基層管理常用的控制方法是什麼

① 常用的管理方法有哪些

管理效果是控制出來的，如果不控制的話，那就是亂管理，必然讓企業管理一團糟，更會讓企業面臨倒閉的風險，這一點毋庸置疑，那麼企業究竟該如何控制呢，下面講述六種方法：

一、限制選擇法

針對的管理問題：

貪圖方便是企業頑症。我們很多人不喜歡按程序做事，怎麼方便怎麼來，結果經常犯錯，使企業大量的時間和精力都放在返工和糾錯上，大大拉升了企業成本。

限制選擇法主張人們按規定的流程做事,放棄隨意，避免犯錯，降低成本，提升效益。

一、約束出效率

我們企業的現狀是什麼？盡管設備非常現代，產品銷往世界各地，但管理方式還停留在美國100年以前的泰勒時代。

泰勒科學管理的核心思想就是約束出效率。他告訴所有的管理者：要想獲得效率就要懂得規定。

管理要從規定開始。

有的老闆說他的企業有很多規定，但就是不執行。你錯了，你能舉出幾條規定來？你能把這些規定講清楚嗎？

其實，我們很多企業，只要老闆抓的事一般都能抓到位。那麼，為什麼企業那麼多規定不被執行？因為老闆自己都不知道這些規定。

所以，老闆要從對事情細節上的規定開始思考管理問題。海爾有很多管理模式，有斜坡理論、市場鏈理論、SBU等等，但最基礎的是OEC，這是張瑞敏親自總結出來的。

當初張瑞敏剛去海爾的時候，就在研究一件事情怎樣才能管好，他提出的方法是OEC：日事日畢、日清日高。

什麼意思？每個人首先明白自己每天要做什麼事，拿出一個標准，給自己建一本事情的賬，下班時檢查自己做到沒有，這叫日事日畢；並且要每天提升1%，這叫日清日高。 OEC就是海爾的管理基礎。海爾的這種做法就是泰勒的思想。

只有把基本的規矩建起來，讓人們養成守規矩的習慣，一切才有可能。所以，他從最基礎的規定開始。

讓人人養成懂規矩、守規矩的習慣，使大家懂得管理是從約束開始的。這是泰勒的思想，泰勒當時就把動作規定得清清楚楚。

所以，我們很多企業不要跟海爾的現在比，不要學習它現在如何講自主，我們現在處在按規定做事、按規定動作的階段，就應該把規定動作先做好，再做自選動作。

規定就是約束，約束才會有效率。

二、方便是效率的敵人

為什麼說約束出效率呢？

當大家隨心所欲，不受約束，都往前沖時，結果就是誰也上不去，效率低下；相反，在最初給一些限定，做一些約束，反倒會秩序良好。

佛家有句話，叫"方便出下流"。這個下流是不入流的意思。也就是說，我們常講的"行個方便"的處世方式是干不出像樣的事業的。

所以說，效率來源於秩序，秩序就是約束。

論定規矩，泰勒應該向我們老祖宗孔子學習。孔子是最早懂得定規矩的。儒家講"禮"，禮就是規矩。孔子定了很多規矩。中國社會這么多年了，還保持著一個文明古國的風范，這是孔子的貢獻。一開始他就懂得定規矩，我們又把它堅持下來了，我們的人都被"標准化"了。

所以，管理是從規定開始的，從標准開始的。

要敢於向方便宣戰。為什麼方便是壞事？這主要是從群體角度來看，每個個體都圖自己的方便，就會互相干擾，導致低效。所以，方便從個體角度來講是好事，從群體角度來講就成了壞事。約束對個體造成了不便，卻為群體帶來了高效。

所以，工廠的管理要從群體角度思考。

三、管理就是規定

如何向方便宣戰？以後企業里搞流程、定製度、建標准，誰再說不方便，管理者就告訴他：對了，我要的就是不方便。所有的規矩都是讓人不方便的。

管理就是規定。這是個大膽的命題。有人可能會說：不是吧？管理是調動積極性吧？我想說，就目前很多中小私企所處的階段而言，管理就是規定。

管理就是規定，規定就是限制選擇，讓人沒有選擇餘地。。

所以，不能讓員工太隨意，必須限制他們，讓他們的行為符合規定。沒有選擇的餘地，事情才能被控制起來，改善才有可能。

二、橫向控製法

針對的管理問題：

只靠領導來管理是多數企業的管理現狀。但領導管理往往比較粗放，不夠細致。如何調動大家的積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程推動，這是橫向控製法要解決的核心問題。

一、做、管分離

工廠的事情是橫向發生的。說到底就是物的流動過程，從采購物料到物料入庫，再到車間領料、生產。采購、倉庫、車間是平行單位、平級部門，采購員不是倉庫的領導，倉庫管理員也不是車間的領導。物料是在平行部門之間流動的，事情是在平行部門之間發生的。

