決策者常用的方法

㈠ 決策的方法有哪些

問題一：決策分析的方法有哪些？如何運用？ 決策分析常用方法
對於不同的情況有不同的決策方法。
①確定性情況：每一個方案引起一個、而且只有一個結局。當方案個數較少時可以用窮舉法，當方案個數較多時可以用一般最優化方法。
②隨機性情況：也稱風險性情況，即由一個方案可能引起幾個結局中的一個，但各種結局以一定的概率發生。通常在能用某種估算概率的方法時，就可使用隨機性決策，例如決策樹的方法。
③不確定性情況:一個方案可能引起幾個結帆瞎局中的某一個結局,但各種結局的發生概率未知。這時可使用不確定型決策，例如拉普拉斯准則、樂觀准則、悲觀准則、遺憾准則等來取捨方案。
④多目標情況：由一個方案同時引起多個結局，它們分別屬於不同屬性或所追求的不同目標。這時一般採用多目標決策方法。例如化多為少的方法、分層序列法、直接找所有非劣解的方法等。
⑤多人決策情況：在同一個方案內有多個決策者，他們的利益不同，對方案結局的評價也不同。這時採用對策論、沖突分析、群決策等方法。
除上述各種方法外，還有對結局評價等有模糊性時採用的模糊決策方法和決策分析階段序貫進行時所採用的序貫決策方法等。
不同決策分析的區別
風險型情況下的決策分析。這類決策問題與確定型決策只在第一點特徵上有所區別：
風險型情況下，未來可能狀態不只一種，究竟出現哪種狀態，不能事先肯定，只知道各種狀態出現的可能性大小(如概率、頻率、比例或權等)。常用的風險型決策分析技術有期望值法和決策樹法。
期望值法是根據各可行方案在各自然狀態下收益值的概率平均值的大小，決定各方案的取捨。
決策樹法有利於決策人員使決策問題形象比，可把各種可以更換的方案、可能出現的狀態、可能性大小及產生的後果等，簡單地繪制在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和不確定型情況下的決策分析。
如果不只有一個狀態，各狀態出現的可能性的鍵擾大小又不確知，便稱為不確定型決策。常用的決策分析方法有：
a．樂觀准則。比較樂觀的決策者願意爭取一切機會獲得最好結果。決策步驟是從每個方案中態亮空選一個最大收益值，再從這些最大收益值中選一個最大值，該最大值對應的方案便是入選方案。
b.悲觀准則。比較悲觀的決策者總是小心謹慎，從最壞結果著想。決策步驟是先從各方案中選一個最小收益值，再從這些最小收益值中選出一個最大收益值，其對應方案便是最優方案。這是在各種最不利的情況下又從中找出一個最有利的方案，
c.等可能性准則。決策者對於狀態信息毫無所知，所以對它們一視同仁，即認為它們出現的可能性大小相等。於是這樣就可按風險型情況下的方法進行決策。

問題二：決策的方法有哪幾種 一關與戰略決策與戰術決策對企業來說，戰略決策，不是一般的企業經營和管理問題的決策，所謂戰略決策是指涉及企業命運和前途的、重大的、長遠問題的決策。如企業的長遠規劃、企業的經營總目標、企業經營方針的確定等。戰術決策同戰略決策不同。所謂戰術決策是指企業在實現戰略經營目標、經營方向、經營規劃等戰略決策過程中，對具體經營問題、管理問題、業務、技術問題的決策。二程序決策與非程序決策程序化決策又稱常規性決策，是指對重復出現的、日常管理問題所作的決策。這類決策有先例可循，能按原已規定的程序，處理方法和標准進行決策。它多屬於日常的業務決策和可以規范化的技術決策。非程序化決策，是指對管理中新穎的問題所作的決策。這種決策沒有常規可循，雖然可以參照過去類似情況的做法，但需要按新的情況重新研究，進行決策。它多屬於戰略決策和一些新的戰術決策，這種決策在很大程度上依賴於決策者政治、經濟、技術的才智和經驗。四者都很重要，管理者需要通過好的管理方法使四者發揮作用

