⑴ 高效做事的四大方法
高效是一种不惧艰辛的精神，也是成功者必须具备的工作方法。高效是一种良好的习惯，也是一种头脑的清醒。只有高效才能打造一个人的竞争优势，提升核心竞争力，战胜对手，赢得辉煌。
一，要事第一：摆对位置才能做对事
1. 抓住事情的关键点。
2. 高效做事的帕累托法则。
3. 做自己最擅长的事。
4. 抓住最有效的时间。
5. 抓住重点，善于授权。
6. 选择自己感兴趣的工作。
7. 找出对自己最有帮助的人。
8. 提高时间的使用效率。
二，方法制胜：做事方法决定做事效果
1. 理性地处理问题。
2. 带着思考去工作。
3. 看准时机再行动。
4. 勤于思考，积极创新。
5. 换个角度看问题。
6. 善于利用新科技。
7. 不要墨守成规。
8. 善于借助他人的力量。
9. 想别人所不能想。
10. 合作才能双赢。
三，专注目标：效率来自于专注
1. 制定清晰的目标。
2. 有条理就会有效率。
3. 集中精力，专注是金。
4. 简化复杂的工作。
5. 不要被琐事干扰。
6. 一次只做一件事。
7. 一生做好一件事。
8. 做事要懂得取舍。
四，拒绝托延：速度是制胜的关键
1. 当机立断抓住机遇。
2. 今日事，今日毕。
3. 快鱼永远吃慢鱼。
4. 不要等待万事俱备。
5. 学会管理时间。
6. 永远不要说太迟。
⑵ 做事怎样去找方法！
找到自己做事的方法，比什么都重要、都可贵，因为这是在做自己的事。
有一次，拿破仑自得地对他的秘书说：“布里昂，你也将永垂不朽了。”布里昂迷惑不解，拿破仑进一步说道：“你不是我的秘书吗？”意思是说布里昂可以因沾他光而扬名于世。布里昂是一个很有自尊心的人，他不愿接受子虚乌有的“恩惠”，但又不便直接加以反驳，于是他反问道：“请问亚历山大的秘书是谁？”拿破仑答不上来，而拿破仑不仅没有怪罪他，反而为他喝彩：“问得好！”
在这里，布里昂就巧妙地暗示了拿破仑：亚历山大名垂青史，但他的秘书却不为人所知。这样，不仅让拿破仑明白了自己的失言，又维护了双方的自尊。如此机智的部下，肯定会得到上司的信赖和欣赏。试想，如果布里昂惟惟诺诺地盲从，结果又会如何呢？
生命之权操之在己，不管别人有多少意见，作决定的终究是自己。既然生活是自己的，品质就该由自己负责到底。
人生旅程中最重要的事，就是积极生活，做生命的主人。
依照别人的期盼或指示而生活，是一件令人难以忍受的事。尽管你我都希望自己能与他人分享心得，共同成长，但并不表示事事都得由他（她）们决定。生活中仍然需要完全属于自己、不容他人打扰的空间。
提升生活的第一步，就是学会对自己负责。在决定继续深造或选择工作时，要想清楚自己的动机，是为了追求自我实现，还是为了别人？不妨问问自己，这一生中最重要的是什么？
生命是自己的。想活得积极而有意义，就要勇敢地挑起生命的重大责任。没有人能领你走一辈子，不要辜负任何一个日子，每天有新的收获，美好的生活需要靠自己创造。
为自己负责，是一项艰难又费时的挑战。要了解自己，发掘自己的优缺点，再不断调整及修正。还要注意不要受主观成见的影响，逐一吸收于已有益的经验。
如果你常常想取悦他人，就要好好反省自己，是否有推卸责任的倾向？明明不同意，却口是心非；有意见，却偏不说，只知忍耐。换来满腹委屈后，才觉得被人指使，没有自我。
没有累积财富满足所需的人大多有个通病，就是耳根子软，容易受人左右。他们任由报章杂志和街谈巷议来替自己思考。舆论是世界上最不值钱的东西。每个人都有一箩筐的看法，随时准备加诸于接受的人身上。如果你下决心的时候受人左右，做哪一行都不会出人头地，要化渴望为金钱，尤为不易。
如果你任由他人的意见来左右你，你就没有自己的渴望。
你开始将书中所述的原理付诸实行，下定决心，并且坚持到底的时候，要保持自己的看法。除了“智囊团”成员以外，谁的话都不要轻信，并且在选取团员的时候，要确定只选择会和你同舟共济、同仇敌忾的人。
一旦下定决心，就要充满自信地坚持到底。亲戚朋友总是在无意之中，借着。“意见”和偶尔的嘲弄取笑别人，本意或许是幽默，结果则不然。许多人会因此而身怀自卑情结终其一生，只因某位本意不坏、却有欠考虑的人，借着“意见”嘲弄讽刺，摧毁了他们的自信。
要有自己的头脑和心智。好好运用，自己做决定。如果你需要别人提供资料详情，才能下定决心，就要不动声色，不着痕迹，不要说穿自己的目的，悄悄取得所需的资料，探究事情的真相。总之，对于想要登上成功峰巅的你来说千万别让自己成为别人思想的奴隶，不能让自己的头脑成为别人思想的跑马场。
