A. 人力資源測評方法都有哪些包括心理、個性、職業的
企業經常使用的人力資源測評內容，可以分為兩大類，一是素質測評;二是績效測評。兩類測評內容所採用的測評方法是不同的。
一.素質測評方法：
1、IQ測試、能力測試方法
用於測試智力水平與智力結構。高智力者出現高績效的期望較高。另外，智力水平相近的人，其智力結構可能是不同的。在語言、數學、理解等方面都存在差異。在企業中，從事管理、財務、營銷、工程、設計等不同工作的人對智力水平和結構的要求是不同的。
工具有： Wechsler量表、瑞文量表、DAT表等。
最常用的是DAT(分化能力方向量表)，它從語言、理解、數學、抽象、空間、機械等方面檢測人的智力水平和結構。
2、人格測試方法
人格指人所具有的與他人相區別的特殊而穩定的思維方式和行為風格。它同工作績效、工作方式、習慣有關。影響著對事物的理解(是樂觀還是悲觀等)、處理事物的方式(是謹慎還是冒險，果斷還是優柔寡斷等);溝通方式(敏感還是麻木)、和表現方式(穩定還是激烈、樂群還是獨立)。
工具有：MMPI、16PF、CPI、MBTI等。
16PF 首先由Cartel發明，他使用統計分析方法，經過大量計算，發現可以用16個因素描述所有人格。16PF方法主要通過測量人格在16個人格因素維度上的表現，從而對人格結構進行描述，
DISC人格測驗，把人分成四大類：支配、交際、穩妥、服從。每類又分成6個亞類型，分類的同時，對每種人的特性、團隊價值、適宜的工作環境等給以說明。
3、職業興趣測試方法
大量研究揭示，人的工作生活興趣可以從三大基本要素分類：以人為中心、以概念為中心和以材料為中心。而社會上所有的職業也是以這三要素展開。因此人力資源管理中，希望實現工作核心要素與人的興趣之間的最佳匹配。
工具有：Strong & Campbell 職業興趣測驗、Holland 量表。它們把職業分成：社交、藝術、研究、技能、事務、經營。職業興趣測試成為了人事選拔、安置的重要依據。
4、動機測試方法
動機指由特定需求引起，欲滿足該種需求的特殊心理狀態和願望。動機分為兩大類：
一類是：一般生活動機，指人們在廣泛的生活領域具有普遍性的需求導致的動機。主要理論有：Maslaw需要層次理論、Herzberg保健-激勵理論、Alderfar的ERG(存在-關系-成長)理論。以此分析人的基本需求。
第二類是：工作動機，指驅使人們工作的原因。主要理論是Mcclelland的三重要素理論，即：成就動機-權力動機-親和動機。
動機是相當復雜的心理現象，也是人事管理中經常需要考察的內容。管理者希望能夠激勵員工的工作積極性，入手的基本途徑就是了解員工的需求和工作動機。
二.績效測評方法
1 圖表打分法GRSM(Graphic Rating Scale Method)
GRSM是測評領域中最簡單、使用最廣泛的一種測評方法。
方法是：在圖表中列出一系列測評目，如工作質量、數量、可靠性等指標維度;在評分欄中列出得分類別，從不合格到傑出表現分成幾大檔次。由上一級管理者為所屬下屬確定適合的得分，最後把各分項指標的得分加以匯總，得出總和。
這一測評方法有很多種變形，比如通過對指標項的細化，可以用來測評具體某一職位人員的表現。指標的維度來源於被測對象所在職位的職位說明書 (Job description)，從中選取與該職位最為密切相關的關鍵職能領域(KFA: Key Functional Area),再進行總結分析出關鍵績效指標(KPI: Key Performance Indicator)，然後為各指標項標明重要程度，即權重。
2 排序法ARM(Alternation Ranking Method)
該方法主要適用於有針對性地在某一指標項維度上對多個被測對象進行評價。該方法首先列出所有待測人員，主測人員先從中選出相對的最優者和最劣者，然後再在剩下的人員中選出相對最優和最差者，如此循環遞進，最後可以得出一個人員序列表，該表反映了所有人員在此指標項上的相對優劣情況。
3 交叉對比法PCM (Paired Comparison Method)
此方法也是針對性地在某一指標項維度上進行測評。但這種方法比ARM的精確度更高。方法：把所有待測評人員填入一列表分別作為橫向表頭和豎向表頭，再對任何可能的對子進行比較，把對比的結果填入兩者在表中的交叉格內。
這種方法也有不同的變形形式：
一種是離散值法，即給兩者比較相對優秀者記1分，給相對較劣者記0分，然後歸納各人的得分總和，得分『1』次數較多者為優;
