『壹』 怎樣測評人力資源經理的勝任力
很多企業都不同程度地將人才測評技術運圓檔悉用於崗位的勝任力評價、人員的發展潛能評價、聘用與晉升的選擇性排序等重要的人力資源管理工作，以便於組織做出更准確、更高效的人事決策。本文就以人力資源經理崗位為例，探討如何運用人員測評技術對人力資源經理的勝任力進行科學測評。
人力資源經理的勝任力模型
「勝任力」一詞最早是由哈佛大學教授麥克里蘭在1973年發表的《測驗勝任力而非測驗智力》文章中提出來的，包括：動機、特質、自我形象、態度、價值觀等任何可以被可靠測量並能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵。
人力資源經理是人力資源管理的組織者和實施者，在企業人力資源管理活動中具有舉足輕重的地位。筆者認為，在不同企業，甚至企業的不同發展階段，人力資源經理的勝任力要求蠢笑都是不一樣的。
因此，人力資源經理勝任力模型並沒有一個固定模式，而揭示崗位的勝任力模型特徵應從以下三個方面進行：
(1)企業戰略要求;
(2)組織文化要求;
(3)崗位具體要求。
例如，2006年華東理工大學商學院陳萬思通過工作分析及招聘廣告分析，邀請國內七省市10名人力資源經理和30名專家採用李克特量表實施測量。然後，經過多元主成分因子分析，陳萬思教授最終得出中國企業人力資源經理勝任力模型是由：職能管理能力、變革管理能力、員工管理能力及戰略管理能力四個構面，共計34項指標構成。綜述以往的研究成果，此處本文基本接受這種基於實證研究所得到的結論，並以此為基礎選擇測評工具。
人力資源素質測評的主要方法
(一)標准化的紙筆測驗
A.卡特爾16種人格因素(16PF)測驗。美國伊利諾州立大學人格及能力研究所卡特爾教授從各種字典和有關心理學、精神病學的文獻中選定171項特質名稱，通過因素分析後最終得到樂群、聰慧、自律、獨立、敏感、冒險、懷疑等16個相對獨立的人格特質。16PF能夠比較有效地預測應試者的工作穩定性、工作效率和壓力承受能力等，為人事診斷和決策提供心理行為特徵方面的參考。
B.職業適應性(生活特性)問卷，是從近代激勵理論中關於員工行為動機基本概念出發，以風險動機、權力動機、親和動機和成就動機為維度構建而成。這些維度與人們的工作績效以及參與管理活動中的效能是有必然聯系的，有助於預測員工的行為表現、穩定性。橘乎因此，本測驗是評定應聘人員與應聘職位匹配度、揭示職員動機模式、實行有效激勵政策的常用必備工具。
C.能力傾向測驗，一般指用來測量從事某種職業或活動的潛在能力的評估工具，是伴隨著實驗心理學而發展起來的。多因素能力傾向測驗選取了和社會上大多數職業活動有著密切關系的六個維度進行測評，即：語言理解和組織能力、概念類比能力、數學能力、抽象推理能力、空間推理能力、機械推理能力。目前，這類方法已被廣泛應用於發現人才和員工考核的領域。
(二)基於情景的測量
D.工作樣本測驗，是對一個求職者未來可能面臨的實際工作場景、工作內容進行抽樣和模擬，然後，觀察和評價其在這種與實際工作背景非常相似的情況下所表現出來的工作績效。我們常說的公文筐測驗、角色扮演等都是工作樣本測試的一種表現形式。其中文件處理測試能夠針對中高層管理者的勝任要求，考察其計劃、授權、預測、決策、溝通等方面的管理能力，特別是綜合各類業務信息、審時度勢、全面把握、處變不驚、運籌自如的素質，因此是評價中心中最常用和最核心的技術之一。
E.無領導小組討論，是指由一組應試者組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，並做出決策。通過模擬團隊環境，考察應試者的領導能力、團隊合作能力以及某些個性品質，診斷應試者是否適合勝任某一管理職位。本測試主要能夠檢測應試者的組織協調、口頭表達、洞察力、說服力、感染力、處理人際關系的技巧、非言語溝通如面部表情、身體姿勢、語調、語速和手勢等各個方面的能力，以及自信程度、進取心、責任心、靈活性、情緒控制等個性特點和行為風格。
F.結構化面試，又稱標准化面試，它是指面試前就其所涉及的各方面內容、試題評分標准、評分方法、分數使用等一系列問題進行系統的結構化的面試方式。面試能夠綜合評估分析能力、儀表風度、情緒控制能力、應變能力和動機匹配性等，由於吸收了標准化測驗的優點，也融合了傳統的經驗型面試的優點，結構化面試的測驗結果比較准確和可靠。
(三)其他測評技術