⑶ 做事要讲究方法和技巧
很多人在寻求成功的捷径，往往会想到一些取巧的方法，一开始可能会比别人领先，会比别人成功，但是往往有时候会被别人后来居上。
不愿去承受要熬过那漫长的时间，有些人不惜铤而走险，就算是万丈深渊，他们也愿意跳下去。因为在他们看来，与其一步一步走下山，要承受劳累和坚持，如果一跃而起，就达到了山脚，那是省力又省事的，但是他们不知道，他们这样做会让他们粉身碎骨。
既然不能纵身跳下悬崖，那么有很多聪明的人就想到了很多正确的方法，从山顶带着降落伞一飞而起，就可以安全到底山脚。还有建立一些安全滑到，直接从山顶划下山脚。还有为了不让上山和下山的人那么劳累，于是发明了缆车，缆车比起走路来说，的确是上山下山的好选择。
相比于一跃而起，跳下悬崖，这些也是捷径，这些捷径是经过人们长期的经验积累和不断的尝试中总结和创造出来的。这些方法都是经过思考的，不像是不顾危险随意想出来的。
做事是要讲究方法的，工作中，我们处理任何事情也要讲究方法。只有方向对了，事情才能做得更好，如果方向错了，那就是往反方向去走，目标就会变得越来越远，成功也会越来越远。
成功的捷径往往不在路程的远近，而是在方法的对与错。方法错了，方向错了，那就基本上就没有成功的可能。
成功的捷径就是向着正确的道路一直走，那么成功就会在你的眼前！
⑷ 做事的方法有哪些！
做事的方法有很多，不同的事情，方法不一样，但是都要认真。
⑸ 哪些快捷的做事方法是从生活中受到启发的
骑车比步行要快 启发你合理利用工具事半功倍
先吃甜品再吃苦的东西会感觉很不舒服，但是如果先吃苦的东西在吃甜品 感觉和前者就相反了
启发你先苦后甜才是正确的人生轨迹
不要寻找什么快捷 捷径了 年轻人 脚踏实地才是王道 一步一个脚印才更踏实.0..
⑹ 你做事的方法是什么
1、立刻行动。增强执行力不拖延，源自于对目标的充分理解和超出常人的坚持：具体、量化、可实现、有意义、有时限。立刻行动可不是傻执行，先把目标吃透是高手的秘诀。
2、会休息。充足的、高质量的睡眠是必须的，但这只是基础。更合理的休息方式是“换脑”，除了睡觉之外，要做一些让自己身心放松的事。
3、会分类。将事情分类，分出轻重缓急，从而能有更多的时间精力去思考和学习，进入一个良性的循环；将知识分类，根据知识的类别建立自己的知识体系，当知识相互关联起来 的时候，学习就不是加法关系，而是乘法效率了；将人分类，不是说对某些人就可以不尊重，但是跟谁有更深入的交往，则需要根据分类来分配自己的精力。
4、集中精力。全情投入，也是高手跟普通人的区别。不考虑得失、不考虑失败的后果，全心全意投入到实现目标的情境里，调动所有团队成员将力量汇聚于一点，不要被琐碎的事 物拖累才能达到常人无法企及的高度。
5、做事有节奏。主力做重要又紧急的事；有空闲多做重要不紧急的事；集中时间处理琐碎的事；能2分钟处理完的工作，马上做，不拖延；不错过要事、盯住大事、不耽误有价值 的琐事、放弃杂事，这就是高手的做事节奏。
6、有计划，善授权。把目标分解为多项任务，确保每一项任务都有人负责执行，每一个负责人有能力完成任务；量化确定每项任务最终的交付成果和完成时间；充分了解团队成员 ，不光是工作能力，更需要了解心理状态。“计划—执行—检查—总结”才是高效做事的循环。
⑺ 人们是如何找到做事情的方法的
社会中做事的方法不可能和学习一样，做任何事情都是有目的的，在达到目的的情况下，尽可能不要去损害别人的利益。目标－方法－行动－（调整方法）－结果－积累属于自己的经验
希望能帮到你一点
⑻ 做人做事的方法
做人难，做事难。这是我们经常听到的话。的确，人生不易，为了获得必要的生存资源，每个人都必须面对很大的压力，要自我奋斗，要参与竞争。成功者固然踌躇满志，令人羡慕，折戟沉沙者只能令人同情。如何把握成功的规律、找出失败的症结，使自己在做人、做事方面更成熟、更完善、更顺利，是一个人必须经常思考、揣摩的问题。
有人说世事如井水，如何探得深浅，最终达到如鱼得水的境地，需要下一番工夫摸清做人做事的门道。门道是什么？是暗藏的玄机，是成功的潜规则，是成功者用而不言、秘而不宣的手段和心法。做任何事情，只要摸清门道，吃透规则，掌握方法，就如同宝刀在手，削铁如泥，也才能胸有成竹，气定若闲，谈笑间办成你梦寐以求的好事。