另一種方法是連續值法，即對於優秀者記n分(0
4 強制區分法FDM(Forced Distribution Method)
預先設定得分檔次，並且為各評分檔確定人員比例。比如：
15% 傑出者;
20% 優秀者;
30% 良好者;
20% 及格者;
15% 不合格;
由測評者按照預先控制的比例，把待測評人員分別歸入相應的類別。
5 關鍵事件法CIM(Critical Incident Method)
由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之後，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據。
CIM一般用來輔助支持其他測評方法的實現，由如下優點：
1>提供了詳細的資料，用以輔助測評，能為測評結果提供解釋。
2>由於需要整年的資料積累，使得測評者能夠從整個測評周期中全面地觀察被測評者，而不是僅僅憑借測評前的表現來判斷。
3>為被測評者繼續保持優點，糾正缺點提供了依據。
6 敘述性表格法NF(Narrative Forms)
首先上級主管按照標准為被測評者打分，然後以日常工作中的行為表現實例為依據，對被測評對象進行分析，說明打分理由。再給出改正和提高的建議。最後由主管和測評者交流，告知測評結果和改進措施。
7 行為錨定測評法BARS(Behaviorally Anchored Rating Scales)
結合敘述性方法、關鍵事件方法和數量化測評方法的優點，把數量化的標度和具體的優劣行為實例聯系起來。據倡導者稱，該方法可以提供更加公平實用的測評。優點是通過實例明確說明標准、通過關鍵事件給予形象的反饋、各測評維度間的相互獨立性好、測評結果較可靠一致。
a.歸納關鍵事件。由職位擁有者或其上級主管歸納出與該工作相關、能產生正面和反面效果的實例
b.設定測評維度。把上述關鍵事件進行聚類，劃分出若干測評維度。並為每一維度定義。
c.重新分配實例。由另一組熟悉該職位，但未參加前兩步驟的人員重新把第一步歸納出的原始事件分配到第二步設定的測評維度中去。如果所得結果和第二步的重合度較高(50%~80%)，則說明劃分成功。
d.為關鍵事件設定標度。由第二組人員為經確認的維度中各關鍵事件評分，按照從非常有效到非常無效進行排列，通常7分或9分制。
e. 確定最後的BARS表。選取關鍵事件為每一維度設定測評表。
8 目標管理法MBOM (The Management by Objectives Method)
由上級主管為每一個員工設定好詳細可測量的工作目標，並階段性地進行測評工作進展。此方法的指標體系可以根據各級管理目標直接確定，管理的綜合效果好。
共分為六步：
a.設定組織目標。
b.把組織目標細化到部門目標。
c.把部門目標細化到每一個雇員。
d.為每個員工設定評價標准。
e.測評。
f.反饋。
9 評估中心AC
聘請人力資源專家,組成評估小組,用於管理發展時,稱為「發展中心」，集中時間。對候選人進行適應性測評，對測評者的管理能力作出評估。主要包括：面試、心理測驗、模擬工作。
10 綜合法
大多數公司在測評工作中常常綜合使用上述各種方法，嚴格來說以上八種方法可以分為兩大類：5-8 屬於測評的過程方法，1-4屬於評判技術。過程方法設計了從目標設定、數據取得、結果評價、到解釋反饋全過程步驟;而評判技術僅在具體的某一測評項目中提供對被測評對象進行區分，並以量化形式表達區分結果。所以方法1-4在可以在方法5-8中綜合使用。
B. 職業技能鑒定的考評方法和手段有哪些
做一名合格的職業技能鑒定考評員談幾點認識： 一、掌握本職業新知識、新技能
知識的不斷更新是現代社會發展的必然趨勢，要做好技能鑒定工作，對我們的業務能力提出了更高的要求，技能操作考核更是如此。如果業務能力一知半解，肯定無法保證鑒定考評的質量。這就要求我們必須不斷學習，不斷更新現有的知識結構。隨著鉗工加工工藝技術的不斷發展，本工種的考評，也將面臨著一些新的變化，如何適應這種快速發展的形式，這就需要我們考評人員不斷學習，補充新知識，掌握新的技能。我們的鑒定考評行為直接決定著鑒定的質量，決定著技能人才的質量，考評員工作的成敗決定著能否真正提高勞動者整體素質和業務水平這就要求考評員首先要改變已有的觀念，不斷學習新的工藝技術和評定方法。