問題三：決策有什麼方法 1.頭腦風暴法：按照一定規則召開創造性思維的會議的形式。要求不重復、不質疑、不反駁，沒有框架限制，可以補充觀點。 2.反頭腦風暴法：對前者提出的設想、方案逐一反駁、質疑。 3.德爾菲法（專家意見法）：匿名發表意見，團員間不發生橫向關系，只與調查人員 *** ，反復填寫問卷，匯總成專家基本一致的看法。要求獨立思考。①匿名性；②反復性；③定量性；④集體性；⑤准確性。優點：花費少，得到的信息量大；缺點：耗時，互動性差。 4.名義群體法：群體成員先進行個體決策，然後各成員逐一說明自己的看法，直到所有成員表達完畢再進行群體討論，挑選最佳方案。優點：使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考。 5.電子會議法：群體預測與計算機技術相結合的預測方法。群體成員將自己有關解決政策問題的方案輸入計算機終端，然後再將它投影在大型屏幕上。優點：匿名，可靠，快速。缺點：打字慢的人沒有優勢，沒有面對面的口頭交流。 6.無領導會議法：讓一個不指定負責人的群體討論給定的問題，並作出決策。可以觀測群體成員的組織協調能力、口頭表達能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質以及自信程度、進取心、情緒穩定性、反應靈活性等個性特點。

問題四：什麼是決策?決策的分類方式有哪些? 決策的類型，可以從好幾個方面來說，我學的書上的主要有五種。 1．按決策的作用分類 （1）戰略決策。是指有關企業的發展方向的重大全局決策，由高層管理人員作出。 （2）管理決策。為保證企業總體戰略目標的實現而解決局部問題的重要決策，由中層管理人員作出。 （3）業務決策。是指基層管理人員為解決日常工作和作業任務中的問題所作的決策。 2．按決策的性質分類 （1）程序化決策。即有關常規的、反復發生的問題的決策。 （2）非程序化決策。是指偶然發生的或首次出現而又較為重要的非重要復性決策。 3．按決策的問題的條件分類 （1）確定性決策。是指可供選擇的方案中只有一種自然狀態時的決策。即決策的條件是確定的。 （2）風險型決策。是指可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態，但每種自然狀態所發生概率的大小是可以估計的。 （3）不確定型決策。指在可供選擇的方案中存在兩種或兩種以上的自然狀態，而且，這些自然狀態所發生的概率是無法估計的。 4，按決策的風格來分，可分為：行為決策；概念決策；命令決策；分析決策。 5、按決策的方法來分，可分為：有限理性決策和直覺決策。

問題五：決策的基本方法有哪些 確定型決策亦稱標准決策或結構化決策。是指決策過程的結果完全由決策者所採取的行動決定的一類問題，它可採用最優化、動態規劃等方法解決。
為能在確切了解的情況下作出的決策。它具備以下四個條件：
（1）存在著決策人希望達到的一個明確目標。
（2）只存在一個確定的自然狀態。
（3）存在著可供選擇的兩個或兩個以上的行動方案。
（4）不同的行動方案在確定狀態下的損失或利益值可以計算出來。