许多人要么把做人做事之道看得过于复杂，仿佛用尽浑身力气，也无法达到完美；要么把做人做事看得过于草率，认为无章可循，无法可依。其实，成功是一门学问，更是一门艺术，它需要的不仅是满腔热情、远大的志向以及不畏艰辛的努力，更需要奋斗者具备多方面的必要素质，这是成功的前提，否则不管你多么自信，也只能是徒劳。一个人不管多聪明、多能干，条件有多好，如果不懂得做人做事的方法，光有一肚子大道理，空怀热切的期盼，或者只是揣着一厢情愿的想法，那么他最终的结局肯定是失败。同样，做人做事没有长远的眼光，没有通盘的规划，走一步算一步，反正船到桥头自然直，“光有想法，没有做法”，这样的人，也大多没有好的结局。
⑼ 常用的管理方法有哪些
管理效果是控制出来的，如果不控制的话，那就是乱管理，必然让企业管理一团糟，更会让企业面临倒闭的风险，这一点毋庸置疑，那么企业究竟该如何控制呢，下面讲述六种方法：
一、限制选择法
针对的管理问题：
贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。
限制选择法主张人们按规定的流程做事,放弃随意，避免犯错，降低成本，提升效益。
一、约束出效率
我们企业的现状是什么？尽管设备非常现代，产品销往世界各地，但管理方式还停留在美国100年以前的泰勒时代。
泰勒科学管理的核心思想就是约束出效率。他告诉所有的管理者：要想获得效率就要懂得规定。
管理要从规定开始。
有的老板说他的企业有很多规定，但就是不执行。你错了，你能举出几条规定来？你能把这些规定讲清楚吗？
其实，我们很多企业，只要老板抓的事一般都能抓到位。那么，为什么企业那么多规定不被执行？因为老板自己都不知道这些规定。
所以，老板要从对事情细节上的规定开始思考管理问题。海尔有很多管理模式，有斜坡理论、市场链理论、SBU等等，但最基础的是OEC，这是张瑞敏亲自总结出来的。
当初张瑞敏刚去海尔的时候，就在研究一件事情怎样才能管好，他提出的方法是OEC：日事日毕、日清日高。
什么意思？每个人首先明白自己每天要做什么事，拿出一个标准，给自己建一本事情的账，下班时检查自己做到没有，这叫日事日毕；并且要每天提升1%，这叫日清日高。 OEC就是海尔的管理基础。海尔的这种做法就是泰勒的思想。
只有把基本的规矩建起来，让人们养成守规矩的习惯，一切才有可能。所以，他从最基础的规定开始。
让人人养成懂规矩、守规矩的习惯，使大家懂得管理是从约束开始的。这是泰勒的思想，泰勒当时就把动作规定得清清楚楚。
所以，我们很多企业不要跟海尔的现在比，不要学习它现在如何讲自主，我们现在处在按规定做事、按规定动作的阶段，就应该把规定动作先做好，再做自选动作。
规定就是约束，约束才会有效率。
二、方便是效率的敌人
为什么说约束出效率呢？
当大家随心所欲，不受约束，都往前冲时，结果就是谁也上不去，效率低下；相反，在最初给一些限定，做一些约束，反倒会秩序良好。
佛家有句话，叫"方便出下流"。这个下流是不入流的意思。也就是说，我们常讲的"行个方便"的处世方式是干不出像样的事业的。
所以说，效率来源于秩序，秩序就是约束。
论定规矩，泰勒应该向我们老祖宗孔子学习。孔子是最早懂得定规矩的。儒家讲"礼"，礼就是规矩。孔子定了很多规矩。中国社会这么多年了，还保持着一个文明古国的风范，这是孔子的贡献。一开始他就懂得定规矩，我们又把它坚持下来了，我们的人都被"标准化"了。
所以，管理是从规定开始的，从标准开始的。
要敢于向方便宣战。为什么方便是坏事？这主要是从群体角度来看，每个个体都图自己的方便，就会互相干扰，导致低效。所以，方便从个体角度来讲是好事，从群体角度来讲就成了坏事。约束对个体造成了不便，却为群体带来了高效。
所以，工厂的管理要从群体角度思考。
三、管理就是规定
如何向方便宣战？以后企业里搞流程、定制度、建标准，谁再说不方便，管理者就告诉他：对了，我要的就是不方便。所有的规矩都是让人不方便的。
管理就是规定。这是个大胆的命题。有人可能会说：不是吧？管理是调动积极性吧？我想说，就目前很多中小私企所处的阶段而言，管理就是规定。
管理就是规定，规定就是限制选择，让人没有选择余地。。
所以，不能让员工太随意，必须限制他们，让他们的行为符合规定。没有选择的余地，事情才能被控制起来，改善才有可能。
二、横向控制法
针对的管理问题：