因此，為了提高自身的專業文化水平和專業技能水平，也為更好地進行教學工作打下良好的基礎，就要積極學習本專業的新知識、新技能，熟悉和掌握現代鉗工加工的一些新工藝、新知識和新技能。同時我認為，只有具備強烈的事業心，時刻保持科學嚴謹的工作作風，堅持標准，不怕困難，尊重技術，嚴守規范，才能成為一名優秀的考評員。做好培訓鑒定工作對我們的業務能力提出了更高的要求。技能操作考核更是如此，我以後要保持站在知識的前沿，理論精通，操作嫻熟，只有這樣才能夠按照考評要求，做好考評各方面工作，考評過程才能做到公平、規范。
二、遵守職業道德及職業技能鑒定法律法規
在考評工作中，我要嚴格遵守職業道德的基本原則，考評員的職業道德的原則就是公正的原則，這一原則指明了我們在職業活動中道德意識和道德行為的方向，是集體主義和為人民服務思想在職業技能鑒定工作中的集中體現。我在遵守職業道德原則的基礎上，更要嚴格遵守考評員職業道德的規范，那就是：愛崗敬業、盡職盡責、鑽研技術、精益求精、公平公正、廉潔自律、舉止文明、禮貌待人。
1. 愛崗敬業、盡職盡責
一名考評員要知道愛崗敬業，盡職盡責，就要樹立職業榮譽感和責任感。我們對考評工作有一個從不了解到了解熟悉和認識的過程，只有把職業技能考評工作與提高勞動者素質、建立和完善勞動力市場和社會主義現代化建設聯系起來，才能把考評工作變為自覺行為，把它作為一種義務。因此，當考評員深刻理解職業技能鑒定工作的意義並自覺履行考評義務，也就樹立起了職業榮譽感和責任感，就會做好考評工作。
2. 鑽研技術、精益求精
隨著鉗工工藝的日益發展，因此要求考評員加強對鑒定基本理論和政策以及有關科學理論知識的學習，熟悉掌握鉗工職業的標准和鑒定技術與方法，不斷提高自身的技能和鑒定技術水平，才能做到客觀和公正，才能適應考務工作的需要
3. 公平公正、廉潔自律
考評員代表的是社會整體利益，在職業技能鑒定中客觀公正的考評每一個鑒定對象，使他們完全憑借自己的技能取得相應的職業資格證書。同時也是正確處理個人利益與整體利益的客觀要求。另一方面考評人員嚴格按章辦事，嚴格遵守和執行考評員守則和考評標准，自覺加強道德修養，增強法紀意識，自覺接受（社會、勞動者、鑒定機構）監督，才能真正做到執考嚴明和公正。
4. 舉止文明、禮貌待人
它要求考評員在工作中儀態大方、使用禮貌用語和工作場所文明整潔。任何一個考評員在職業技能鑒定考評工作中，都要與鑒定機構和其他考評人員、考生發生交往聯系，這就要求考評員不僅本身的言談和行為舉止要文明，並且與他人交往時，還要禮貌待人，因為語言表達是否規范、平等與否的態度，直接影響到人與人之間的關系和考評人員的形象，因此，舉止文明、禮貌待人也成為考評員道德修養規范的要求
一心一意地為發展本行業、本職業服務。明確考評時的服務對象，公平、公正的對待每一次考評工作和每一個參加考評人員，在過程中決不徇私舞弊。嚴格遵守職業技能鑒定法律法規，認真學習勞動部頒發的《職業技能鑒定規定》的要求，明確權利和義務，為更好的考評工作打下堅實的基礎。
由於鑒定考評行為直接決定著鑒定的質量，決定著技能人才的質量，考評員工作的成敗決定著能否真正提高勞動者整體素質和業務水平。我認為，只有時刻保持科學嚴謹的工作作風，堅持標准，不怕困難，尊重技術，嚴守規范，才能成為一名優秀的考評員。
三、公平公正，廉潔自律，做好職業技能鑒定考評工作
為保證考評工作的公開、公正、公平，考評過程中，根據鉗工鑒定標准，統一考評要求，規范考評技術，確保考評質量。
C. 怎樣做崗位評估
常用的崗位評估方法有崗位參照法、排列法、分類法、因素比較法和評分法等。其中分類法、排列法屬於定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬於定量評估。除此以外，這里還簡要介紹兩個國際著名的崗位評估方法，即海氏(HayGroup)三要素評估法和美世(Mercer)國際職位評估法(IPE)。
介紹下簡單的崗位分析方面的操作
崗位分析是一項技術性很強、復雜而細致的工作，要做好它是不容易的；必須有充分的認識和准備。其操作步驟主要包括四個階段：
崗位分析的操作
崗位分析是一項技術性很強、復雜而細致的工作，要做好它是不容易的；必須有充分的認識和准備。其操作步驟主要包括四個階段：
第一是准備階段。這階段主要是設計調查方案，規定調查的范圍、對象和方法。具體做法如下：
1.根據崗位分析的總目標和總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握相關基礎數據和資料，設計崗位調查時間和調查方案；