G.履歷分析測評，又稱資歷評價技術，是通過對評價者的個人背景、工作與生活經歷進行分析，來判斷其對未來崗位適應性的一種人才評估方法，是相對獨立的一種人才評估技術。使用個人履歷資料，既可以用於初審個人簡歷，迅速排除明顯不合格的人員，也可以根據與工作要求相關性的高低，事先確定履歷中各項內容的權重，把申請人各項得分相加得出總分，根據總分確定選擇決策。近年來，這一方式越來越受到人力資源管理部門的重視。
H.面向高績效管理的人事測驗，從事實把握、專業知識、敏感力、分析判斷力、社交技巧、情緒靈活性、主動進取、創造性等角度測量管理者所應該具備的各類素質。該測驗把原始分轉換成標准分後，按「很低」到「很高」五個等級給出評價。通常包括：管理變革測驗、溝通技能測驗、管理風格測驗、情景技巧測驗、人際敏感性測驗等10項工具。
人力資源經理勝任力的測評應用
(一)基本流程
至此，本文介紹了人事測評的幾種主要工具，下一步就可以正式進入測評應用的環節。一般而言，根據人事測評的有關原則，測評的簡化流程包括：診斷崗位素質需要、確定測評方法、實施測評、鑒定測評效果，這四個基本的步驟。
(二)應用示例
首先，我們可以從人力資源經理充當的不同角色來探討人力資源經理在各種角色下應該具備的素質。現代企業要求人力資源管理者同時勝任四種不同的角色：人力資源管理專家、戰略夥伴、員工激勵者和變革的推動者。結合陳萬思教授的研究成果，筆者認為人力資源經理應該具備的勝任力或行為特徵應該包括：人力資源管理專業知識、溝通協調能力、敏銳的洞察力、抗壓能力等22項指標。
其次，在職能分析的基礎上，進一步診斷出每一項工作內容對各種素質的具體要求，包括對質和量的界定，即找出每個勝任力項目的行為特徵或者內容描述，並分配相應的權重系數。
然後，按照知識、能力、個性品質三個層面對上述22項勝任力進行重新分類排序，便於尋找和確定評估相應行為特徵的方法或工具。一般可以從專門的研究機構或顧問咨詢公司獲得相應的工具，也可以根據自己的實際需要和條件專門研製自己的'測量工具。以人力資源經理測評組合方案為例，具體示例參見附表。
最後，就可以進入到測評的實施階段，通過具體的測量工具獲得人力資源經理的評定數據，並對測量數據進行分析，給出綜合的評價和解釋。測量結束後，一般還要檢查測量的效果，通過跟蹤被測量者的工作績效，對證測量的結論。
(三)結果討論
純粹的業績評價方法因其先天存在的滯後性不足，已經不能完全適應新的業務和管理需求。特別是對企業十分重要的崗位，尤其需要能准確地對該類崗位上人員的未來工作表現進行科學化預測。勝任力模型的方法就為解決這類問題提供了一把金鑰匙，使得企業人力資源管理實現重要的轉變。
就目前來說，我國多數企事業單位的人力資源經理勝任力的考評，通常都是由上一級的領導，有時也會配合專家，依據其主觀經驗和意見來定性評價。這么做固然簡單、省事，但存在主觀性強、准確性低、連續性差等致命弱點。而勝任力模型和人事測量的方法將幫助企業人力資源管理實現重要的轉變。本文介紹了幾種主要的人事測量工具的概念、方法和作用，並依據企業對人力資源經理崗位的實際要求，提出了基於人力資源經理勝任力模型的測評組合方案。
另一方面，人事測量在現實中的應用，必定離不開大量的實踐。人事測量是一門實用的學問，更是一門實踐的學問，有關的感悟、經驗是需要通過大量的工作積累來獲得的。
『貳』 崗位勝任力的能力評估
在薪酬調整和崗位匹配中，能力評估起著關鍵作用。首先，構建清晰的崗位勝任力模型是評估的基礎，需要全面理解崗位需求，明確各項能力要求。
能力評估大致分為三個層次：低配代表基本完成崗位核心工作，標配則要求更多技能和知識，如圖形設計和設備維護；優配則是開發和管理崗位的能力，能超越常規要求。盡管粗略分類可能有局限，但評估應盡量量化，通過具體行為標准衡量。
構建勝任力模型時，建議採用行為事件訪談、問卷調查和崗位分析，關注知識、技能、經驗和行為四個方面。例如，行為事件訪談通過分析員工成功與失敗案例，揭示核心素質；問卷調查則收集崗位需求，形成數據驅動的分析。
在能力評估管理中，重要的是理解能力要項，如知識、經驗、行為和技能，它們的權重可能分別為10%至40%。評估過程遵循分級和管理層確認，根據不同崗位和層級，權重比例有所差異。評估流程包括准備、實施和結果審定，涉及專家小組、360度反饋和綜合評估。
不同崗位和層級的評估方法和權重分配具體如下：行政管理類和專業崗位的評估機制各有不同，強調不同級別的領導參與。員工能力評估最終通過計算評估分和崗位基本分得到人崗匹配度，以此決定是否匹配。