所以，要懂得在平行部門之間建立管理和被管理的關系。

學會管事，就要懂得把企業的各個部門分為兩大類：

一大類是作業部門，包括業務、采購、倉庫、生產、開發。沒有業務部門，企業就不知道該生產什麼；沒有采購部門，企業就沒有原料可加工；沒有倉庫，原料和產品無處存放；沒有生產部門，則根本不存在生產。所以，這些部門都是作業部門。作業部門的意思是，沒有它們產品就生產不出來。

而像計劃部、品管部、人事部、財務部這一類的部門，沒有它們生產照樣進行，東西也照樣做得出來。很多企業在規模尚小時就沒有這些部門。但為什麼又要設立這些部門呢？管理學上把這類部門叫職能部門，職能指的是管理職能。也就是說，這類部門是做管理的，是管事情的。

作業部門做事，管理部門管事。要把做事和管事分開，做歸做，管歸管，不要讓做事的去管自己做的事。

目前企業管事有兩種方式：

第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式縱向管。比如采購員由采購經理管，品管員由品質經理管。我經常問品質部經理：你知道來料檢驗員現在在干什麼嗎？他不知道。所以，用行政化的方式管不住細節。

第二，做事的人自己管事。采購員自己管自己，下單、跟催等都是自己管。自己做，自己管，有幾個人能管好？沒有誰願意把自己搞得那麼緊張。

所以，靠上級管、自己管都不是辦法，要懂得靠平行部門來管事情。

平行部門管事就是橫向控制。這個方法叫橫向控製法。

二、橫向集權

橫向控制的前提是要橫向地、在平行部門之間對權力進行分配，比如說采購物料，要把決策權給物控員，執行權給采購員。物控員和采購員這兩個崗位是平行的，把權力切開，各拿一半。權力被一個人完整地拿著容易導致不負責任，甚至腐敗。

計劃也是一樣，生產部門該做什麼、做多少，是由計劃員負責，具體執行由車間負責。車間和計劃部門是平行的，並不是上下級關系。

所以，權力要平行來分配，事情的控制要橫向來進行。

所以，該企業在管理變革以前，存在自我管理和行政管理這兩種方式。

為了把事管住，我們咨詢公司做的第一個動作就是設立計劃物控部。

這不是什麼稀奇的事情，很多企業也有計劃物控部，但往往起不到應有的作用。所以，首先要明白成立計劃物控部的目的是什麼。答案是：克服車間盲目生產的狀況；也就是說，計劃物控部的成立有沒有效果，關鍵是看它有沒有生產的計劃權。如果成立計劃物控部以後，生產還是由車間說了算，就形同虛設了。計劃物控部起的作用就是把生產的決策權和執行權分開，一定要有權力才有作用。

計劃物控部成立以後，橫向控制的不僅僅是生產部門，還包括倉庫、采購等部門。倉庫該收什麼物料、發什麼物料，由計劃物控部來決策和指揮，倉管員負責執行。對采購員也是如此。

計劃物控部的成立對業務部門也進行了管理。以前業務部門是拿到客戶訂單以後就直接答應客戶的交貨期了，基本上是客戶說多長時間即是多長時間，不管能不能做出來。結果是經常失信於客戶。現在成立了計劃物控部，企業規定業務部門不能直接回復客戶了，必須由計劃物控部召集相關單位做好評審以後，才能夠回復客戶。這就限制了業務部門直接回復客戶交期的行為。

成立計劃物控部限制了業務部、采購部、倉庫、生產部的行為，限制它們，就是它們被剝奪了一部分權力。所以，計劃物控部的成立，絕對不僅僅意味著新增了一個部門，而是意味著業務、采購、倉庫、生產部門的權力將受到削弱。這些部門的一部分權力都將拿出來，集中到計劃物控部里，由計劃物控部來行使；最終，使計劃物控部與業務、采購、倉庫、生產部門形成分權和制約。

這種制約是橫向的，因為計劃物控部與這些受制約的部門都是平級的關系。它制約的是事而不是人，對這些平級部門擁有管事權卻無管人權。

三、縱向管人，橫向管事

為什麼不讓老闆或廠長通過行政方式來控制采購、生產、業務、計劃等各部門所做的事，而要採取這種橫向控制的方式呢？為什麼要限制老闆和老總的權力而讓下屬之間互相控制呢？搞橫向控制的原因究竟是什麼呢？

很簡單，就是為了讓老闆、廠長更好地管人，讓他們把事情交給別人，交給專門的職能部門去監管。

所以，管事就要發揮職能部門的作用。依賴領導其實很難把事情管好。

我們企業現在最擅長最流行的方式就是領導式管理，依賴領導來管人和事。但我認為領導只管得住人，管不住事。領導天生是管人而不是管事的。

為什麼領導很少能夠把事情管好呢？

第一，因為事情很復雜，領導要弄清楚下屬所做的事情要花很多的時間和精力，這是不現實的，很多領導也不樂意這樣。

做領導的好像天生會對某些具體的事情有一種抗拒，他們多年來養成了一個習慣：他的信息處理系統，往往對人的信息吸收，對事的信息就排斥。盡管不能說是個普遍規律，但是我接觸過很多這種現象。所以，讓領導管事是比較麻煩的。

