工作中最常用的幾種方法

㈠ 優秀員工必備的18種工作方法

秘書小張從老總的辦公室里走了出來，表情苦澀。原來，廠里的李師傅在生產線上工作了十年，為了表彰李師傅長久以來出色的工作，並在全廠推廣這種愛崗敬業的精神，老總讓小張代為起草一封表揚信。這可讓初出茅廬的小張犯難了。小張心想，上學開始我就是優秀學生，助人為樂的標兵，從來都是我受表揚，什麼時候給別人寫過表揚信啊？突然他腦中靈光一閃，對呀，他拍拍腦袋，我可以借鑒一下我收到的表揚信嘛。想到這里，他連忙回到自己的座位上工作起來。那麼表揚信具體該怎麼寫呢？ 表揚信是向特定受信者表達對被表揚者優秀品行贊頌、表揚之情的一種專用書信。它主要用於作者在日常工作、生活中受益於被表揚者的高尚品行（或被其品行所感動），特向被表揚者所在單位或其上級領導致信，以期使其受到表彰獎勵，使其精神發揚光大。 表揚信通常由標題、稱謂、正文、結尾和落款五部分構成： 一、標題 一般而言，表揚信標題單獨由文種名稱「表揚信」組成，位置在第一行正中。 二、稱謂 表揚信的稱呼應在開頭頂格寫上被表揚的機關、單位、團體或個人的名稱、姓名。寫給個人的表揚信，應在姓名之後加上「同志」、「先生」等字樣，後邊加冒號。若直接張貼到某機關、單位、團體的表揚信，開頭則不必再寫受文單位。 三、正文 正文的內容要另起一行，空兩格寫，一般來說以下內容應該寫出： 1.表揚的理由。用概括敘述的語言，重點敘述人物事跡的發生、發展、結果和意義。敘述要清楚，要突出最本質的方面，用事實說話，盡量不要空泛地談道理。 2.行為的意義，在敘事的基礎上進行評價、議論，贊頌該人所作所為的道德意義,如指出這種行為屬於哪種好思想、好風尚、好道德。 四、結尾 該部分要提出對對方的表揚，或者向對方的單位提出建議，希望對某位員工給予表揚，如「某某同志的優秀品德值得大家學習，建議予以表揚」。如果表揚信是寫給受表揚者本人的，則感情應當深入，適當談些「我們深受感動」、「值得我們學習」等方面的內容。在結尾處寫上「此致敬禮」等結束用語，「此致」、「祝」等字要寫在行尾，其餘的字要另起一行頂格寫。 五、落款 落款應寫明發文單位名稱或個人姓名，並在右下方註明成文日期。 認真查閱資料後，小張便動手寫作。很快，一封熱情而質朴的表揚信便寫成了。信中既客觀誠懇地表揚了李師傅的工作成績，又指出其起到了一定的精神帶頭和表率作用。小張高興地將表揚信交給了領導，領導十分滿意。

㈡ 團隊工作常用的方法有

1、解決問題式團隊（problem-solving teams）

這種團隊實際上是一種非正式組織，它通常包括七八名或十來名自願成員，他們可以來自一個部門內的不同班組。成員每周有一次或幾次碰頭，每次幾小時，研究和解決工作中遇到的一些問題。

例如質量問題、生產率提高問題、操作方法問題、設備工具的小改造問題（使工具、設備使用起來更方便）等，然後提出具體的建議，提交給管理決策部門。這種團隊的最大特點是：他們只提出建議和方案，但並沒有權力決定是否實施。

這種團隊在70年代首先被日本企業廣泛採用，並獲得了極大的成功，日本的QC小組就是這種團隊的最典型例子。這種方法對於提高日本企業的產品質量、改善生產系統、提高生產率起了極大的作用，同時，對於提高工作人員的積極性、改善職工之間、職工與經營者之間的關系也起了很大的作用。

這種思想和方法首先被日本企業帶到了他們在美國的合資企業中，在當地的美國工人中運用，同樣取得了成功，因此其它美國企業也開始效仿，進而有擴展到其它的國家和企業中，並且在管理理論也開始對這種方式加以研究和總結。