只靠领导来管理是多数企业的管理现状。但领导管理往往比较粗放，不够细致。如何调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，这是横向控制法要解决的核心问题。
一、做、管分离
工厂的事情是横向发生的。说到底就是物的流动过程，从采购物料到物料入库，再到车间领料、生产。采购、仓库、车间是平行单位、平级部门，采购员不是仓库的领导，仓库管理员也不是车间的领导。物料是在平行部门之间流动的，事情是在平行部门之间发生的。
所以，要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系。
学会管事，就要懂得把企业的各个部门分为两大类：
一大类是作业部门，包括业务、采购、仓库、生产、开发。没有业务部门，企业就不知道该生产什么；没有采购部门，企业就没有原料可加工；没有仓库，原料和产品无处存放；没有生产部门，则根本不存在生产。所以，这些部门都是作业部门。作业部门的意思是，没有它们产品就生产不出来。
而像计划部、品管部、人事部、财务部这一类的部门，没有它们生产照样进行，东西也照样做得出来。很多企业在规模尚小时就没有这些部门。但为什么又要设立这些部门呢？管理学上把这类部门叫职能部门，职能指的是管理职能。也就是说，这类部门是做管理的，是管事情的。
作业部门做事，管理部门管事。要把做事和管事分开，做归做，管归管，不要让做事的去管自己做的事。
目前企业管事有两种方式：
第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。比如采购员由采购经理管，品管员由品质经理管。我经常问品质部经理：你知道来料检验员现在在干什么吗？他不知道。所以，用行政化的方式管不住细节。
第二，做事的人自己管事。采购员自己管自己，下单、跟催等都是自己管。自己做，自己管，有几个人能管好？没有谁愿意把自己搞得那么紧张。
所以，靠上级管、自己管都不是办法，要懂得靠平行部门来管事情。
平行部门管事就是横向控制。这个方法叫横向控制法。
二、横向集权
横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配，比如说采购物料，要把决策权给物控员，执行权给采购员。物控员和采购员这两个岗位是平行的，把权力切开，各拿一半。权力被一个人完整地拿着容易导致不负责任，甚至腐败。
计划也是一样，生产部门该做什么、做多少，是由计划员负责，具体执行由车间负责。车间和计划部门是平行的，并不是上下级关系。
所以，权力要平行来分配，事情的控制要横向来进行。
所以，该企业在管理变革以前，存在自我管理和行政管理这两种方式。
为了把事管住，我们咨询公司做的第一个动作就是设立计划物控部。
这不是什么稀奇的事情，很多企业也有计划物控部，但往往起不到应有的作用。所以，首先要明白成立计划物控部的目的是什么。答案是：克服车间盲目生产的状况；也就是说，计划物控部的成立有没有效果，关键是看它有没有生产的计划权。如果成立计划物控部以后，生产还是由车间说了算，就形同虚设了。计划物控部起的作用就是把生产的决策权和执行权分开，一定要有权力才有作用。
计划物控部成立以后，横向控制的不仅仅是生产部门，还包括仓库、采购等部门。仓库该收什么物料、发什么物料，由计划物控部来决策和指挥，仓管员负责执行。对采购员也是如此。
计划物控部的成立对业务部门也进行了管理。以前业务部门是拿到客户订单以后就直接答应客户的交货期了，基本上是客户说多长时间即是多长时间，不管能不能做出来。结果是经常失信于客户。现在成立了计划物控部，企业规定业务部门不能直接回复客户了，必须由计划物控部召集相关单位做好评审以后，才能够回复客户。这就限制了业务部门直接回复客户交期的行为。
成立计划物控部限制了业务部、采购部、仓库、生产部的行为，限制它们，就是它们被剥夺了一部分权力。所以，计划物控部的成立，绝对不仅仅意味着新增了一个部门，而是意味着业务、采购、仓库、生产部门的权力将受到削弱。这些部门的一部分权力都将拿出来，集中到计划物控部里，由计划物控部来行使；最终，使计划物控部与业务、采购、仓库、生产部门形成分权和制约。
这种制约是横向的，因为计划物控部与这些受制约的部门都是平级的关系。它制约的是事而不是人，对这些平级部门拥有管事权却无管人权。
三、纵向管人，横向管事
为什么不让老板或厂长通过行政方式来控制采购、生产、业务、计划等各部门所做的事，而要采取这种横向控制的方式呢？为什么要限制老板和老总的权力而让下属之间互相控制呢？搞横向控制的原因究竟是什么呢？