問題六：評價決策方法有哪些 第四代教育評價觀80年代，以古巴（Egong Guba）和林肯(Y.S.Lincoln)等人為代表創立了第四代教育評價理論。他們認為評價就是對被評事物賦予價值，評價本質上是一種心理建構。他們進一步強調價值多元性，提倡在評價中充分聽取不同方面的意見，並把評價看作是一個由評價者不斷協調各種價值標准間的分歧、縮短不同意見間的距離、最後形成公認的一致看法的過程。
二、教育評價觀的比較
經過近半個多世紀的發展和研究，西方教育評價流派林立，對教育評價本質的認識至今仍歧義互見，沒有定論。各種理論指導下的評價模式也種類繁多，各有千秋。這里，我們試圖把幾種頗具代表性的觀點或模式加以比較，以認識其分歧所在，以便更深刻地理解教育評價的本質和發展趨勢。
1、行為目標模式與CIPP模式行為目標模式，亦即泰勒模式，即是在泰勒評價思想的指導下，以目標作為評價過程的核心和關鍵，通過對學生行為的考察來找出實際活動與教育目標的偏離，從而通過信息反饋，促進教育活動能夠盡可能地逼近教育目標。這一模式結構緊湊，邏輯脈絡簡潔清晰，容易實施，在教育評價理論中佔有重要地位。
CIPP模式是由背景（Context）評價、輸入(Input)評價、過程(Process)評價和成果(Procluct)評價這四種評價組成的一種綜合評價模式。它以決策為中心，為決策的不同方面提供信息。背景評價形成計劃決策，輸入評價為組織決策服務，過程評價指導實施決策，成果評價為再循環評價效力。CIPP模式的主要特點是把背景、輸入、過程和結果綜合加以評判，突出了評價的改進功能。
比較行為目標模式與CIPP模式，可以發現除了方法上兩者都同樣重視定量方法外，其它方面都具差異，主要有以下幾點：（1）評價的目的不同。行為目標模式注重教育目標達到的程度，基本屬於事後評價，亦即對結果的總結性評價。CIPP模式注重評價的改進功能，強調為決策過程提供全面的信息，為後來的形成性評價拉開序幕。（2）評價的時空不同：行為目標模式將評價重心放在行為的結果上，評價領域只涉及事後。CIPP模式拓寬了評價的時空，評價范圍涵蓋了活動的整個過程，涉及到事前、事中、事後各個環節。（3）對待目標的態度不同。行為目標模式以目標為中心，目標一旦確立就不容懷疑，反映了泰勒價值觀上的收斂性。CIPP模式則認為目標本身的合理性是需要受到評價的，必要時可以根據對象的需要對目標進行修正和改進。這一觀點突破了泰勒的框架，把評價從范圍與內容上給予了拓寬，深化了對評價的認識。（4）評價的對象不同。行為目標模式主要適用於評價課程設置的合理性和教學活動的有效性。CIPP模式用於評價計劃制定的合理性和各種教學活動。（5）評價的作用不同。行為目標模式用來判斷教育效果，控制教育活動達到教育目標。CIPP模式除了控製作用之外，還必須為決策提供全方面的信息，達到改進決策的目的。
由此看來，行為目標模式所存在的某些局限，如評價目標的凝固性、評價過程的封閉性、價值觀上的收斂性等在CIPP模式中得到了較好的修正，故而CIPP模式較之於行為目標模式具有更大的靈活性，可以反映評價對象的全貌，也因此具有較為廣泛的民主性。當然，我們也並不否認行為目標模式的價值，在需要對教學效果進行鑒別、確證和檢查時，該模式的優越性就不言而喻了。
2、比貝的評價觀與泰勒、克龍巴赫等人的評價觀之所以把比貝的評價觀與其之前的評價觀加以比較，主要是因為比貝首次表述了教育評價是一種目的在於行動的價值判斷，這一表述無疑對教育評價理論的發展......>>

問題七：決策中常見的幾種啟發式方法有哪些?課後習題答案 卡尼曼等人繼承了西蒙的啟發式策略研究成果，認為人在決策時採用的啟發策略主要有。1，代表性啟發，指人們估計事件發生的概率時，受它與其所屬總體的基本特性相似性程度的影響。
2，易得性啟發：指傾向於根據事件或者現象在記憶中獲得的難易程度來評估其概率的現象，即根據事件或現象在記憶中是否容易提取到來做判斷和決策。
3，錨定和調整啟發法：指人們根據給定的信息作出最初的估計後，以後根據當前的問題對最初的估計做出調整，但是調整的幅度不大。

問題八：決策中常見的幾種啟發式方法有哪些 1，代表性啟發，指人們估計事件發生的概率時，受它與其所屬總體的基本特性相似性程度的影響。
2，易得性啟發：指傾向於根據事件或者現象在記憶中獲得的難易程度來評估其概率的現象，即根據事件或現象在記憶中是否容易提取到來做判斷和決策。
3，錨定和調整啟發法：指人們根據給定的信息作出最初的估計後，以後根據當前的問題對最初的估計做出調整，但是調整的幅度不大。