第二，領導處理事情有很大的隨意性。既然是領導，他這樣做可以，那樣做也可以，為同一件事情，他可以批評下屬，也可以褒獎下屬。這樣一來，就不能就事論事了。

不能就事論事是管事者的大忌。事情是需要准確明白、照章辦理才能管好的，它需要的是理性的頭腦。過分感性的人，與人交往可能適合，與事打交道卻只會越管越糟，與標准越離越遠。

第三，領導的身份感太重。是個領導就有身份感，有了身份感就不願意做太多的具體事情，就總想指揮別人去做，就離事情越來越遠，最終管不好事情。

事情不要依賴領導來管，而應該順著人們做事的流程來管，讓做事時挨得最近的前後兩個崗位相互制約，讓平行部門之間相互制約。這就叫橫向控制。

順著流程橫向制約為何有效呢？因為它們彼此同處一個流程中，比如說，物料沒有及時采購回來，倉庫可以開采購員的罰單。倉庫發錯了物料，車間可以開倉庫的罰單。這就是相互制約、橫向控制。因為倉庫最清楚采購員有沒有及時採回物料，車間最清楚倉庫有沒有發錯物料。各個環節互相牽制，當然互相知情，只要在它們之間建立管理和被管理的關系，事情就能被有效控制；同時，由於各環節互相影響，也理應給它們管好上下工序的權力，否則，各自的工作都很難開展。

三、 三要素法

針對的問題：

我們在企業看到一個非常普遍的現象：只做不管。每個人都在做事，但做了就算完成了任務。至於做得好不好、到不到位，卻沒人去管。這導致很多的管理活動發揮不了真正的作用，成了假動作。三要素法是解決這個問題的良葯。

一、管理中充斥假動作

每一個有效的管理動作都必須具備三個要素：標准、制約、責任。

也就是說，事情怎麼做必須要有標准，要有規定，要有人檢查，形成監督和制約；最後，事情做得好與壞一定要追究責任，好有獎，壞要罰。

標准、制約、責任三個要素缺一個，都會讓管理動作成為假動作。

二、識破管理中的假動作

根據三要素法，我們可以發現，上例中的管理實際是處處失控的。

我們可以很簡單地來分析一個問題：任何一件事情你問他有沒有標准、有沒有制約（有沒有人檢查）、有沒有獎罰。如果做一件事情沒有任何標准，也沒有人去檢查，也沒有獎罰，這件事情就一定是失控的。

所以，三要素法是分析失控的重方法，也是建立控制系統的重要的方法。沒有標准我們就要建立標准，沒有制約我們就要設檢查的環節，沒有責任就要搞獎罰。每個環節都要按這三個要素去做。

我們幾乎在每個做過變革的企業，都根據管理三要素的原則，推出了一種叫做"動作控制卡"的管理工具，既簡便又實用。

它將任何一個管理動作都分解成如何做、誰檢查、擔何責等三個方面，並且寫在一張小卡片上。做的人和檢查的人都有這種小卡片，每個人都按卡片上的寫法去做，收到了良好的控制效果。

四、 分段控製法

針對的問題：

"只管結果，不管過程"，是很多老闆喜歡說的一句話。但你要的結果你得到了嗎？絕大多數情況下，結果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過程，化整為零，一段一段地來控制。這就叫分段控製法。

一、考核為何沒有用？

解決控制問題，要懂得把控制的對象分段，然後一段一段地控制。

這與很多企業的管理人員特別是老闆一貫倡導的原則是不同的。很多老闆、領導對下屬常講的一句話是：你怎麼做我不管，我只找你要結果。但是，一般情況下我們都會得到讓人失望的結果。

於是管理者會認為是下屬不行，想要換人。但是，換來換去，發現張三、李四、王五都差不多，因為都是工廠培養出來的。

既然換人無效，有的企業就在考核上下功夫，試圖通過施加壓力來迫使員工努力。但最終發現，考核只有一個結果——把人考走。因為指標定高了，員工達不到，只有走；指標定低了，很多老闆不肯兌現，員工也會走。所以，考核也很難達到令人滿意的結果。

考核為什麼總是不理想呢？因為無論考核的要求是高還是低，考核的結果如果是被考核者無法控制的，考核都無效的。而要想考核的結果能被員工自己控制，整個過程就不能太長。過程越長，牽涉的人和事就越多，結果就越難控制。

可見，時間越短，控制越好。

二、單位劃小，控制更好

要想控制好，就要將控制單位劃小。最好是月計劃分解成周計劃，周計劃分解成日計劃。劃小時間單位，減少變化的可能，嚴格將事情控制住。

很多好的企業都在車間里搞一個看板，那個看板上有小時產量。為什麼搞小時產量？它就是把單位縮小。

所以，總的指導思想是要採取分段控制的方式，不要一攬子控制，一攬子控制是控制不了的。

為什麼考核一個車間的總體訂單完成率效果很差呢？因為這個車間五道工序中的任何一道出了問題，都影響一個訂單的最終完成，大家99%的工作都成了無用功，當然不能調動積極性。

