二，如果这个流程文件本身合理简洁高效，是不是没有和执行者沟通、沟通再沟通，帮助他们真正理解这个流程的设计意图和对各部门的整体追求和局部运作是有合理简洁有效之处的？会不会只进行了一纸文件的告知？推广这个流程文件的时候做了哪些松土破冰、正反面试点用实例说话等等春风化雨的工作？

第三，如果这个流程文件本身好，也沟通到位了，执行者还是不执行，是不是因为没有一种有效的监督手段，让流程的每一步是否得到执行能实时大白于天下，执行者反正觉得做不做都没有人知道－－所以不做？很多IT的手段可以用于这种实时痕迹的保留、透明、一旦不执行就“报警”通报，现在很多软件管理平台都有很多这样的应用。那么是否流程设计人员没有设置相应的监督办法，而是把流程的执行寄希望于执行者的个人自律？

第四，当然，有可能真是那个执行者“良心大大的坏了、态度大大的有问题”。那我们就要问，企业为什么能容忍这种人的存在？这种人是一个还是一批还是几乎所有人。如果连高层都在不执行、都在时时传递一个信号“这个流程文件可以不执行”，这个流程文件是写给谁做摆设的？......

戴明的那句话我经常引用，“一个事情没有做好，85%是体系出了问题，15%是操作者的问题”。因此每当我听到“流程都有了，就是不执行”，我总感觉到这也是一种有心或者无心的扯皮，是那些本来应该行动起来点点滴滴从设计和执行两方面去推进这个流程执行的部门自己在扯皮。

因此每当我听到“流程都有了，就是不执行”，我总感觉到说这些话的朋友有种幻想，那就是，“只要把流程文件写出来了，我们的工作就做完了做好了，流程也就应该执行到位了，执行不好那都是执行者的错”，如果真能这样的话，那咱们就组织一批写手好好闭门写，写出他二十个500强企业出来。

不去做踏实的工作、扯来扯去把责任推给执行者有什么益处呢？问题还是问题，月亮还是那个月亮，星星还是那个星星。另一方面，务实地推进相应优化、宣贯、沟通、监督等工作，这里面有相当大的空间，也需要管理者很高的业务水平，这是我们应该的着力方向。

J. 工作流程执行不落地的原因,有什么建议

工作流程执行不落地的原因,有什么建议

工作流程执行不落地的原因,有什么建议，工作流程是指工作事项的活动流向顺序。 划工作流程,则需要工作流程组织来完成。 执行工作流程很重要，那么工作流程执行不落地的原因,有什么建议呢

工作流程执行不落地的原因,有什么建议1

企业执行力差的主要原因

1、战略不清，目标不明

企业没有清晰的战略方向，没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，或者是战略目标制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受到外部环境和管理者个人决策影响而经常左右摇摆不定，最终导致企业内部日常经营管理活动缺乏有效的战略指引和方向指导，大家远的看不见，只能短视做好眼前的事，最后员工为了做事而做事，而不是为了实现企业的愿景目标而去做事。

企业中层甚至部分高层和员工不理解公司为什么要这么做？不知道如何去做正确的事？如何才能把事做正确？员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，员工们感到茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事，公司内部就会出现员工等、靠、要等各种被动工作行为，员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、组织架构不合理

企业治理结构不完善，组织架构设置不合理，部门职能定位不清晰，岗位职责划分不明确，管理授权不合理，汇报指挥交叉重叠、责权利不对等都会影响到企业组织执行力发挥，这些东西如果没有梳理清楚的话，很容易造成企业内部自设部门墙，出现相互推诿扯皮、避重就轻、管理内耗和执行力低下等诸多问题，也很容易影响到团队士气和挫伤管理者与员工的工作积极性和主动性。

a、 部门之间权力结构失衡，应该提供服务的部门却在监管，应该履行监管职责的部门却在巴结服务部门，前线浴血奋战的指战员要提防、讨好后方本该提供支持服务的部门，导致政治气氛浓厚以及企业内控、舞弊风险；b、职责重复或职责不清、权责错位、成天扯皮、内耗严重；c、流程漫长，官僚主义严重，效率低下。

3、制度不完善

很多企业并不缺乏制度和流程，但它们面临的最大问题是制度和流程执行不力，尤其是缺乏制度和流程产生与执行的保障机制，如同士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援指挥部又没有反应，负伤后得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，销售人员在市场一线打仗，技术支持人员配合不力或技术（设计）方案达不到客户要求，请求公司领导协调又得不到积极响应，慢慢的工作热情被消耗，慢慢的不再相信工作流程而求助于个人推动。