很简单，就是为了让老板、厂长更好地管人，让他们把事情交给别人，交给专门的职能部门去监管。
所以，管事就要发挥职能部门的作用。依赖领导其实很难把事情管好。
我们企业现在最擅长最流行的方式就是领导式管理，依赖领导来管人和事。但我认为领导只管得住人，管不住事。领导天生是管人而不是管事的。
为什么领导很少能够把事情管好呢？
第一，因为事情很复杂，领导要弄清楚下属所做的事情要花很多的时间和精力，这是不现实的，很多领导也不乐意这样。
做领导的好像天生会对某些具体的事情有一种抗拒，他们多年来养成了一个习惯：他的信息处理系统，往往对人的信息吸收，对事的信息就排斥。尽管不能说是个普遍规律，但是我接触过很多这种现象。所以，让领导管事是比较麻烦的。
第二，领导处理事情有很大的随意性。既然是领导，他这样做可以，那样做也可以，为同一件事情，他可以批评下属，也可以褒奖下属。这样一来，就不能就事论事了。
不能就事论事是管事者的大忌。事情是需要准确明白、照章办理才能管好的，它需要的是理性的头脑。过分感性的人，与人交往可能适合，与事打交道却只会越管越糟，与标准越离越远。
第三，领导的身份感太重。是个领导就有身份感，有了身份感就不愿意做太多的具体事情，就总想指挥别人去做，就离事情越来越远，最终管不好事情。
事情不要依赖领导来管，而应该顺着人们做事的流程来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。这就叫横向控制。
顺着流程横向制约为何有效呢？因为它们彼此同处一个流程中，比如说，物料没有及时采购回来，仓库可以开采购员的罚单。仓库发错了物料，车间可以开仓库的罚单。这就是相互制约、横向控制。因为仓库最清楚采购员有没有及时采回物料，车间最清楚仓库有没有发错物料。各个环节互相牵制，当然互相知情，只要在它们之间建立管理和被管理的关系，事情就能被有效控制；同时，由于各环节互相影响，也理应给它们管好上下工序的权力，否则，各自的工作都很难开展。
三、 三要素法
针对的问题：
我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做得好不好、到不到位，却没人去管。这导致很多的管理活动发挥不了真正的作用，成了假动作。三要素法是解决这个问题的良药。
一、管理中充斥假动作
每一个有效的管理动作都必须具备三个要素：标准、制约、责任。
也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定，要有人检查，形成监督和制约；最后，事情做得好与坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。
标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为假动作。
二、识破管理中的假动作
根据三要素法，我们可以发现，上例中的管理实际是处处失控的。
我们可以很简单地来分析一个问题：任何一件事情你问他有没有标准、有没有制约（有没有人检查）、有没有奖罚。如果做一件事情没有任何标准，也没有人去检查，也没有奖罚，这件事情就一定是失控的。
所以，三要素法是分析失控的重方法，也是建立控制系统的重要的方法。没有标准我们就要建立标准，没有制约我们就要设检查的环节，没有责任就要搞奖罚。每个环节都要按这三个要素去做。
我们几乎在每个做过变革的企业，都根据管理三要素的原则，推出了一种叫做"动作控制卡"的管理工具，既简便又实用。
它将任何一个管理动作都分解成如何做、谁检查、担何责等三个方面，并且写在一张小卡片上。做的人和检查的人都有这种小卡片，每个人都按卡片上的写法去做，收到了良好的控制效果。
四、 分段控制法
针对的问题：
"只管结果，不管过程"，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数情况下，结果都是让我们失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一段一段地来控制。这就叫分段控制法。
一、考核为何没有用？
解决控制问题，要懂得把控制的对象分段，然后一段一段地控制。