㈢ 在工作實踐中執行的方法有哪幾種

摘要 1、目標

㈣ 工作分析的基本方法有哪些，優缺點是什麼

工作分析的方法及優缺點如下：

（一）訪談法

訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標准化訪談格式記錄，目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。

（二）問卷調查法

問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，並據此寫出工作職務描述。

（三）觀察法

觀察法是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖標形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。

（四）工作日誌法

工作日誌法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然後經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。

（五）資料分析法

為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。

（六）能力要求法

指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力加以描述。

（七）關鍵事件法

關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的「關鍵事件」詳細地加以記錄，可在大量收集信息後，對崗位的特徵要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特徵或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。

㈤ 團隊工作有哪幾種方式舉例說明

1、解決問題式團隊（problem-solving teams）

這種團隊實際上是一種非正式組織，它通常包括七八名或十來名自願成員，他們可以來自一個部門內的不同班組。成員每周有一次或幾次碰頭，每次幾小時，研究和解決工作中遇到的一些問題。

例如質量問題、生產率提高問題、操作方法問題、設備工具的小改造問題（使工具、設備使用起來更方便）等，然後提出具體的建議，提交給管理決策部門。這種團隊的最大特點是：他們只提出建議和方案，但並沒有權力決定是否實施。

這種團隊在70年代首先被日本企業廣泛採用，並獲得了極大的成功，日本的QC小組就是這種團隊的最典型例子。這種方法對於提高日本企業的產品質量、改善生產系統、提高生產率起了極大的作用，同時，對於提高工作人員的積極性、改善職工之間、職工與經營者之間的關系也起了很大的作用。

這種思想和方法首先被日本企業帶到了他們在美國的合資企業中，在當地的美國工人中運用，同樣取得了成功，因此其它美國企業也開始效仿，進而有擴展到其它的國家和企業中，並且在管理理論也開始對這種方式加以研究和總結。

2、特定目標式團隊（special-prupose teams）

這種團隊是為了解決某個具體的問題，達到一個具體目標而建立的，例如，一個新產品開發，一項新技術的引進和評價，勞資關系問題等等。在這種團隊中，其成員既有普通職工，又有與問題相關的經營管理人員。

團隊中的經營管理人員擁有決策權，又可以直接向最高決策層報告。因此，他們的工作結果--建議或方案可以得到實施。或者，他們本身就是在實施一個方案，即進行一項實際的工作，這種團隊不是一個常設組織，也不是為了進行日常工作，而通常只是為了一項一次性的工作。

因此，實際上類似於一個項目組（項目管理中常用的組織形式）。這種團隊的特點是，容易使一般職工與經營管理層溝通，使一般員工的意見直接反映到決策中。

3、自我管理式團隊（self-management teams）

這種方式是最具完整意義的團隊工作方式。上述第1種方式是一種非正式組織，其目標只是在原程序中改善任務，而不是建立新程序，也無權決策和實施方案；第2種方式主要是為了完成一些一次性的工作，類似於項目組織。

而在自我管理團隊中，由數人（幾人至十幾人）組成一個小組，共同完成一項相對完整的工作，小組成員自己決定任務分配方式和任務輪換，自己承擔管理責任，諸如制定工作進度計劃（人員安排、輪休等）、采購計劃、甚至臨時工僱用計劃，決定工作方法等等。

(5)工作中最常用的幾種方法擴展閱讀

團隊工作方式的益處

1、大大縮短產品上市和服務完成的時間，同時使質量、成本、效益大大提高。

2、使企業各分立部門能夠重新整合，加強企業各部門之間的溝通和合作，提高信息在整個企業內的溝通速度，提高企業的反應能力。

3、使整個企業都面向顧客和市場，拋棄了以工作和任務為中心的思維方式,轉向以市場和顧客為中心的工作模式。

4、增加團隊成員的士氣、工作滿足感和成就感，有利於其生理、心理健康，能充分發揮員工的積極性和創造性。

5、有利於員工掌握更多的知識和技能，使員工成為多面手、以利於他們的事業發展,而員工素質得到提高對整個企業發展是十分有益的。

團隊工作方式的原因

1、團隊工作方式興起的最重要的外部原因之一是市場變化

市場的變化要求產品研發、生產和服務的速度必須快,時間成為競爭取勝的主要素。而團隊工作方式由於是面向最終產品、顧客、結果和全過程，因此協調溝通容易、信息傳遞和決策速度快,所以能適應市場變化。