問題九：項目投資決策的主要方法有哪些 互斥型項目比較方法如下：
計算期相同的情況下比較分析方法有：凈現值法、費用現值法、差額投資內部收益率法；
計算期不同的情況下比較分析方法有：計算期統一法（含計算期最小公倍數法、最短計算期法）、凈年值法、費用年值法。
具體方法介紹可以參見注冊咨詢工程師考試《項目決策分析與評價》教材第八章有關內容介紹。

問題十：職業生涯決策的常用方法有哪些 介紹幾種職業生涯決策方法
1、 5w 法 為自己設計職業生涯規劃， 可使用一些簡便易行的方法。 這里介紹一種「5W 法」用 5 個「WHAT」歸零思考。這是一種被許多人士成功應用的方法，依託的是 歸零史的模式，從問自己是誰開始，如果能夠成功回答完五個問題，你就有最後 答案了。 5 個「W」是 1.Who am I ?(我是誰？)
2.What will I do ?（我想做什麼？）
3.What can I do ?（我會做什麼？）
4.What does the situation allow me to do ?（環境支持或以下我做什 么？）
5.What is the plan of my career and life?（我的職業與生活規劃是什 么？）
回答了這 5 個問題，找到它們的最高共同點，你就有了自己的職業生涯規 劃，如果你有興趣，現在就可以試試。 先取出五張白紙，一支鉛筆，一塊橡皮。在每張紙的最上邊分別寫上上述 五個問題。 然後，靜下心來，排除干擾，按照順序，獨立地仔細思考每一個問題。 對於第一個問題「我是誰？」，回答的要點是：面對自己，真實地寫出每 一個想到的答案；寫完了再想想有沒有遺漏，認為確實沒有了，按重要性進行排 序。 對於第二個問題「我想干什麼？」，可將思緒回溯到孩童時代，從人生初 次萌生等一個想干什麼的念頭開始，然後隨年齡的增長，回憶自己真心嚮往過、 想乾的事，被一一地記錄下來，寫完後再想想有無遺漏，確實沒有了，就認真地 進行排序。 對於第三個問題「我能幹什麼？」，則要把確實已證明的能力和自認為還 可以開發出來的潛能都一一列出來，認為沒有遺漏了，就認真地進行排序。 第四個問題「環境支持或允許 *** 什麼？」，回答則要稍作分析：環境， 有本單位、本市、本省、本國和其他國家，自小向大，認為自己有可能藉助的環 境，都應在考慮的范疇之內。在這些環境中，認真想想自己可能獲得什麼支持和 允許，搞明白後一一寫下來，再以重要性排列一下。 如果能夠成功回答第五個問題「我的職業與生活規劃是什麼？」，你就有 了最後的答案。 做法是：把前四張紙和第五張紙一字排開，然後認真比較第一至第四張紙 上的答案，將內容相同或相近的答案用一條橫線連起來，你會得到幾條連線，而 不與其他連線相交的，又處於最上面的線，就是你最應該去做的事情，你的職業 生涯就應該以此為方向。你要在此方向上以三年為周期，提出近期、中期與遠期 的目標， 然後在近期的目標中提出今年的目標， 將今年的目標分解為每季度目標、 每月目標、每周目標、每天目標。

㈡ 管理學原理中決策的主要方法

滿意原則。決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則，為什麼不是最優呢，因為對決策者來說，要使決策達到最優必須要做到：(1)獲得與決策有關的全部信息;(2)真實了解全部信息的價值所在，並據此制定所有可能的方案;(3)准確預期到每個方案在未來的執行結果。通過這些條件可以得知，決策者在現實社會中進行決策時，因為每個人的能力是有限的，決策者很難獲得與決策相關的全部信息，只能制定出數量有限的方案，一般也很難確切的把握每個方案的執行結果。三個條件無論哪一個都不可能完全做到，更何況三者都要滿足，所以，在盡可能多的選擇情況下，選擇一個滿意的方案即可。