这与很多企业的管理人员特别是老板一贯倡导的原则是不同的。很多老板、领导对下属常讲的一句话是：你怎么做我不管，我只找你要结果。但是，一般情况下我们都会得到让人失望的结果。
于是管理者会认为是下属不行，想要换人。但是，换来换去，发现张三、李四、王五都差不多，因为都是工厂培养出来的。
既然换人无效，有的企业就在考核上下功夫，试图通过施加压力来迫使员工努力。但最终发现，考核只有一个结果——把人考走。因为指标定高了，员工达不到，只有走；指标定低了，很多老板不肯兑现，员工也会走。所以，考核也很难达到令人满意的结果。
考核为什么总是不理想呢？因为无论考核的要求是高还是低，考核的结果如果是被考核者无法控制的，考核都无效的。而要想考核的结果能被员工自己控制，整个过程就不能太长。过程越长，牵涉的人和事就越多，结果就越难控制。
可见，时间越短，控制越好。
二、单位划小，控制更好
要想控制好，就要将控制单位划小。最好是月计划分解成周计划，周计划分解成日计划。划小时间单位，减少变化的可能，严格将事情控制住。
很多好的企业都在车间里搞一个看板，那个看板上有小时产量。为什么搞小时产量？它就是把单位缩小。
所以，总的指导思想是要采取分段控制的方式，不要一揽子控制，一揽子控制是控制不了的。
为什么考核一个车间的总体订单完成率效果很差呢？因为这个车间五道工序中的任何一道出了问题，都影响一个订单的最终完成，大家99%的工作都成了无用功，当然不能调动积极性。
现在分段来考，做得好的不受做不好的影响，积极性自然就起来；做得不好的只能自己承担，也不得不努力干了。责任一分开，效率就高了。
为了便于分段控制法的实施，我们在做变革的企业都推出了一种叫"分段控制卡"的管理卡片。卡片虽小，责任分段，清晰明了，效果很好。
五、数据流动法
针对的问题：
只凭感觉下结论、作决策，是我们很多企业管理人员的通病。所以我们推出了专门改变这种习惯的控制法，叫"数据流动法"，帮助企业养成凭数据做管理的习惯。
一、让数据流动起来
表单循环流动，业绩自然受控。
有些企业的很多表单都存在浪费。一个来料检验报告，我们到底用它做了什么？无非做了一件事情——将来料分成了合格与不合格。
其实来料检验报告还有很多其他用途。通过对来料检验报告进行一周的统计，形成周统计表，品管部可以在每周一次的品质例会上表扬或者批评相关采购人员的工作，让做得不好的采购员作出解释，对他施加压力，也可以对相关的供应商进行每周一次的量化评估。
在周报告的基础上，品管部如果再进行一个月的统计，将统计数据交给人事部门，就可以对采购员进行月度考核。相关部门也可对供应商进行月度考核。
原始表单中的数据经过统计，用来考核，就形成了管理数据，其中隐含的信息就被充分挖掘出来，开始真正发挥作用。所以，要懂得把原始数据变成管理数据，否则，数据的管理价值就被浪费了。
表单一定要形成一个闭环，从哪里发出就一定要回到哪里去，否则，这个表单就没有用。来料检验报告中的数据是采购员的行为导致的，因为有采购才会有来料检验。从采购员行为中产生的数据，经过品管部的统计，由人事部门实施考核，又回到了采购员手上，这就形成了一个闭环。
很多企业都要求车间人员填一个流程卡，但渐渐地就没有人认真填了。什么原因？就是因为这个表单从员工发出来以后，没有回到员工，没有形成一个闭环。
形成一个闭环的目的是考核。考核什么呢？第一，考核损耗和浪费，这个环节进了多少、出了多少；第二，考核物品在某一环节的停留时间，停留的时间过长就要查出原因。
一个闭环其实就是一个自动调节回路，它有很强的自我调节功能。采购员做得不好，经过品管部的数据统计，再通过人事部的考核，采购员的收入就会受影响，他下次就必须考虑如何把业绩拉上去。这就是一种自动调节，因为这里没有领导在下命令指挥，自己做错了，自己承担后果，然后自己改正。
这就是自我调节。
二、让改善自动进行
上述闭环中有采购部、人事部、品管部三个平行部门，我们的目的就是让这三个平行部门形成一个控制回路。这样一来，当领导的就不那么辛苦了。
管理是靠这样的控制回路不断地自我调节，最后调到一个合理的状态。这就是日资企业提倡的持续改善。
有的企业管理为什么那么差？就是因为没有形成自动调节回路，无法持续改善，当然就要靠领导拼命地拽着了。
持续改善不能是领导一直在推动的事情，一定要靠自发。领导只是一开始推动它，是原动力。如果它自己运作不起来，当领导的能坚持多久？领导在不同时期有不同的重点。如果过分依赖领导，领导一放松，改善就会自动终止。