4、人员不匹配

人是影响企业组织执行力和个体执行力最为重要的能动性因素，企业管理者和员工队伍的素质、能力和经验等都会影响到他们对企业战略、经营计划和工作执行的不同理解与表现，企业帅、将、兵的角色搭配失衡或者配置不合理也是导致组织执行力低下的重要原因，同时也会影响到团队的整体战斗力。有的家族企业中,血缘宗亲复杂的人际关系也是导致组织执行力下降的重要因素，有的企业经常看到外行人领导内行人的现象，外行人根本无法服众，这也是导致组织执行力不高的重要因素。

5、人才培养机制缺失

管理比较规范的公司在员工入职后一般都要经过严格的培训，很多中小企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，没有交给他们工作的方法。

比较普遍的深层次原因，是中高层领导自己也不知道怎么干，就没办法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

对员工的培养，不仅仅是指集中的培训，更多的是日常工作实践中的指导、锻炼、内部竞争与末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成“召之即战，战则必胜”的铁血战士。

6、监督检查不到位

人从本性上来讲不喜欢被他人监督，很多企业管理者也不愿意去指导和监督下属，很多企业管理人员更乐意坐镇发号施令、安排布置工作和等待下属汇报，而却很少去关注和监督下属工作执行的动态过程。

如果没有工作过程的监督、指导、矫正和结果的评估考核，很多管理工作是无法达到预期效果和目标的，原因很简单,因为很多员工惰性很强，还有很多聪明的员工喜欢走捷径和找借口，也有个别员工上班就是在琢磨怎么和公司挑毛病或者如何迎合上级应对着干。

7、缺少正面积极的执行力文化，功归于内、责归于外，推诿扯皮拖拉。

很多企业认为企业文化是很虚的东西，没有实际用处，为了赶时髦或者为了应景，也就随便写个企业文化口号，在公司的介绍手册、官网、办公场所张贴着价值观、使命、愿景等标语口号，但并不会真正去当回事。这种观念下的企业自然不会有真正属于自己的企业文化，企业的唯一目标是赚钱，员工的唯一工作追求自然是薪水奖金。

人不可能永远只停留在物质需求层面，物质激励到一定程度就不再具有激励作用，如果企业不能给员工提供一种精神和文化上的追求，员工最终会职业倦怠，失去工作的动力和激情，没有精神的归属感，何谈执行力？归纳起来，企业文化问题导致的后果是：

a、文化是一种客观存在，企业不树立正确健康的文化，各种潜规则就会占领员工，日久天长，积重难返；

b、公司员工来自五湖四海，各种不同教育背景、不同经历塑造了不同员工不同的价值观，企业如果没有文化，没有核心价值观，没有使命和愿景，就难以统一员工的思想，志不同则道不同，道不同则不相与谋，企业很容易变成一盘散沙；

c、人是执着追求意义的动物。没有使命和愿景的公司，员工不知道工作的意义，没有信念，没有自豪感，这样状态的员工难以自发自为的把工作做好，做极致，其心态自然是“做一天和尚撞一天钟”。

8、高层不表率

很多企业老板和高层管理认真，他们在管理中经常要求下属严格执行和遵守公司规章制度，而自己却很少带头践行或者主动自觉去维护企业管理制度的严肃性和权威性，甚至有的企业老板本身就是企业规章制度的最大破坏者。比如要求员工穿职业装和佩戴胸卡上班，而高层管理人员自己却从来不穿和不佩戴，在他们的脑海中，他们认为企业制度是给员工制定的，对老板无效。

中国有两句成语叫做率先垂范和正人先正己，正己先正心，对于老板和高管成员的言行举止，组织成员都会去无意识地效仿和潜移默化地受到影响，自然也会影响到组织执行力。有这么一句话：企业执行力低下的根源其实都在上面,这句话充分揭示了企业管理层对组织执行力的影响。

9、思想不统一，目标不一致、行动不协调。

如果团队人人各怀其心，各行其是；各部门不能形成统一的意见，不能用同一个声音去面对市场，都以为自己是老大，各自为政，本位主义，以自己的方式去处理来自市场的问题，就将形不成合力，弱化整个营销团队的力量。