現在分段來考，做得好的不受做不好的影響，積極性自然就起來；做得不好的只能自己承擔，也不得不努力幹了。責任一分開，效率就高了。

為了便於分段控製法的實施，我們在做變革的企業都推出了一種叫"分段控制卡"的管理卡片。卡片雖小，責任分段，清晰明了，效果很好。

五、數據流動法

針對的問題：

只憑感覺下結論、作決策，是我們很多企業管理人員的通病。所以我們推出了專門改變這種習慣的控製法，叫"數據流動法"，幫助企業養成憑數據做管理的習慣。

一、讓數據流動起來

表單循環流動，業績自然受控。

有些企業的很多表單都存在浪費。一個來料檢驗報告，我們到底用它做了什麼？無非做了一件事情——將來料分成了合格與不合格。

其實來料檢驗報告還有很多其他用途。通過對來料檢驗報告進行一周的統計，形成周統計表，品管部可以在每周一次的品質例會上表揚或者批評相關采購人員的工作，讓做得不好的采購員作出解釋，對他施加壓力，也可以對相關的供應商進行每周一次的量化評估。

在周報告的基礎上，品管部如果再進行一個月的統計，將統計數據交給人事部門，就可以對采購員進行月度考核。相關部門也可對供應商進行月度考核。

原始表單中的數據經過統計，用來考核，就形成了管理數據，其中隱含的信息就被充分挖掘出來，開始真正發揮作用。所以，要懂得把原始數據變成管理數據，否則，數據的管理價值就被浪費了。

表單一定要形成一個閉環，從哪裡發出就一定要回到哪裡去，否則，這個表單就沒有用。來料檢驗報告中的數據是采購員的行為導致的，因為有采購才會有來料檢驗。從采購員行為中產生的數據，經過品管部的統計，由人事部門實施考核，又回到了采購員手上，這就形成了一個閉環。

很多企業都要求車間人員填一個流程卡，但漸漸地就沒有人認真填了。什麼原因？就是因為這個表單從員工發出來以後，沒有回到員工，沒有形成一個閉環。

形成一個閉環的目的是考核。考核什麼呢？第一，考核損耗和浪費，這個環節進了多少、出了多少；第二，考核物品在某一環節的停留時間，停留的時間過長就要查出原因。

一個閉環其實就是一個自動調節迴路，它有很強的自我調節功能。采購員做得不好，經過品管部的數據統計，再通過人事部的考核，采購員的收入就會受影響，他下次就必須考慮如何把業績拉上去。這就是一種自動調節，因為這里沒有領導在下命令指揮，自己做錯了，自己承擔後果，然後自己改正。

這就是自我調節。

二、讓改善自動進行

上述閉環中有采購部、人事部、品管部三個平行部門，我們的目的就是讓這三個平行部門形成一個控制迴路。這樣一來，當領導的就不那麼辛苦了。

管理是靠這樣的控制迴路不斷地自我調節，最後調到一個合理的狀態。這就是日資企業提倡的持續改善。

有的企業管理為什麼那麼差？就是因為沒有形成自動調節迴路，無法持續改善，當然就要靠領導拚命地拽著了。

持續改善不能是領導一直在推動的事情，一定要靠自發。領導只是一開始推動它，是原動力。如果它自己運作不起來，當領導的能堅持多久？領導在不同時期有不同的重點。如果過分依賴領導，領導一放鬆，改善就會自動終止。

一個企業這樣的迴路多了以後，就可以上ERP系統了。很多企業不顧實際，沒有這樣的基礎、這樣的數據流，就想去建信息流，結果大多失敗。信息流實際上是數據流在網上的實現，沒有離線的數據流，哪來在線的信息流？這 種信息化必然是假信息化。

我們在很多企業推出了"數據控制卡"這種管理工具，收到了非常好的效果。

"數據控制卡"將每一個"考核數據"或"核算數據"來自於什麼原始表單、原始表單需要經過怎樣的統計處理、由誰傳遞給誰、最後怎樣交到負責考核的人事部門或者負責核算的財務部門手中，都作了詳細的描述，然後簡單明了地畫在一張小卡片上。

大家從這一張張的小卡片上，一目瞭然的知道了數據是怎樣提供、怎樣傳遞、怎樣統計的。對考核和核算起到了很好的作用。

六、稽核控製法

針對的問題：

我們很多企業推制度、上流程都有一個不好的習慣：只重方案，不重實施。盡管天天強調執行力，但在方案設計之初就不考慮可執行性的問題，而是在生產過程中再去抓執行，這顯然是頭痛醫頭的做法。稽核控製法讓管理者從人們抗拒執行的普遍心態出發，設計出"反復抓，抓反復"的方案，以提高執行的效果。