2、系統原則。該原則強調決策者在進行決策時應該將各子系統的特性放到系統的整體中去權衡，用整體系統的特徵和總目標去協調各子系統的目標，形成整體優化，站在一個全局的高度去考慮問題，進行決策，這樣決策的結果才是較為完整的。

3、信息原則。管理者在決策時離不開信息，信息的數量和質量直接影響決策水平。信息數量太多，容易讓人眩暈，找不到對決策有用的信息;如果信息數量太少，那麼決策的結果容易偏頗，所以，適量的信息是最好的。毋庸置疑的是，信息的質量當然越高越好。這就要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集有用的信息，並系統地對搜集到的信息進行歸納整理、比較、選擇和加工，最終作為決策的有效依據，為更好的決策服務。

4、預測原則。預測原則相對簡單，它是指通過科學的預測，對未來事件的發展趨勢和狀況進行描述和分析，做出有根據的假設和判斷，為決策提供科學依據和准則。決策的正確與否，很大程度上取決於對未來後果所作判斷的正確程度。

5、比較優選原則。該原則有兩層含義，比較是指方案提出過程是經過系統分析和綜合，確定多個達到預定目標的方案;優選是指從多個備選方案中選擇滿意方案的決斷過程。決策者只能在方案的利弊之間進行合理的選擇。

6、反饋原則。它指根據變化了的實際情況和實踐結果，對初始決策作出相應的調整或改變，使決策趨於合理的原則。反饋原則是實現動態平衡、提高決策質量以及實現決策科學化的保證。

7、效益原則。決策不能不做成本效益分析，決策的目標是以較低的成本獲取較高的收益。當然，這種收益不能單純以金錢作為衡量標准，決策既要講經濟效益，也要講社會效益。

㈢ 決策方法有哪些

主要的決策方法有：

1、綜合評分法

指通過選擇對不同的決策方案影響都比較大的經濟技術指標，根據在整個方案中所處的地位和重要性，確定各個指標的權重，在對各個方案的指標進行評分，最後跟據權重進行加權計算得出總分數，以總分數的高低選擇決策方案的方法。

2、比較分析法

是將不同的方案所反映的經營目標實現程度的指標數值進行對比，從中選出最優的方案的一種方法。

主要的集體方法：

3、名義群體法

指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，確定主題之後進行會議，群體成員全部出席會議，首先進行個體決策，獨立地寫下對問題的看法，然後將自己的想法提交給集體，並向大家說明自己的想法。

4、特爾菲法

這種方法是採用匿名的方式，通過幾輪函詢來徵求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理後，作為參考再發給各位專家，供他們分析判斷來提出新的論證。在經過幾輪反復後，專家意見趨於一致，最後就供決策者進行最後的決策。

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決策方法的必要性：

參與決策是培養管理人員的最好方法，比如某項工作涉及企業策略問題，年輕的管理人員通過參與決策可以逐漸熟悉公 司所面臨的關鍵問題。

集體決策的方法還打破了一些部門之間的壁壘，促進了部門之間的協調。集體決策比個人決策更加民主，有年齡不同、經歷不同、觀點不同的人參加，可以鼓勵管理人員採用比個人決策更多的 選擇方案。