2.做好員工的思想工作，宣講崗位分析的目的和意義，取得員工的理解、信任與合作。
3.制定計劃，根據崗位分析的任務和程序進行分解，以便逐項完成，並對崗位分析人員進行培訓，使他們掌握崗位調查的內容和具體的實施步驟及方法。
第二是調查階段。這階段的主要任務是根據調查方案，對各崗位進行認真細致的調查研究。調查通常是面對面的訪談和問卷的調查，還可以結合資料分析、現場觀察、關鍵事件、工作日記、小組討論等方法，廣泛、深入地搜集有關崗位工作的各種數據和資料。
第三是分析整理階段。這階段是崗位分析的關鍵環節，是對崗位調查的結果進行深入的分析，並初步整理出崗位說明書。崗位分析並不是簡單、機械地收集和積累某些信息，而是要以正確、開放和創新的思路與觀念，對各個崗位的特徵和要求作出全面考察，創造性地提出各崗位的主要成份和關鍵因素，並在深入分析和認真總結的基礎上，提出崗位說明書。
第四是反饋總結階段。這階段主要是對崗位分析的初步結果進行反饋與修正，最後形成完整的崗位說明書。崗位說明書的內容必須經過不斷地反饋與修正，才能把工作的誤差降到最小。有些企業往往忽略這階段的工作，導致崗位說明書的內容存在漏洞或不合理，容易引起其他工作的混亂和員工的不滿。由於接下去人力資源管理工作的各個環節都是以此為基礎的，如果為了簡便和節省時間，草草完成崗位說明書的編寫，就會像一座大廈的地基沒有夯實一樣，是很危險的，必須引起足夠的重視。同時，要注意總結崗位分析調查工作中的問題和經驗，以便於在適當的時間進行調整和修正。
崗位說明書的編寫及其誤區
(一)崗位說明書的編寫
崗位說明書，也稱工作說明書或職務說明書，是崗位分析的結果，也是企業重要的人事文件之一。它是對崗位分析工作所作的書面記錄。其核心內容是崗位職責描述和任職資格要求兩部分。崗位職責描述部分解決的是本崗位人員必須做哪些事情；任職資格要求部分解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。但是，崗位說明書並沒有固定的格式和內容。其格式可用表格，也可用文字描述；內容除了兩大核心部分之外，還可輔之以其他信息，如崗位的名稱、編號、所屬部門、所屬科室、上下左右關系、考核辦法、責任的大小及其失誤的影響，等等。總之崗位說明書應以簡潔實用、重點突出為好。
以管理類崗位為例，其說明書的內容一般可分為五部分：
1.基本資料部分。包括崗位名稱、崗位性質(如管理類崗位)、所屬部門、所屬科室、崗位編號等，還可增加工資等級、工資水平、定員人數等，視具體情況而定。
2.上下左右關系部分。包括直接上級、直接下級和平行協調關系三方面。有的企業把這部分也歸人基本資料部分。為直觀明了起見，以分開為好。
3.崗位職責部分。即逐項列出任職者的工作內容，本部分是崗位說明書的重點。有的還增加一欄，說明本崗位在本企業中的責任相對重要程度及其失誤的影響，並予以量化。
4.考核辦法部分。包括考核的指標及其權重、晉升和轉換的崗位等。有的企業由於出台了具體的考核辦法，就將本部分省略。為了讓員工在明確工作職責的同時，清楚自己努力的目標，應盡量在此加以說明。
5.資格條件部分。可細分為三個方面：一是任職者的思想、心理、身體、知識、能力等素質要求；二是任職者所需的最低學歷、工作年限、工作經驗(從事過的崗位)、職稱要求等；三是任職者所需的培訓要求(應說明培訓的內容、方式、時間等)。此外，還可增加一欄備注部分，以方便個別崗位的需要。
(二)崗位說明書編寫的誤區
1.只重結果，不重過程。崗位說明書的編寫既是落實崗位責任和確定任職資格條件的過程，也是組織目標層層分解的過程。以人為本的組織，就必須尊重員工，了解員工的需求特點，讓員工與企業共同發展，在組織目標實現的同時，使個人的目標也得到滿足。編寫崗位說明書的過程，可以使員工明確自己的工作責任以及自己在企業中的作用，同時也是企業了解員工工作情況和工作期望的大好時機。可惜很多部門主管都像在應付作業一樣草草完成，沒有藉此機會與員工進行交流，在以後崗位說明書的應用過程中，也就容易出現員工不理解、不利用、不執行的情況，使崗位說明書變成可有可無的擺設。
2.人力資源部門總攬崗位說明書的編寫工作。崗位說明書應主要由各部門的主管負責，人力資源部為其提供格式和方法，並予以適當的指導和審核。如果由人力資源部代行其事，就在一定程度上失去了編寫崗位說明書的本意。