一、有一種增長叫自殺

企業的業績增長可以分成兩種模式：

第一種模式叫增速不增效。很多企業的業績增長得很快，年銷售額去年2000萬，今年4000萬，有的甚至到1個億，但利潤幾乎沒有增長。

我接觸過很多企業，都沒有做到利潤率和銷售額的同步增長，甚至會出現銷售額快速增長，利潤率快速下降的現象。有的企業年銷售額從2000萬做到了3個億，2000萬的時候賺了300萬，2個億的時候卻只賺500萬，這樣的增長有什麼意義呢？

番禺的漢威企業，年銷售額從幾千萬做到2個多億，每年都是翻著倍走的，但利潤率在2003年的時候是5%，2004年接近0，就是不掙錢了，2005年是負3%，虧損。

它越做越大，但越大越虧。

深圳一家傢具企業，年銷售額8000萬的時候賺了2000萬。企業老闆當時告訴我：傢具行業太好賺錢了。第二年做到1個多億，賺了500萬。第三年做到2個多億，虧損了50萬。

這一切都說明我們企業的增長模式有問題，是成本拉動的增長模式。

我們的成本為什麼會快速增長？從原材料到半成品，再到成品，大量地備貨。接到訂單後，為了把它趕出來，成倍地買進原材料。往往訂單只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。

所以，一定要明白，有一種增長的模式就是成本拉動的模式，靠成本把業績做大。這實際上是有害的增長、自殺式的增長。因為我們的機制沒變，模式沒變，是靠成本沖起來的。

第二種模式是真正的增長，那是把成本控制住的增長，是利潤率和經營額同步的增長。

這種增長方式來源於什麼呢？來源於精確的細節化的控制模式。這一切又最終依賴於人的改變，人變了以後產生的業績才是有效的業績。

我們進駐奧特龍後，使企業的人均產值提升了3倍，利潤率從3%增長到21%，提升了7倍。這些增長都是來源於人的改變。人改變了，產生的業績增長才是可持續性的業績增長，所以，這種方法我把它稱為持續改善法。

二、反復抓，抓反復

怎樣才能改變人呢？一句話：反復抓，抓反復。管理大師張瑞敏說：管理是一項笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細致的反復抓，抓反復，才能不滑坡、上檔次。現在抓到了，水平達到10，放心，用不了多久肯定會下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的時候就不會掉那麼多了；逐漸就會非常自然地達到較高水平。

這就告訴我們：要想把模式建起來，把人改變過來，把業績真正提起來，就要做好反反復復的心理准備。

為什麼要反復抓呢？因為一開始事情做到了，但人並沒有改變，你一不抓它，它又掉下去了。為什麼第二次會好一點呢？因為人變了一點點。再抓一次還會掉下去，但是又好了一點點了。因為人又變了一點點。在這種反反復復的過程中，人每次都會改變一點，多次反復後，人的改變就會累積下來，形成一個大的改變。人最終改變了，事情就能持續穩定地改變，業績就能穩步提升。

我們很多的企業為什麼出業績靠加大成本，而不是靠一套機制和模式呢？就是因為我們的人還沒有被這個機制和模式訓練出來，還沒有一群這樣訓練有素的人，所以，這樣的業績就靠不住。

所以，我們就要在模式建立的過程中不斷地訓練人，要把模式建立的過程當成訓練人的過程。

我們要懂得一個模式改變與人的改變的雙螺旋。模式在改，人也在改，相互適應，最後慢慢達到高水平。改變模式的過程就是改造人的過程，人改造得差不多了，這種模式就穩定了，持續的業績就可期了。

我們抓稽核就是在抓反復，我們的稽核體系就是一個抓反復的體系，因為稽核就不是查一次，而是反復查，它是以你肯定要違反為前提的。因為它符合張瑞敏講的"反復抓，抓反復"的這個原則，在抓的過程中改變人，通過事情來改變人。所以，我們的稽核體系有很大的作用。

三、針對10次反復設計方案

上文談到，我們在設計模式之初，就不要試圖一步到位，起點不要太高，同時要做好人們不執行的准備，考慮人們違反、抗拒怎麼辦，有多次反復的思想准備。

就像打仗一樣，你要准備敵人多次的反攻，至少10次反攻，10次反攻都打下去了，這個陣地就守住了。

設計模式時也要做好迎接反復10次的准備。

我們的管理人員在設計一個流程、模式的時候，有沒有準備好至少反復10次？沒有。大多數管理人員最喜歡比的是看誰設計的流程漂亮。

流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就會失敗，失敗了就再也起不來了。第一次就被打敗了，第一次敵人就佔領了高地。這樣的流程、制度又有什麼價值呢？

此處所說的敵人不是指企業的人，而是我們身上的壞習慣。我們的壞習慣決定了開始一定不會按流程、制度去做。為了應對反復，我們就強化了稽核，將流程製成了一張小的控制卡，便於檢查，便於執行。