一个企业这样的回路多了以后，就可以上ERP系统了。很多企业不顾实际，没有这样的基础、这样的数据流，就想去建信息流，结果大多失败。信息流实际上是数据流在网上的实现，没有离线的数据流，哪来在线的信息流？这 种信息化必然是假信息化。
我们在很多企业推出了"数据控制卡"这种管理工具，收到了非常好的效果。
"数据控制卡"将每一个"考核数据"或"核算数据"来自于什么原始表单、原始表单需要经过怎样的统计处理、由谁传递给谁、最后怎样交到负责考核的人事部门或者负责核算的财务部门手中，都作了详细的描述，然后简单明了地画在一张小卡片上。
大家从这一张张的小卡片上，一目了然的知道了数据是怎样提供、怎样传递、怎样统计的。对考核和核算起到了很好的作用。
六、稽核控制法
针对的问题：
我们很多企业推制度、上流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管天天强调执行力，但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题，而是在生产过程中再去抓执行，这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从人们抗拒执行的普遍心态出发，设计出"反复抓，抓反复"的方案，以提高执行的效果。
一、有一种增长叫自杀
企业的业绩增长可以分成两种模式：
第一种模式叫增速不增效。很多企业的业绩增长得很快，年销售额去年2000万，今年4000万，有的甚至到1个亿，但利润几乎没有增长。
我接触过很多企业，都没有做到利润率和销售额的同步增长，甚至会出现销售额快速增长，利润率快速下降的现象。有的企业年销售额从2000万做到了3个亿，2000万的时候赚了300万，2个亿的时候却只赚500万，这样的增长有什么意义呢？
番禺的汉威企业，年销售额从几千万做到2个多亿，每年都是翻着倍走的，但利润率在2003年的时候是5%，2004年接近0，就是不挣钱了，2005年是负3%，亏损。
它越做越大，但越大越亏。
深圳一家家具企业，年销售额8000万的时候赚了2000万。企业老板当时告诉我：家具行业太好赚钱了。第二年做到1个多亿，赚了500万。第三年做到2个多亿，亏损了50万。
这一切都说明我们企业的增长模式有问题，是成本拉动的增长模式。
我们的成本为什么会快速增长？从原材料到半成品，再到成品，大量地备货。接到订单后，为了把它赶出来，成倍地买进原材料。往往订单只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。
所以，一定要明白，有一种增长的模式就是成本拉动的模式，靠成本把业绩做大。这实际上是有害的增长、自杀式的增长。因为我们的机制没变，模式没变，是靠成本冲起来的。
第二种模式是真正的增长，那是把成本控制住的增长，是利润率和经营额同步的增长。
这种增长方式来源于什么呢？来源于精确的细节化的控制模式。这一切又最终依赖于人的改变，人变了以后产生的业绩才是有效的业绩。
我们进驻奥特龙后，使企业的人均产值提升了3倍，利润率从3%增长到21%，提升了7倍。这些增长都是来源于人的改变。人改变了，产生的业绩增长才是可持续性的业绩增长，所以，这种方法我把它称为持续改善法。
二、反复抓，抓反复
怎样才能改变人呢？一句话：反复抓，抓反复。管理大师张瑞敏说：管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致的反复抓，抓反复，才能不滑坡、上档次。现在抓到了，水平达到10，放心，用不了多久肯定会下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的时候就不会掉那么多了；逐渐就会非常自然地达到较高水平。
这就告诉我们：要想把模式建起来，把人改变过来，把业绩真正提起来，就要做好反反复复的心理准备。
为什么要反复抓呢？因为一开始事情做到了，但人并没有改变，你一不抓它，它又掉下去了。为什么第二次会好一点呢？因为人变了一点点。再抓一次还会掉下去，但是又好了一点点了。因为人又变了一点点。在这种反反复复的过程中，人每次都会改变一点，多次反复后，人的改变就会累积下来，形成一个大的改变。人最终改变了，事情就能持续稳定地改变，业绩就能稳步提升。