以上內容涵蓋了從模型構建到評估流程的詳細步驟，通過這些方法，企業能夠更准確地識別和提升員工的崗位勝任力，確保人崗匹配的公正和效率。
『叄』 如何用勝任模型預測成績
用勝任模型預測成績方法如何如下：
1、設定公司績效目標。這需要公司高層明確公司的未來發展方向，確定公司的中長期發展目標與計劃，據此設定公司年度經營目標與計劃。
2、建立關鍵崗位勝任力模型。分析公司現狀與公司年度經營目標計劃的差距，並據此匯總得出如果要達成公司年度經營目標與計劃。
3、進行員工勝任力評估。對於不同維度的勝任力要素，可以採取專業化考核測評（如360度評價）和直接上級評定測評相結合的方式來進行評估。
4、設定崗位績效目標。將公司績效目標向下分解到各個部門，設定部門績效目標；再將部門績效目標向下分解到各個崗位，設定崗位績效目標。
5、關差。結合崗位績效目標，分析並匯總員工現有能力與崗位勝任力的差距點，對這些差距點進行重要度排序，針對排位前3-5位的能力差距點，幫助員工設計提升能力的具體措施或動作，並督促員工在日常工作中落實執行。
以上便是用勝任模型預測成績方法。
勝任力模型就是針對特定職位表現優異要求組合起來的勝任力結構，是一系列人力資源管理與開發實踐（如工作分析、招聘、選拔、培訓與開發、績效管理等）的重要基礎。麥克利蘭認為勝任力模型是，「一組相關的知識、態度和技能，它們影響個人工作的主要部分、與工作績效相關、能夠用可靠標准測量和通過培訓和開發而改善」。
『肆』 如何構建勝任力模型企業哪些方面可以使用勝任力模型
一個企業建立勝任模型時，必須遵照以下基本程序。首先，確定績效標准，比如，企業營業額、利潤、管理風格、員工滿意度；從企業內部找出一定數量的績效優異的管理者和績效平平的管理者建立標准樣本。其次，進行大規模訪談、調研、收集數據信息，這當中可以採用BEI（行為事件訪談法）、問卷調查、評價中心、專家評議等方法；調研結束後專業人員對訪談結果進行編碼，對調查問卷進行分析。然後確定崗位勝任力內容，並確定、描述勝任力的等級，建立勝任素質模型。模型建好後應不斷在實踐中驗證、改進。
模型中的勝任力指標是對調研結果進行編碼處理後選取的。很多企業在應用此方法時，調研對象受到客觀條件的限制往往只有寥寥數人。結果當然缺乏准確性與說服力。行為事件訪談法盡管有基本的套路可循，但如何與訪談對象建立信任關系，並運用技巧引導對方「娓娓道來」獲得寶貴的「故事」，則需要經過專業的培訓與一定的實踐磨練才能達到所需效果。沒有好的調研訪談與分析人員也是很多企業模型構建不成功的重要原因。
實際上，建立勝任力模型有多種方法可循，如借鑒已有的勝任力模型庫、內外部專家研討法、測評建模法、針對績效優異者的行為事件訪談法等，這些方法都是被實踐證明行之有效的。企業完全可以根據自己的情況（最好是在專業人員的指導下）選擇適合自己的建模方法。採用這些方法建立起來的勝任力模型，其信度與效度略微低於樣本對照的實證式建模法建立的勝任力模型，但相對而言往往更為經濟，也具備足夠的應用指導意義。而樣本對照的實證式建模方法是行為事件訪談法的一種，主要是對優秀和一般的任職者分兩組進行訪談，並對比分析訪談結論，發現那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特徵，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特徵。運用此方法需要同時具備3個條件：建模的崗位非常重要，沒有行業榜樣可借鑒，並且企業具備樣本對照行為事件訪談建模所需的技術要求。
對績效優異者的行為事件訪談建模與樣本對照的實證式建模方法都要通過訪談進行，區別在於前者只對績效優秀員工進行訪談，將優秀者的關鍵行為特徵進行總結歸納，而後者則需要就績效優秀和績效一般員工的關鍵行為進行對比歸納。
模型須不斷修訂完善
無論是何種建模方法，由於各種主客觀原因而出現偏差是十分正常的事情。在素質模型框架形成之後，還要通過實踐對素質模型進行評估與進一步確認。一方面，通過與相應職位的任職者及其上級進行討論，確認該模型中的素質是否為驅動任職者取得高績效的關鍵因素；另一方面，還可以通過素質模型的實踐運用來檢驗素質模型的有效性。
在勝任力模型構建完成之後，不斷地對其進行更新與完善是模型信度、效度的重要保證。在項目完成後一年與兩年期分別設定勝任力模型的更新點，對照績優人員的勝任力測評與業績評估結果，對其進行適當的調整，其優化效果往往好於在模型構建時期內進行的短期修正。
選擇恰當的切入點