建好標准後為什麼搞制約？因為我們知道，不制約，員工就不會按標准做。建了標准、搞了制約以後為什麼要追究責任，實行懲獎？因為我們知道，不追究責任，就是制約員工，員工也不怕。為什麼建了標准、搞了制約、追究了責任，還要搞稽核？因為我們知道，不稽核員工，員工就可能放棄。

這一切的一切都考慮到員工會反復，而且不止一次反復，而是10次，20次。所以，我們在企業做稽核時，同一件事情的稽核次數往往不下10次，說不定要稽核幾十次。搞幾十次下來，張瑞敏那句話就起作用了，幾十次的回落，最後的幅度就很小了，這個系統就建起來了。

做管理，一次推的東西不要多。因為東西一多，你反復抓就沒有那麼多的人力和物力。你就把推出來的東西反復抓，抓反復，抓出效果來之後再推出一個新東西，再反復抓，最後模式就形成了。

持續改善法也叫稽核控製法。

我們已經在很多企業根據稽核控製法的精神，做出了"稽核控制卡"這種管理工具。將誰負責稽核檢查、稽核的要點、稽核的頻次、稽核的責任追究，都寫在一張小卡片上。讓執行人和稽核人都知道，便於稽核的實施，效果很好。

② 管理學基礎中三種類型的控制形式

1、前饋控制

前饋控制也稱事前控制或預先控制，實際工作開始之前，通過最新信息或經驗教訓，預測，對影響因素進行控制。可防患於未然，對事不對人。是在問題發生前作出預測，防止問題在隨後的轉換中出現。預先控制集中注意進入組織的各種資源或工作的投入。

2、過程式控制制

過程式控制制也稱事中控制、現場控制或同步控制。是在系統進行到轉換過程中，即企業生產或經營的過程中，對活動中的人和事進行指導和監督，以便管理者在問題出現時及時採取糾正措施。

3、事後控制

事後控制是常見的控制類型。當系統最後階段輸出產品或服務時，來自系統內部對產生結果的總結和系統外部顧客與市場的反應，都是在計劃完成後進行的總結和評定，具有滯後性的特點，但可為未來計劃的制定和活動的安排以及系統持續的運作提供借鑒。

(2)基層管理常用的控制方法是什麼擴展閱讀：

控制工作包括確立控制目標、衡量實際業績、進行差異分析、採取糾偏措施等。它也是管理活動中的一個不可忽視的職能。 上述四大職能是相互聯系、相互制約的，其中計劃是管理的首要職能，是組織、領導和控制職能的依據；

組織、領導和控制職能是有效管理的重要環節和必要手段，是計劃及其目標得以實現的保障，只有統一協調這四個方面，使之形成前後關聯、連續一致的管理活動整體過程，才能保證管理工作的順利進行和組織目標的完滿實現。

計劃和控制都是為了實現組織的目標，二者互相依存。

③ 管理的基本方法是什麼

管理的基本方法包括行政方法、經濟方法、法律方法和教育方法。

1、行政方法；行政方法是行政機構通過行政命令、指標、規定等手段，按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬行動的管理方法。

特點：權威性、強制性、垂直性、具體性

2、法律方法；法律方法是指運用法律這種由國家制定或認可並以國家強制力保證實施的行為規范以及相應的社會規范來進行管理的方法。

特點：規范性、嚴肅性、強制性

3、經濟方法

含義：經濟方法是組織根據客觀規律，運用各種經濟手段，調節各方面之間的經濟利益關系，以獲取較高經濟效益與社會利益的管理方法。

特點：利益性、靈活性、平等性、有償性

4、教育方法；管理的教育方法是指組織根據一定目的和要求，對被管理者進行有針對性的思想道德教育，啟發其思想覺悟，以便自覺地根據組織目標去調節各自行為的管理方法。

5、社會心理學方法 社會心理學是指運用社會學、心理學知識，按照群體和個人的社會心理活動特點及其規律進行管理的方法。

(3)基層管理常用的控制方法是什麼擴展閱讀：

現場管理是從屬於企業管理這個大系統的一個子系統。人、機、料、法、環、資、能、信等生產要素，通過生產現場管理的有機轉換過程，向環境輸出各種合格的產品或服務。同時，反饋轉換中的各種信息，以促進各方面工作的改善。

企業管理一般可分三個層次，即最高領導層的決策性管理、中間管理層的執行性與協調性管理、作業層的控制性現場管理，現場管理屬於基層管理，是企業管理的基礎，基礎工作健全與否，直接影響現場管理的水平。

通過加強現場管理，又可以進一步健全基礎工作。加強現場管理要從基層建設、基本功訓練、基本素質的提高來開展。因此生產現場管理的系統性特點要求生產現場必須實行統一指揮，不允許各行其是。各項專業管理雖自成體系，但在生產現場必須協調配合，服從現場整體優化的要求。