我们很多的企业为什么出业绩靠加大成本，而不是靠一套机制和模式呢？就是因为我们的人还没有被这个机制和模式训练出来，还没有一群这样训练有素的人，所以，这样的业绩就靠不住。
所以，我们就要在模式建立的过程中不断地训练人，要把模式建立的过程当成训练人的过程。
我们要懂得一个模式改变与人的改变的双螺旋。模式在改，人也在改，相互适应，最后慢慢达到高水平。改变模式的过程就是改造人的过程，人改造得差不多了，这种模式就稳定了，持续的业绩就可期了。
我们抓稽核就是在抓反复，我们的稽核体系就是一个抓反复的体系，因为稽核就不是查一次，而是反复查，它是以你肯定要违反为前提的。因为它符合张瑞敏讲的"反复抓，抓反复"的这个原则，在抓的过程中改变人，通过事情来改变人。所以，我们的稽核体系有很大的作用。
三、针对10次反复设计方案
上文谈到，我们在设计模式之初，就不要试图一步到位，起点不要太高，同时要做好人们不执行的准备，考虑人们违反、抗拒怎么办，有多次反复的思想准备。
就像打仗一样，你要准备敌人多次的反攻，至少10次反攻，10次反攻都打下去了，这个阵地就守住了。
设计模式时也要做好迎接反复10次的准备。
我们的管理人员在设计一个流程、模式的时候，有没有准备好至少反复10次？没有。大多数管理人员最喜欢比的是看谁设计的流程漂亮。
流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就会失败，失败了就再也起不来了。第一次就被打败了，第一次敌人就占领了高地。这样的流程、制度又有什么价值呢？
此处所说的敌人不是指企业的人，而是我们身上的坏习惯。我们的坏习惯决定了开始一定不会按流程、制度去做。为了应对反复，我们就强化了稽核，将流程制成了一张小的控制卡，便于检查，便于执行。
建好标准后为什么搞制约？因为我们知道，不制约，员工就不会按标准做。建了标准、搞了制约以后为什么要追究责任，实行惩奖？因为我们知道，不追究责任，就是制约员工，员工也不怕。为什么建了标准、搞了制约、追究了责任，还要搞稽核？因为我们知道，不稽核员工，员工就可能放弃。
这一切的一切都考虑到员工会反复，而且不止一次反复，而是10次，20次。所以，我们在企业做稽核时，同一件事情的稽核次数往往不下10次，说不定要稽核几十次。搞几十次下来，张瑞敏那句话就起作用了，几十次的回落，最后的幅度就很小了，这个系统就建起来了。
做管理，一次推的东西不要多。因为东西一多，你反复抓就没有那么多的人力和物力。你就把推出来的东西反复抓，抓反复，抓出效果来之后再推出一个新东西，再反复抓，最后模式就形成了。
持续改善法也叫稽核控制法。
我们已经在很多企业根据稽核控制法的精神，做出了"稽核控制卡"这种管理工具。将谁负责稽核检查、稽核的要点、稽核的频次、稽核的责任追究，都写在一张小卡片上。让执行人和稽核人都知道，便于稽核的实施，效果很好。
⑽ 体现做事方法很重要的故事
阿普顿是普林斯顿大学的高材生，毕业后被安排在爱迪生身边工作。
爱迪生小时候以卖报为生，虽然靠自学成才，成了科学界的巨子，可在
当时贵族社会门第观念很重的年代里，爱迪生乃常遭到不公。阿普顿出身名
门，又是高等学府的佼佼者，对爱迪生很不以为然，常常露出一种讥讽的神
态。可是，一件小事却使阿普顿对爱迪生的态度有了根本的改变。
一次，爱迪生在研究一个科目中，需要一个数据，便对阿普顿说：“请
你帮我把那只梨形玻璃泡的容积算一下，我等着用。”
阿普顿点点头，想：这么简单的事一会儿就行了。他拿起梨形玻璃泡，
用尺上下量了几遍，再按照式样在纸上画好草图，列出了一道算式，算来算
去，算得满头大汗仍没算出来。一连换了几十个公式，还是没结果，时间过
去了两个多小时，阿普顿急得满脸通红，狼狈不堪。
这时，爱迪生在实验室等了很久，不见阿普顿把答案拿来，觉得奇怪，
便走到阿普顿的工作间，只见阿普顿那一脸窘相，再看看那几张十六开的白
纸上，密密麻麻地列满了算式，但还没有得出答案，便拍拍阿普顿的肩，笑
了笑说：“您这样计算太浪费时间了。”
阿普顿不悦地说，“不这样算那该怎么算？”
爱迪生拿起玻璃泡、将水倒进去，然后交给阿普顿说：“您去把这里的
水再倒进量杯，看看它的体积刻度，那就是咱们需要的答案。”
阿普顿茅塞顿开，没想到他自己费尽脑汁花了半天没算出的答案，竟然
波爱迪生一眨那就完成了。他难为情池回转身去照爱迪生的指示开始工作。
阿普顿终于被爱迪生渊博的学识、求实的治学态度所吸引，从不敬到崇
拜，成了爱迪生事业上的好助手。