3.一勞永逸，長期不改。隨著時代的進步和企業的發展，企業中部門的職能及相應崗位的工作內容也會不斷地發生變化，尤其是網路時代中的新興行業更是如此。如果崗位評價的價值能進行及時修正，就會很快過時。一般而言，至少也要每1~2年修改一次。因此，要求崗位說明書的格式簡潔實用，重點突出，項目不要過多。在進行崗位職責描述時，要注意措詞既明確又通用，內容應詳略得當，不要寫得太詳細，也不能過分簡單，以實用為准。
4.崗位說明書以現任人員為准。崗位分析針對的是崗位，而不是人。崗位說明書描述的只能是崗位本身具有的特性，與本崗位的任職者元關。很多企業，特別是一些老國有企業，常常根據現有人員的情況來制定崗位職責和任職資格標准，使崗位說明書偏離了它本身的特點，缺乏客觀公正性。因此，在編寫崗位說明書時不能過多摻雜現有任職者的身影。一般都要按照崗位本身的要求進行編寫，為避免"執行難"的問題，再稍微照顧現有任職者(主要是一些老員工)的情況。比如，對不能達到學歷要求的員工，可以規定其必須具備什麼樣的工作經驗，或者規定其培訓的內容、方式、時間應達到什麼樣的要求等。
崗位評價的價值
崗位評價的價值崗位評價，又稱職位評估或崗位測評，是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。它有三大特點：一是"對事不對人"，即崗位評價的對象是企業中客觀存在的崗位，而不是任職者；第二，崗位評價衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值。崗位評價是根據預先規定的衡量標准，對崗位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎；第三，崗位評價是先對性質相同的崗位進行評判，然後根據評定結果再劃分出不同的等級。
在一個企業中，崗位名稱很多，人們常常需要確定一個崗位的價值，比如想知道一個財務人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。為了協調各類崗位之間的關系，進行科學規范的管理，就必須進行崗位評價，使崗位級別明確。通過評價，可以明確各個崗位的門類、系統、等級的高低，使工作性質、工作職責一致，把工作上所需資格條件相當的崗位都歸於同一等級，這樣就能保證企業對員工進行招聘、考核、晉升、獎懲等管理時，具有統一尺度和標准。
同時，崗位評價還可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨於一致和滿意，各類工作與企業對應的報酬相適應，使企業內部建立一些連續的等級，從而使員工明確自己的職業發展和晉升途徑，便於員工理解企業的價值標准，引導員工朝更高的效率發展。
另外，崗位評價是崗位工資的重要基礎，可以更好地體現同工同酬和按勞分配的原則。雖然有人認為網路時代的企業組織變化越來越快，企業內部的組織結構、崗位構成也在不斷發生變化，所以認為崗位評價和以崗位為基礎的付酬方式不合時宜，應代之以以技能為基礎的付酬方式，以能力為基礎的付酬方式，或以績效為基礎的付酬方式。但從實踐看，目前最常見的薪酬形式仍然是結構工資制。它包括基本工資、崗位工資、工齡工資、學歷工資和績效工資等。崗位工資是其中的重要組成部分，也是技術難度最大的部分。因此，崗位評價依然有它存在的價值。如果在設計薪酬體系時，把崗位評價與技能評價、績效評價有效地結合使用，就可以取得更好的效果。
推薦美世的職位評估方法
美式職位評估（崗位）評估是通過「因素提取」並給予評分的職位價值測量工具。早在上世紀70、80年代，職位評估風靡歐美，成為內部人力資源管理的基礎工具。調研結果表明，當時美國有70%以上的企業使用職位評估系統來幫助搭建職位系統以及作為薪酬給付的依據。但是當美國逐漸將人力資源管理重點從「職位」挪到「績效」以後，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業使用。2000年美世咨詢公司兼並了全球另一個專業人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團，CorporateResourcesGroup）後，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統（IPE，）,它不但可以比較全球不同行業不同規模的企業，還適用於大型集團企業中各個分子公司的職位比較。