④ 控制管理一般有什麼方法

-管理過程中的控制
控制的定義。是指管理人員為了保證組織目標的實現，對下屬工作人員的實際工作進行測量、衡量和評價，並採取相應措施糾正各種偏差的過程。
控制的要點。1、建立標准
標準是衡量實際工作績效的依據和准繩，標准來自於組織目標，而不等於組織的目標。控制的標准有成本、利潤、工時、單位產品的材料消耗定額等。
2、 收集數據
獲得數據是為了獲得每個預定特性的度量情況。
3、衡量績效
找出實際工作情況與標准之間的偏差信息，根據這種信息來評估實際工作的優劣。
4、診斷與更正
包括估價偏差的類型和數量並尋找產生偏差的原因。偏差較大又影響到目標時，採取行動。
一、控制的前提條件。
1、計劃前提：要制定一套科學的，切實可行的計劃。控制的基本目的是防止工作出現偏差，需要將實際工作的進展與預先設定的標准進行比較，因此控制之前必須制定相應的評價標准，即計劃。計劃不僅為實際工作提供了行動路線，也為後續的控制工作奠定了基礎。在制定計劃時不僅要考慮其實施問題，還要考慮後續控制工作的需要。計劃越明確，全面，完整，控制越容易，效果越好。
2、 組織結構前提：要有專司控制職能的組織機構，即控制機構。在開展控制工作之前應明確界定負責評價和糾正偏差工作的機構，崗位和個人。這樣不僅明確職責也清楚相互之間的監督關系。
3、 信息溝通系統前提：應建立起相對完善的信息溝通系統。控制工作本身是一個信息交流的過程，控制者需要不斷收集相關信息，以即使判斷實際工作的進展。
二、控制的目的。1、 限制偏差的累積以及防止新偏差出現：偏差隨時出現，但都在計劃允許的范圍，一旦出現不可逆轉的偏差，並且在實際工作中不斷放大，到最後會可能出現計劃的失敗。
2、 適應環境的變化：通過控制工作，使得組織活動在維持平衡的基礎上，螺旋上升，即適應環境變化，取得管理突破。
三、控制的作用。1、是保證目標實現必不可少的活動 。
2、通過糾正偏差的行為與其他管理職能緊密地結合在一起 。
3、 有助於管理人員及時了解組織環境的變化並對環境變化做出迅速反應，確保組織安全。
4、為進一步修改完善計劃提供依據。
四、控制的類型
1、 前饋控制：實際工作開始之前，通過最新信息或經驗教訓，預測，對影響因素進行控制。可防患於未然，對事不對人。
2、 現場控制:在工作進行的過程當中，管理者親臨現場，所實施的控制。有監督和指導兩項職能。
3、反饋控制：亡羊補牢，未為晚矣，更好的把握規律，員工考核。
五、控制工作的重點
1、人員 。
2、 財務 。『
3、作業 。
4、 信息。
5、 組織績效。
六、控制工作的過程
1、 確定標准
確定控制標準的原則：反映計劃要求，控制關鍵點，體現控制趨勢，組織適應性，控制的例外。
控制標準的基本特性：簡明，適用，一致，可行，可操作，靈活。
常用控制標准：定量與定性
制定控制標準的步驟：確立控制對象，選擇控制關鍵點，制定控制標准（統計性和經驗判斷的方法）
2、 衡量成效
衡量工作成效的信息質量：准確，及時，可靠適用
收集信息的主要方法：親自觀察，分析報表資料，抽樣調查，召開回憶，口頭報告，書面報告。
3、 糾正偏差
分析偏差產生的主要原因
確定糾偏的對象
懸著適當的糾偏措施：保持方案的雙重優化，原有計劃的影響，注意消除疑惑。
七、控制的焦點
一、人員控制（二、財務控制。三、作業控制。四、信息控制。五、組織績效控制。）
一、人員控制
管理者是通過他人的工作實現自己的目標的。為了實現組織的目標，管理者需要而且也必須依靠下屬員工。因此管理者使員工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。為了做到這一點，管理者最簡明的方法就是直接巡視和評估員工的表現。
在日常工作中，管理者的工作是觀察員工的工作並糾正出現的問題。比如，一位監工發現一位員工在操作機器不當時，就應該指明正確的操作方法並告訴員工在以後的工作中按正確的方式操作。
管理者對員工的工作進行系統化的評估是一種非常正確的方法。這樣，每一位員工的近期績效都可以得到鑒定。如果績效良好，員工就應該得到獎勵，如增加工資，從而使之工作得更好；如果績效達不到標准，管理者就應該想辦法解決，根據偏差的程度進行不同的處理。
下面列舉出了一些行為控制手段。在實踐中，管理者幾乎用到了所有列舉的方法來增大使員工按期望的方式去做的可能性。
（1）甄選
識別和僱傭那些價值觀、態度和個性符合管理者期望的人
（2）目標
當員工接受了具體的目標，這些目標就會指導和限制他們的 行為
（3）職務設計
職務設計的方式在很大程度上決定著人們可從事的任務，工 作的節奏，人們之間的相互作用，以及類似的活動
（4）定向
員工定向規定了何種行為是可接受的或不可接受的
（5）直接監督
監督人員親臨現場可以限制員工的行為和迅速發現偏離標准 的行為
（6）培訓
正式培訓計劃向員工傳授期望的工作方式
（7）傳授
老員工非正式和正式的傳授活動向新員工傳遞了"該知道和 不該知道"的規則
（8）正規化
正式的規則、政策、職務說明書和其他規章制度規定了可接 受的行為和禁止的行為
（9）績效評估
員工會以使各項評價指標看上去不錯的方式行事
（10）組織報酬
報酬是一種強化和鼓勵期望行為和消除不期望行為的手段
（11）組織文化