決策的基本原則：

1、可行性原則

2、瞄準和差異原則（准備備選方案是需要運用的原則）

3、「兩最」、預後和時機原則（方案選優是運用）

4、跟蹤和反饋原則（在決策實施過程中運用）

5、外腦和經濟原則 （在決策的全過程必須運用）

6、系統原則

參考資料來源：網路-決策

網路-管理學

㈣ 決策的主要方法有哪些

現代決策技術發展了大量的決策方法，有決策樹、現值分析、矩陣匯總。收益矩陣、博奕論、邊際分析、費用效果分析、風險分析、優選理論、人工智慧、加權評分等，這里介紹幾種比較常用的決策方法。
（1）決策樹法
風險決策是指在不確定情況下的決策，在工商企業經營中經常需要進行風險決策，決策樹法是風險決策中應用最廣、效果最顯著的方法。
決策樹是決策問題的圖形表達，對分析多階段的決策問題十分有效，它指明了未來的決策點和可能發生的偶然事件，並用記號標明各種不確定事件可能發生的概率，它把可行方案、所冒風險及可能的結果直觀地表達出來。
舉例說明：預計今後幾年市場對某公司產品的需求會擴大（概率0.7），但也存在銷售量減少的可能（概率0.3）。公司面臨幾種可能的選擇：
第一，擴建廠房更新設備，若以後公司產品的需求量擴大，公司將成為市場領先者，獲得很大收益；若需求量減少，公司將虧損。
第二，使用老廠房，更新設備，無論需求量大小，公司都有一定的收益，只是收益大小問題。
第三，先更新設備，若銷路好，再擴建廠房，主要問題是兩次投資總和大於一次投資。
以上問題是現實問題的極大簡化，但可以使我們對決策樹有一個基本理解，當然決策樹也能用於復雜問題的決策。上述問題的三種可行方案的具體情況見表：
現在看看如何根據這些情況選擇最佳方案。根據三種可行方案情況畫出決策樹：
由決策點引出的若干條樹枝稱為方案枝。由狀態結點引出的若干條樹枝稱為狀態枝，狀態枝上標明狀態的情況和可能的概率。本例有兩個決策，決策I是當前擴建廠房更新設備還是僅更新設備；決策II是一年後銷路好時是擴建廠房增加設備還是維持原狀。各狀態結點的期望收益如下：
結點④：100×1.0×4
=
400（萬元）
結點③：300×1.0×4－400
=
800（萬元）
由於800＞400，所以決策II擇擴建廠房增加設備。
結點②：（60×0.3×5＋100×0.7×1＋800×0.7）－400
=
320（萬元）
結點①：[300×0.7×5＋(－50)×0.3×5]
－700
=
275（萬元）
決策結果為目前僅更新設備，並不急於擴建廠房，因為狀態結點②的預期收益320萬元大於狀態結點①的預期收益275萬元。
（2）矩陣匯總法
許多決策者希望能把抉擇中所必需考慮的各種因素集中到一個焦點，通過給各種因素一個重要性權數，就可以作通盤考慮。矩陣匯總法就是基於這種思路。
舉個例子：某公司有四種產品可以發展，其明年的預計利潤與市場佔有率各不相同，具體情況如表所示：
公司因為資金有限，只能全力發展其中的一種產品。公司既不希望只考慮近期利潤而忽視長期考慮--市場佔有率，也不希望過分重視市場佔有率而置眼前利潤於不顧，因此，打算綜合權衡利潤與市場佔有率。公司覺得財務報表必須讓股東滿意，因此，利潤的重要性大於市場佔有率，但又深知不可忽視市場佔有率，因此給利潤的重要性權數為0．6，而市場佔有率的重要性權數為0.4。
把利潤最高的B產品250萬元利潤算作利潤指數100，按比例計算出其他產品的利潤指數，再計算出利潤指數加權值。把市場佔有率最高的D產品的市場佔有率作為100，按比例計算出其他各產品的市場佔有率指數，再計算出市場佔有率指數的加權值。將利潤指數加權值與市場佔有率指數加權值加起來得到總分：
由於D產品總分83為最高，因此決策發展D產品。