2、採用團隊工作方式也是員工心理上的需求

建立在幾百多年前英國政治經濟學家亞當·斯密的勞動分工論基礎上的大量生產方式使工人長期從事單調重復乏昧的工作,心理上容易疲勞,看不到整個工作的成果,而且受不到一定的決策權，工作生活質量較低。

㈥ 你們常用的高效工作的方法是什麼

一、搞清楚工作的目標與要求，可避免重復作業，減少錯誤的機會

你必須理清的問題包括：我現在的工作必須做出哪些改變？可否建議我，要從哪個地方開始？我應該注意哪些事情，避免影響目標的達成？有哪些可用的工具與資源？

二、懂得拒絕別人，不讓額外的要求擾亂自己的工作進度

對於許多人來說，拒絕別人的要求似乎是一件難上加難的事情。拒絕的技巧是非常重要的職場溝通能力。

在決定你該不該答應對方的要求時，應該先問問自己：「我想要做什麼？或是不想要做什麼？什麼對我才是最好的？」你必須考慮，如果答應了對方的要求是否會影響既有的工作進度，而且會因為你的拖延而影響到其他人？而如果你答應了，是否真的可以達到對方要求的目標？

三、主動提醒老闆排定優先順序，可大幅減輕工作負擔

"手邊的工作都已經做不完了，又丟給我一堆工作，實在是沒道理。」但是有沒有可能問題是出在你自己身上？你有沒有適當地反映真實情況？ 如果你不說出來，老闆就會以為你有時間做這么多的事情。況且，他可能早就不記得之前已經交待給你太多的工作。老闆其實是需要被提醒的。

你當然不可能同時完成這么多的工作，為什麼不主動地幫助老闆排定工作的優先順序？你不是不做，但是凡事有先有後。提醒一點，討論的過 程中必須時時站在主管的立場思考，體諒他所面臨的壓力。你該做的是協助主管解決問題，而不是把問題推給主管。當然，更不應該自己承受問題。

四、報告時要有自己的觀點，只需少量的信息即可讓老闆感到滿意

多數人在向主管或是老闆報告時，總是擔心信息不夠多，「萬一老闆問起來，答不出來，該怎麼辦？」根據商業心理顧問公司的心理學家約翰· 維佛所進行的研究，有10％到15％的人在面對老闆時會有恐懼的心理，而且如果向老闆報告時手中的數據不夠多，感到恐懼的人數比例又會更多。

其實，這種擔憂是多餘的。太多的信息會變得沒有重點，如果又缺乏解釋，對於老闆一點幫助也沒有。「內容精簡，切中要點，最重要的是能夠幫助我快速地做決策。」這是約翰遜詢問多位資深主管對於簡報內容的要求時，所得出的普遍性結論。

你要做的是利用重要的信息或是數據提出解釋，一定要有自己的觀點，而不是模稜兩可的描述。向老闆報告時，要能精準地掌控時間。

五、簡報時增加互動的機會，可縮短簡報的內容與報告的時間

真正成功的簡報在於清楚而正確地傳達信息，創造溝通與對話的機會，進而讓對方因為你的簡報內容而改變思維、決策或是行動。因此，重點不在於簡報，而是溝通的質量。你不只是「報告」，而是要引發雙向的對話，試圖影響對方。

