okr工作方法来自哪里

1. OKR工作法是什么飞书OKR工作法是否可行

O是正确目标（Objectives）

2. 5分钟搞定OKR工作法

可行性的OKR至少满足以下两点：

1、遵循SMART原则，SMART原则5个字母分别代表：

Specific（具体的），Measurable（可衡量的），Attainable（可实现的），Relevant（相关的），Time-Based（有时间限制的）。

2、遵循五四原则：不超过5个目标（O），每个目标（O）不超过4个KR（关键结果）。

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OKR工作法的建议：

1、聚焦关键目标结果，less is more。

2、OKR需要有挑战，不要和绩效挂钩，否则和KPI没有差别了。

3、实时跟踪目标进度，避免目标进度走偏。

4、自上而下兼顾自下而上，有来自管理层层分解出来的目标（O），也有来下级自己制定的KR（关键结果）。

3. 制定OKR的基本方法

首先，要设定一个“目标”，这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的收益更好”。
然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标。
OKR既有年度OKR，也有季度OKR，年度OKR统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整；季度OKR则是一旦确定就不能改变的。从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR，所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。
每季度可制定4到6个OKR，目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末，员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明工作方法可能存在问题。
OKR管理看起来复杂，如果运用得当，还是比较容易操作的。我们公司使日事清进行流程管理，让员工很清楚知道公司的OKR、自己的OKR，各种情况一目了然，计划、记录、执行、总结都很方便。

4. 谁帮我找一份OKR工作方法学习心的

心得是指工作或学习中的体验和领悟到的东西。这个旁人如何帮你？还是自己动手试试，别把成长的机会让给别人。 1、这份是什么工作？ 2、想象中的工作与实际做了后...

5. okr工作法是什么意思

《OKR工作法》是2017年中信出版社出版的图书 ，作者是克里斯蒂娜·沃特克。

领英资深产品经理克里斯蒂娜·沃特克总结了她在领英、Zynga以及许多硅谷大红大紫的公司中学到的管理经验，详细阐述了OKR的基本框架，目标制定方法，从组织层面的落地方法，以及产品团队完成目标的时间规划，执行OKR的过程中的常见错误等。

OKR起源于与英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指想做什么事情，关键结果就是指如何确认做到了那件事。

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OKR工作法优点：

1、OKR让员工更“聚焦”更专注于公司/团队的目标。

2、OKR“激活”了团队成员，让团队主观能动性更强。通过OKR能找出精英，拉动中间，影响落后。

通过对OKR的层层分解，保证员工目标的整体一致，不容易跑偏，保证从公司到部门的工作方向尽可能一致。另外由于没有了纯粹的KPI考核，鼓励员工跳出“舒适区”，团队里面的成员会更加主动地承担那些富有挑战，超出能力范围的事，从而拉动和影响其他团队成员。

6. okr工作法的简单总结怎么写

okr工作法的简单总结：

1、主要方法：设定有挑战性、可衡量的目标；其次是确保你和你的团队都按这个目标前进，不被其他事情干扰；最后是把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，相互鼓励与支持

2、实施过程中面临的问题：制定目标和关键成果过程中会存在困惑，这些都是正常的；在执行过程中，也会受到业务压力所影响，变得焦虑。早期会小心翼翼，目标设定过低或过高，或者含糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。

3、容易造成的误解：目标和关键结果制定了就一定要达成，否则就是失败的。一般在开始制定的时候或多或少都会有偏差，这并不影响，就算是最终没有达成最好的结果，至少也能帮助团队整体战斗力更上一层台阶。因为在这个目标的实施过程中，收获的团队的凝聚力。

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其他注意事项：

1、事事分轻重缓急、划分优先级。

2、责任制，工作不可分心，同事做多件事，最坏的结果是都没做好。

3、确保团队主要成员聚焦在重要目标上，而不是被一些疑问所困扰，内部争论不休

4、不要成为公司的害群之马——在公司讨论一些与公司目标相悖的问题，如融资失败，面临倒闭，项目没前途等。

5、定制周、月、年度计划，实时回顾总结。

7. okr工作法的流程

OKR实施过程

1、设定目标

从战略开始确定年度目标，季度目标

目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使北极星OKR达到成功”而是“在9月上线北极星OKR并在11月有100万用户”。

目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。

目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

2、明确KRs

从季度目标到“关键成果”的分解

所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么，KR是必须具备以下特点的行动：

• 必须是能直接实现目标的；

• 必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；

• 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；

• 不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；

• 必须是和时间相联系的。

目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

3、推进执行

从关键成果到“行动计划“

当有了关键成果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键成果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大家。因此，关键成果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4、定期回顾

每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。

每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人Performance Review的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。