這套職位評估系統共有4+1個因素，是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創新（Innovation）、知識（Knowledge）和危險性（Risk）；其中危險性（risk）因素是可選項。相對應的，上述因素可以進一步區分出10+2個緯度，63+7個刻度；形成總分值1210+35分的評分結果，並將最終的職位等級結果劃分為48個級別。
職位評估這是在原先這個系統第二版7個評估因素（對企業的影響、監督管理、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題、環境條件）的基礎上經過大量科學提煉簡化的結果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業人力資源資深從業者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由於主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創新。
美世國際職位評估系統（IPE）的設計目的[1]美世國際職位評估系統（IPE）的設計目的是為了在組織中科學地決定職位的相對價值等級。它使不同領域、職能的崗位，例如營銷、財務領域內的崗位，可以在一把尺度上進行比較。
美世的國際崗位評估體系在選擇確定崗位價值的因素時，考慮到崗位的投入、過程和產出的全過程。篩選相互獨立、且對崗位的價值有本質影響的因素，並確定了每個因素在體系中的權重。這些因素的選擇考慮到:
因素的取向反映出企業的經營價值導向
因素在一定程度上適用於所有崗位
因素反映出崗位價值的本質
因素之間有聯系但是保持獨立
美世國際職位評估法美世國際職位評估系統（IPE）包括四個必需的因素和一個可選的因素。這些因素是：
1、影響
2、溝通
3、創新
4、知識
5、危險性（可選）
D. 什麼叫崗位價值評估最流行的是哪種方法
崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，採取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，並據此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估的特點 崗位價值評估著眼於從事該崗位工作人員的最佳特質，而非目前在職人員的情況。崗位價值評估具有以下三個明顯的特點。（1）崗位價值衡量的是公司所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值，如果崗位價值的結果脫離了企業這個特定的環境，則沒有任何意義。崗位價值評估是根據預先已經設計好的評估模型，是每一個崗位的主要影響因素逐一進行測定、評估，由此得到每個崗位的相對價值。這樣一來，公司的所有崗位之間也就有了對比的基礎，最後，再按照評定結果，對崗位劃分出不同的等級。 （2）崗位評估結果具有一定的穩定性和可比性。由於公司發展目標，組織結構、崗位設置等都具有一定的穩定性，因此，崗位價值的評估結果也存在相對的穩定性。但隨著企業發展戰略的轉變，公司的流程設計發生變化，進而導致公司組織結構、崗位設置、崗位工作內容的變化，崗位價值也會隨之而變化。如果公司只是小范圍的調整而導致新增加個別崗位，則可以根據以前的崗位價值評估結果，選定一個參照點，具體確定新增崗位的崗位價值而不需要重新進行評估。 （3）崗位價值評估的過程中需要運用多種評價技術和手段。一般來說，一次比較成功的崗位價值評估過程，需要綜合運用組織設計與管理、流程設計與優化、數理統計和計算機數據處理等技術。同時，也需要運用排序法、分類法、因素比較法等多種崗位價值評估方法，才能對所有崗位作出相對比較客觀公正的評估。 崗位價值評估原則 崗位價值評估是一項技術性非常強、涉及面廣、工作量大的活動，崗位價值評估是現代人力資源管理薪酬體系設計的關鍵，為了保證崗位價值評估工作的順利開展，提高評估的科學性和合理性，並獲得內部絕大多數員工的認同，一般來說，公司在實施崗位價值評估的過程中需要遵循以下幾個原則輪悉。 1、對崗不對人的原則 崗位價值評估的對象是公司中所有的崗位，而非從事某個崗位的具體某一個人，在一般的崗位價值評估過程中，往往在考慮崗位重要性的同時，許多人就自然而然地將目前從事該崗位的員工聯系在一起來考慮。這個觀念是不對的。