在做任何的簡報之前，你必須思考以下三點原則：希望聽眾聽完簡報之後記得哪些重點？聽眾會有什麼樣的感受？你希望他們聽完簡報之後有什麼樣的決定？

接下來就是實際的製作問題了。最好的開始方式，就是把聽眾想知道的重點轉換為問題，這樣不僅可以立即吸引聽眾的注意力，更可以大幅度地減輕你的工作負擔。簡報的過程不應只有你一個人在說話，提出問題，可以讓你和觀眾有互動的機會。這樣一來，50分鍾的議程你只需要准備30分鍾的簡報內容，其餘的時間應該是與聽眾互動。

六、有效過濾郵件，讓自己的注意力集中在最重要的信息上

正確的 過濾流程，第一步是先看信件主旨和寄件人，如果沒有讓你覺得今天非看不可的理由，就可以直接刪除。這樣至少可以刪除50％的郵件。第二步開始迅速瀏覽其餘的每一封信件的內容，除非信件內容是有關近期內（例如兩星期內）你必須完成的工作，否則就可以直接刪除。這樣你又可以再刪除 25％的信件。

七、郵件內容盡量精簡，節省寫信的時間並增加對方響應的機會

「最容易閱讀、理解與回復的信件，最吸引我的注意。」這是約翰遜在實施「追求簡單」的研究計劃時，一位資深主管對於電子郵件使用習慣的回答。

你必須利用最小的空間、最少的文字，傳遞最多、最重要的信息，而且必須更容易閱讀，節省對方的時間。該怎麼做呢？你必須：1、把每一封電子郵件的內容限制在大約在8到12句的范圍內。2、超過20個字就應換行。3、如果超過3行必須空行。

八、當沒有溝通的可能時，不要浪費時間想要改變

不論你提出什麼樣的想法或意見，每一次都是吃了閉門羹。如果真的遇到這樣的主管，完全沒有溝通的可能時，這時候你就不必再浪費時間或精神做無謂的溝通或是嘗試改變。這時你必須做出選擇：你是否能夠接受這樣的工作環境，凡事只依照主管的意見做事，還是你比較喜歡有自己發揮的空間。這是選擇的問題，無關乎好與壞。

九、只要取得信任，不需要反復的溝通，同樣可爭取到你要的資源

老闆對你的信任來自你解決問題的能力。所以你必須從不同的角度去思考：什麼是讓你的老闆感到最頭痛的問題？是無法依照原定計劃完成，還是無法掌控情況，對於未來感到不確定？是希望員工能夠做得更多，以降低成本？當你在爭取預算時，必須先想清楚老闆可能擔心的問題，作為你說服老闆的理由，這是最有效的。

而且，不要只強調你的單位或是部門的需求，你爭取預算的目的是為了幫助老闆解決問題，達成目標。所以，你的重點在於老闆所擔心的問題，而不是預算數字。

當你第一次提出要求時，最重要的是讓老闆了解你的提案，會議時間越短越好，最好不要超過15分鍾的時間。千萬不要在第一次提案的時候就直接要求需要多少預算，這樣通常不會有太高的成功率。你的目標應該是有第二次討論的機會。如果老闆願意再次討論預算的問題，通常成功機會可高達八成以上。

十、專注工作本身，而不是業績評量的名目，才能真正有好的表現

你要做的只有以下兩件事情：

1、至少每個月詢問你的主管：「我做得如何？」盡量提出具體的問題，例如：「老闆對於我所排定的進度是否有什麼意見？」「我想會議流程非常順暢，你認為還有地方要改進的嗎？」

你應該隨時和主管溝通自己的工作表現，而不是只有在每年一次的業績評量，這樣你可以事先知道自己的缺點在哪，及時做出改正，同時也可以了解主管的期望。

2、至少每個月詢問：「原先的工作安排有沒有必要調整？」也許你的目標是在年初，甚至是前一年年底所定下的，然而外在的環境有所改變，先前所設定的目標勢必做出調整，所以應該隨時確認最優先的目標是哪些。