建议：

我从管理实践角度建议，首先大道致简，一定不要把流程搞的.很多文本，文本越少越好，第二流程是不是相关岗位自己参与制定的，而不是第三方或人事部制定的，另外，不执行流程说明可能你的流程不合理，或者他们的坏习惯养成了一下子改不了，那我们就一个流程一个流程落，不要一把抓，一个月做一个流程，给你10年也顺了，但同时抓100个流程，20年你也理不顺，这里所说并不考虑其它问题，如薪酬、绩效、目标等不合理的情况

工作流程执行不落地的原因,有什么建议2

1、流程与企业战略脱钩。

流程是战略落地的轨道，很多企业设计流程都是从下往上设计的，而不是从上往下设计的。企业战略决定组织架构，组织架构决定岗位设置，部门职能决定管理流程，只有按照这个思路梳理，管理流程才能与企业战略挂钩，反之，就可能与企业战略脱钩。

2、没有将流程活动责任到岗位。

管理流程有四个要素：活动、活动的实现形式、活动的逻辑关系、活动的承担者。很多企业画的流程图只将流程活动责任到了部门，没有责任到岗位。大家可以想象一下，如果只将流程活动责任到部门，如果这个部门有三个人，由谁去执行呢？“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”

3、没有流程定性目标。

流程是人的思维活动的呈现形式，很多企业画流程都是一个椭圆号符号开始，一个椭圆形符号结束，缺乏了流程的定性目标。流程的定性目标是这个流程的思维方向，是设计这个流程的目的。流程没有定性目标，设计流程就是盲人摸象。

4、流程设计的太复杂。

华罗庚说：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。合格流程新手一看就懂，一看就明白。很多企业画的流程图太复杂，员工看都看不懂，是不可能执行到位的。

5、流程与流程之间不衔接。

有些企业也实施了流程管理，但都是以部门为中心设计的，是一段一段的，没有打通“部门墙”，出了问题，部门与部门之间相互推诿扯皮。一个流程只能捕到一条鱼，只有将流程与流程连接起来形成一张网，才能捕到很多鱼。

6、流程没有达成上下一致的认同。

流程设计完成以后，一定要征求流程所涉及岗位的意见，达成上下一致的认同，才有利于流程的执行。关着门设计出来的流程，大多都是想当然，很多与企业实际都是脱钩的。

7、流程没有与考核挂钩。

企业既然实施了流程管理，就要与绩效考核挂钩，对于违反流程的做法要予以处罚，为流程运行保驾护航。流程管理一定要与绩效考核相结合，否则员工就不当回事，照样我行我素。

8、流程没有定期优化。

流程管理不可能一蹴而就，至少每年要优化一次，并且坚持不懈，“行百里者半九十”。一般来说，流程管理坚持三年，就会形成很好的习惯。

9、干部破坏流程。

流程大过总经理，流程大过董事会，实施流程管理的企业，全体成员必须按流程办事，如果干部带头破坏流程，流程等于形同虚设。企业最高管理者带头破坏流程，等于宣布流程管理失败。

工作流程执行不落地的原因,有什么建议3

一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何执行

很多企业流程编制人埋头苦写，经过领导审批后，就在内部OA系统上一挂，或者发一个公文通知：“XX流程自x月x日开始执行”就以为万事大吉，可过了一阵一调查，发现这些公文或者被忽略了，或者大家看了新的流程文件，不明所以就搁置了事，结果“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”。

要解决不知道，有两项关键举措：

举措一，对流程优化方案进行充分讨论共识。

举措二，加强流程推广中的培训宣导。

具体每个举措怎么操作呢？欢迎扫描下方二维码，了解本节课程详情～

二、是流程不合理：也就是流程与实际业务脱离，使得执行十分困难

流程的标准化和合理性是是否有效执行的前提，在制定流程过程中，很多公司没有进行充分的论证，导致流程本身不合理，或者在业务发生变化后，没有及时对流程进行调整，导致流程和业务实际脱离，无法有效指导业务执行。

要解决不合理，关键要保障流程优化与业务调整的“与时俱进”，有两项关键举措：

举措一：落实流程责任人及职责。

举措二：定期的流程KPI评价和回顾会议。

流程KPI如何设置，如何通过KPI测评发现问题和改进流程我们将在下一节中详细展开。

针对第三方面原因：

不执行：即主观意识上，不愿受流程的约束，天生反骨叛逆，不愿按照流程开展工作，那么可以有以下四项举措应对：

举措一：流程的IT固化。

举措二：实施流程上的会议管理。

举措三：流程审计监控以及建立违规责任追究机制。

举措四：打造流程文化。