因為，崗位承擔了公司戰略目標實現的所有事項，只要將每個崗位的工作職責加起來，就形成了整個公司為實現贏利的運行模式。但在這個過程中，每個崗位承擔的工作會有差異，其重要程度也存在不同，比如說，在一個傳統的製造企業，銷售員崗位和生產工人、後勤服務員工他們崗位承擔的職責差別很大，那麼他們之間的重要程度如何衡量，就需要對他們進行崗位價值評估。2、適宜性原則 崗位價值評估必須從公司實際出發。選擇適合公司實際的評估模型、評估方法和評估技術、評估程序。只有這樣，評估結果才會體現出合廳桐凳理性。 3、評估方法、評估標准統一的原則 為了保證崗位價值評估工作的規范化和評估結果的可比性，提高評估工作的科學性和工作效率，崗位價值評估必須採用統一的評估方法和評估標准，在規定范圍內，作為評估工作中共同遵守的准則和依據。4、過程參與原則 崗位價值評估工作涉及到公司內部所有崗位，評估結果會影響公司的所有員工的薪資水平，所以崗位價值評估方法的准確性、崗位價值評估要素和評估標準的准確性，以及評估數據處理的規范性等都最終會影響公司中所有崗位的相對重要程度和地位，所以，適當地讓員工參與到崗位價值評估工作中來，更容易讓他們對崗位價值評估的結果產生認同感，也有利於增強崗位價值評估結果的合理性。 5、結果公開的原則 崗位價值評估結果應該向員工公開，透明化的崗位價值評估標准和評估程序、評估結果有利於員工對企業的價值取向達成理解和認同，明確自己的努扮旅力方向，並可降低薪酬管理中可能出現的隨意性大等風險，同時提高員工對薪酬的滿意度，減少員工對薪酬的抱怨。崗位價值評估有哪些方法一般來講，崗位價值評估的方法可以分為兩大類，即基於市場的評估方法和基於工作內容的評估方法。基於市場的評估方法方案用市場資料來決定崗位價值的差異。很多公司選擇基於市場的評估方法是因為他們希望制定的工資水平和市場水平相比不會過高或過低。基於工作內容的評估方法方案強調公司內部的價值體系，它可以根據每一個崗位在公司的戰略角色來建立內部崗位價值等結構。 在人力資源管理發展的過程中，產生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對，比較法、交替排序法、崗位參照法、分數分析法、因素計分法等，其中崗位分類法。簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬於定性評價，而分數分析法、因素計分法屬於定量評價。1、分類法 指將公司所有崗位根據崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級可以分為：經營層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位；按照不同序列又分為行政人事類崗位、財務投資類崗位、營銷類崗位、技術研發類崗位和生產製造類崗位等。然後根據每一類崗位確定一個崗位價值范圍，並且對同一類崗位進行排序，從而確定每一個崗位的相對價值。2、簡單排序法 根據一個簡單的標准，如工作復雜性或工作對公司競爭戰略的餓重要性，把所有的崗位從高到低進行排序。這種方法需要對每個崗位完整地進行考慮和分析。通過適用於崗位比較簡單的公司，對於很多大公司來說，採用這種方法需要以部門為單位給每個部門的崗位進行排序，再對每個部分進行排序，並確定相應的系數，通過系數進行轉化，確定每個崗位的價值大小。簡單排序法需要參與排序的人要對所有崗位的情況非常了解，排序結果的處理可以用簡單算數平均，也可以根據評分人對崗位的熟悉情況進行加權平均。3、崗位參照法 指企業事先建立一套較合理的標准崗位價值序列，然後其他崗位比照已有包準崗位來進行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：（1）成立評估小組； （2）評估小組選出幾個具有代表性，並且容易進行評估的崗位，將選出的崗位定為標准崗位，對這些崗位採用合適的方法進行評估； （3）評估小組根據標准崗位的工作職責、工作環境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標准崗位中來， （4）將每一組中所有崗位價值設置為本組標准崗位的價值 （5）在每組中，根據每個崗位與標准崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整。 （6）確定所有崗位的崗位價值當企業已經有了一套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進行崗位價值評估時，就可以參照標准崗位進行 4、因素計分法 一種應用非常廣泛的崗位價值評估方法，它的最大優點是不直接對每個崗位的具體職責、工作內容、工作環境和,任職資格等進行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個計酬要素，再將崗位的具體內容與這些要素標准相比較，從而得到每個崗位的價值分數，然後通過分數排序就得到了崗位價值序列。因素計分法是一種定量分析崗位價值的方法，在目前的人力資源管理中，是一種運用非常普遍的工具。崗位價值評估的應用可以幫助企業解決如下問題：1）、幫助企業建立崗位價值級別的統一標准通過崗位價值評估建立公司的薪酬層級關系圖。在一個企業中，崗位的名稱很多，同時，在不同的企業中，相同的工作可能有不同的崗位名稱，或者相同的崗位有可能從事的工作又是大相徑庭，各不相同。而企業出於各種需要，通常要確定不同崗位之間的價值比較，比如，企業在確定報酬水平的時候，需要知道一名銷售人員與一名采購人員相比，究竟誰對企業的貢獻大，誰應該獲地更高的薪水，一般情況下，需要解決這個問題需要企業有一套科學合理的崗位價值評價系統。2）、建立薪酬分配的客觀基礎 員工在企業當中，隨時都會拿自己的收入跟別的員工相比，如果他覺得不平衡。即薪酬的內部公平性出了問題。崗位價值評估就可以幫助企業解決這一問題。3）、為員工職業發展提供指引崗位價值評估不僅能使企業內部各類工作與企業為此支付的報酬相適應，使員工與員工之間，管理者與員工之間對報酬看法趨於一致，崗位價值評估使企業內部建立起一系列連續的等級，便於員工理解企業的價值標准，從而使員工明確自己的職業發展和晉升途徑，引導員工朝更高的目標邁進。崗位價值評估六步法 一套完整的崗位價值評估體系一般包括六個環節，即設計和選擇崗位價值評估模型成立評估小組、崗位價值試評估、崗位價值正式評估，崗位價值評估數據處理、崗位價值評估數據應用等。1、設計和選擇崗位價值評估模型企業進行崗位價值的目的在於客觀公正地對公司所有崗位透過不同的緯度和一系列比較科學的程序進行評估，從而得到各崗位之間的相對價值，所以設計或選擇適合企業實際的崗位簡直模型是崗位價值評估工作中非常重要的環節之一，當然設計或選擇崗位價值評估模型的時候，需要了解什麼是崗位價值評估模型、崗位價值評估模型如何設計，常見的崗位價值評估有哪些，企業如何設計或選擇合適的崗位價值評估模型等。2、成立評估小組崗位價值評估模型一旦選定，企業面臨的就是如何去運用選定的模型去評價所有崗位價值的問題，根據我們的實際操作經驗，企業在進行崗位價值評估的時候，需要注意：小組成員選定原則和如何對評估小姐成員進行培訓，使得他們對評估崗位的工作職責、工作內容、任職資格和模型本身達成比較一致的認識和看法。3、崗位價值試評估在完成第二步之後，還不能正式評估崗位展開評估，需要在專家或人力資源部門的指導下選擇個別崗位先進行試評估。4、崗位價值正式評估這個環節是崗位價值評估過程中最重要的環節5、崗位價值評估數據處理同樣，對崗位價值評估評估數據處理也是崗位價值評估過程中的重點工作之一，首先數據處理者需要對評估數據逐個進行核查，確認數據有效的基礎上，進行數據統計工作，如果發現數據存在異常現象，應該立即通知評估小組成員進行再次確認，如果有必要，還要組織評估小組成員對個別崗位進行重新評估。6、崗位價值評估數據應用數據處理完畢後。就進入了崗位價值評估工作中的最後一個環節——評估數據的應用。因為崗位價值評估可以幫助企業崗位價值級別的同意標准，還可以成為薪酬水平的基準，為員工薪酬增長提供晉升信道。所以說，崗位價值評估數據的應用主要在：（1）繪制剛價值曲線圖；（2）繪制崗位層級關系圖；（3）確定崗位價值系數等利於崗位價值評估的注意要點。 崗位價值評估是一種解決企業內部不同崗位之間的價值貢獻，並按照一定的次序進行排列崗位程度的方法，企業在進行崗位價值評估的時候。需要注意：（1）崗位價值結果是相對的，而不是絕對的。每個崗位的價值離開了企業這一特定的范圍之後，將變得毫無意義。（2）崗位價值評估是一種定性判斷崗位之間價值大小的，而不是進行定量判斷的工具。（3）崗位價值評估的基礎是以工作為基礎的，而不是以從事某崗位的特定員工為基礎的。（4）崗位價值評估是在建立統一的崗位價值評估模型的基礎上開展的，而不是運用不同的模型對企業的不同崗位進行評估的。