⑤ 基層管理者常用的控制方法是

直接監督或巡查 。監督的內涵是監督的本質的反映。

就其「本質」而言，也許有：自上而下的察看之義；對同級的監察督促。在權力結構中，監督也並不局限於對下級官員的自上而下的監督。作為職能的監督，其目的就是提示督促、防止差錯、治理和維護秩序。在現代漢語中，監督是「指察看並督促」。

(5)基層管理常用的控制方法是什麼擴展閱讀

管理人員要努力提高自己的溝通能力，有溝通才能增強相互之間的了解，才能傳達上級的指示，貫注自己的思想，才能了解員工的困難要求、建議及員工的思想動態和各種信息。中、基層管理人員，工作繁重，工作時間長，與每位員工的溝通，要固定時間有一定困難。

但只要擠時間、抽時間，溝通時間也是可以存在的。管理人員不但要善於收集信息，也要善於與上級經常溝通。在會議上，不方便講，或與其它部門無關的問題，自己在工作中遇到問題無法解決的，也要及時與上級領導溝通，獲得上級主管的支持。向上級匯報也是工作方法之一。

⑥ 管理控制的手段包括哪些

1、事前控制、事中控制和事後控制

(1)事前控制。指組織在一項活動正式開始之前所進行的管理上的努力。它主要是對活動最終產出的確定和對資源投入的控制，其重點是防止組織所使用的資源在質和量上產生偏差。

(2)事中控制。指在某項活動過程中進行的控制，管理者在現場對正在進行的活動始終給予指導和監督，以保證活動按規定的政策、程序和方法進行。

(3)事後控制。它發生在行動或任務結束之後。這是歷史最悠久的控制類型，傳統的控制方法幾乎都屬於此類。

2、預防性控制和糾正性控制

（1）預防性控制。它是為了避免產生錯誤和盡量減少今後的糾正活動，防止資金、時間和其它資源的浪費。

（2）糾正性控制。它常常是由於管理者沒有預見到問題，當出現偏差時採取措施，使行為或活動返回到事先確定的或所希望的水平。

3、反饋控制與前饋控制

(1)反饋控制。指從組織活動進行過程中的信息反饋中發現偏差，通過分析原因，採取相應的措施糾正偏差。

(2)前饋控制。又稱指導將來的控制，即通過對情況的觀察、規律的掌握、信息的分析、趨勢的預測，預計未來可能發生的問題，在其未發生前即採取措施加以防止。

擴展資料

管理控制的特點：

1、管理控制具有整體性：包括所有管理人員、組織的各個方面

2、管理控制具有動態性

3、管理控制是對人的控制並由人來執行

4、管理控制是提高員工管理能力、業務能力、自我控制能力等的重要手段

5、具有目的性，為了調整實施的偏差，提高計劃的完成質量

⑦ 管理學中傳統的控制方法有哪些

主要有生產控制，預算控制，其他常用的有比率分析，進度控制，直接控制！

⑧ 管理常用的技術方法

管理技術方法
管理技術方法是為實現科學管理現代化而採用的各種科學技術。它也是現代科學管理方法的重要組成部分。已經採用的技術多種多樣，但主要的有下列幾種：①系統工程技術。其中包括系統分析技術、系統評價技術、系統模型技術等內容。②經濟計量技術。其中包括建模技術(數學模型)、數理統計、電子計算機模擬、市場需求分析、經濟周期分析、投入產出分析等技術。③信息技術。其中有信息反饋、管理信息系統等技術。④控制技術。其中有過程式控制制、自適應控制等技術。現代自動控制技術都是以計算機為主體而形成的高新技術。⑤電子計算機技術。包括軟體技術和硬體技術。⑥資料庫。它是一個通用化的綜合性的信息集合。既可以收集信息、加工處理信息和存貯信息，又可通過檢索向用戶提供信息。[1]

基本內容
採用的數據模型有三種類型：層次模型、網狀模型和關系模型。此外，還有可靠性工程、工業工程等技術。軟體技術中又有程序設計、批處理、分時處理、實時處理等技術。

⑨ 組織管理中 最基本最廣泛 運用的控制方法是－－－－

管理中，一般應用的控制方法是 預算控制、非預算控制、成本控制。