㈦ 工作方法有哪些

工作方式有：1、訪談法；2、問卷調查法；3、觀察法；4、工作日誌法；5、資料分析法；6、能力要求法；7、關鍵事件法。

特點
是：1） 實踐法。
是指工作人員親自從事所需要研究的工作，由此掌握工作要求的第一手材料。

優點：可以准確了解工作的實際任務和對體力、環境、社會方面的要求，適合那些短期內可以掌握的工作。缺點：不適用於需要進行大量訓練和危險的工作。

2） 觀察法。是指有關人員直接到現場，親自對一個或多個工作人員的操作進行觀察、收集，並一文字或圖表記錄有關工作的內容、任務，工作關系，人與工作的作用，工作環境、條件的信息。

優點：對工作內容主要是由身體活動來完成的工作比較合適
缺點：對以腦力勞動為主的工作和處理緊急情況的間歇性工作不太合適
步驟：
初步了解工作信息 進行面談 合並工作信息 核實工作描述。

3） 訪談法。通過個別談話或小組訪談形式，獲取工作信息。訪談法的典型問題舉例：你做哪些工作，主要職責，怎樣完成的，工作地點在哪裡，工作所需的教育背景、經驗、能力或職業資格，績效標准如何？工作環境和條件如何。

優點：比較適合於工作復雜、無法直接觀察和親身實踐的工作。能夠直接迅速地收集大量工作分析資料。
缺點：員工容易誇大承擔的責任和工作難度，導致工作分析資料不能反映真實情況。

4） 問卷調查法。問卷調查法的效果取決於問卷的結構化程度。最好是既有結構化問題，也有開放式問題。

優點：快速得到所需資料，節省時間和費用，抽樣樣本量可以比較大，資料可以數量化，通過計算機處理數據。
缺點：設計調查表花費時間、人力和物力，成本高，被調查者可能不認真反映真實情況，影響資料的質量。

5） 關鍵事件技術
是指在勞動過程中，對崗位工作造成較大影響的事件。通過對本崗位或與本崗位有關的員工的勞動過程中的各類行為充分記錄，獲取足夠信息以後，歸納崗位的特徵以及對員工的要求。
內容：包括背景、原因；員工行為；後果；員工的控制能力
優點：比較清楚地揭示工作的動態性質
缺點：調查費時、過程長、只有關鍵事件達到一定數量才能滿足需要。

6） 日誌法
內容：指由工作者在一段時間內連續地每天記下工作的細節，包括時間、方法、工作內容、工作程序等，以此了解工作的性質。此法與訪談法結合使用效果教好。
優點：直接得到第一手資料。

㈧ 工作分析有哪些方法

1、觀察法

觀察法是工作人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關的工作內容、方法、程序、設備、工作環境等信息記錄下來，最後將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。

2、訪談法

訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬定好的訪談提綱進行交流和討論。訪談對象包括：該職位的任職者、對工作較為熟悉的直接主管人員、與該職位工作聯系比較密切的工作人員、任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設計訪談提綱，事先交給訪談者准備。

3、問卷調查法

問卷調查是根據工作分析的目的、內容等事先設計一套調查問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息。問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法。問卷調查法的關鍵是問卷設計，主要有開放式和封閉式兩種形式。

4、工作日誌法

工作日誌法是指任職者按照時間順序詳細記錄下來自己的工作內容和工作過程，然後經過工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種工作分析方法，又稱工作活動記錄表。根據不同的工作分析目的，需要設計不同的「工作日誌」格式，這種格式常常以特定的表格體現。

(8)工作中最常用的幾種方法擴展閱讀

觀察法的優點是：取得的信息比較客觀和正確。但它要求觀察者有足夠的實際操作經驗；主要用於標准化的、周期短的以體力活動為主的工作，不適用於工作循環周期長的、以智力活動為主的工作；不能得到有關任職者資格要求的信息。觀察法常與訪談法同時使用。

訪談法通常用於工作分析人員不能實際參與觀察的工作，其優點是既可以得到標准化工作信息，又可以獲得非標准化工作的信息；既可以獲得體力工作的信息，又可以獲得腦力工作的信息。

同時可以獲取其他方法無法獲取的信息，比如工作經驗、任職資格等，尤其適合對文字理解有困難的人。其不足之處是被訪談者對訪談的動機往往持懷疑態度，回答問題是有所保留，信息有可能會被扭曲。