㈤ 決策分析的方法有哪些如何運用

決策分析，一般指從若干可能的方案中通過決策分析技術，如期望值法或決策樹法等，選擇其一的決策過程的定量分析方法。主要應用於大氣科學中的動力氣象學等學科。
決策分析一般分四個步驟：
（1）確定型情況下的決策分析。確定型決策問題的主要特徵有4方面：
一是只有一個狀態；
二是有決策者希望達到的一個明確的目標；
三是存在著可供決策者選擇的兩個或兩個以上的方案；
四是不同方案在該狀態下的收益值是清楚的。
確定型決策分析技術包括用微分法求極大值和用數學規劃等。
（2）風險型情況下的決策分析。
這類決策問題與確定型決策只在第一點特徵上有所區別：風險型情況下，未來可能狀態不只一種，究竟出現哪種狀態，不能事先肯定，只知道各種狀態出現的可能性大小（如概率、頻率、比例或權等）。常用的風險型決策分析技術有期望值法和決策樹法。
期望值法是根據各可行方案在各自然狀態下收益值的概率平均值有大小，決定各方案的取捨。決策樹法有利於決策人員使決策問題形象化，可把各種可以更換的方案、可能出現的狀態、可能性大小及產生的後果等，簡單地繪制在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和修正。
（3）不確定型情況下的決策分析。
如果不只有一個狀態，各狀態出現的可能性的大小又不確知，便稱為不確定型決策。常用的決策分析方法有：
a.樂觀准則。比較樂觀的決策者願意爭取一切機會獲得最好結果。決策步驟是從每個方案中選一個最大收益值，再從這些最大收益值中選一個最大值，該最大值對應的方案便是入選方案。
b.悲觀准則。比較悲觀的決策者總是小心謹慎，從最壞結果著想。決策步驟是先從各方案中選一個最小收益值，再從這些最小收曾值中選出一個最大收益值，其對應方案便是最優方案。這是在各種最不利的情況下又從中找出一個最有利的方案。
c.等可能性准則。決策者對於狀態信息毫無所知，所以對它們一視同仁即認為它們出現的可能性大小相等。於是這樣就可按風險型情況下的方法進行決策。
大多數的決策理論是規范性的，即決策理論以假設一個具有完全信息的、可實現精度計算的、並且完全理性的理想決策者的方式達到最優的決策（在實際中，某些所謂「最好」的情景並不是最大，最優也可能包含在一個具體的或近似的最大值）。
這種規范模型的實際應用（人們應當如何決策）被稱為決策分析，其目標是幫助人們進行進一步良好決策的工具和方法論。決策支持系統是一種系統的、綜合的用這種方法開發的軟體工具。 由於人們通常的行為並不與公理一致，經常違反了其最優性。關於這種現象的相關研究稱為描述性學科。這種描述性的模型試圖描述實際中人們是怎麼做的。
由於規范和最優的決策通常測試假設是違背人們的實際行動，因此規范性模型和描述性模型建立了關聯。對實踐中發生決策允許進行進一步的測試，可能會放鬆規范模型中對完全信息、理性和其他方法的約束。 最近幾十年，越來越多的研究者對被稱為「行為決策論」的引發興趣，這種研究對重新評價理性決策理論的要求做出了貢獻。

㈥ 決策的主要方法有哪些

兩人同兼一職的現象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。

在瞬息萬變的經營環境中，企業家要為自己的企業航船把握正確的方向，僅靠你的生活經驗和直觀感覺是不行的，要藉助於現代成熟的定量分析方法，用以檢驗經驗與直感的可靠性和正確性，並根據定量分析結果，進行正確的決策。哈佛商學院的管理經濟學課程，教給學生們如何將主觀的定性判斷，與客觀的定量分析相結合進行經營決策的技能。學生們通過這門課的學習，理解了定量分析對於決策的重要性。

哈佛認為，企業經營者，要做好企業的決策，必須了解企業三種經營狀態。它們是「零和游戲」、「囚犯兩難」和「自然淘汰」。企業面臨的多數經營情況，都可歸為這三種游戲類型。企業家須判斷經營狀況屬於哪種游戲，從而決定應該採取的行動模式。

「零和游戲」就是一方得分他方失分，即合計為零的游戲。所有競爭項目都有價值，勝者得到價值。

擲硬幣可謂典型的零和游戲。正面朝上，背面自然朝下。一方取勝，他方定敗。這樣便產生了零和游戲。同樣，賭賽馬、賽狗也可以說是零和游戲的一種。賭賽馬取勝的人，從負者手中得到了錢，即賭注和找還錢的總和（當然要交跑道、維護費、贏馬所有者的獎金、稅款等）是零。

在企業中也是如此，兩人同兼一職的現象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。

的確，在這種零和游戲中，選手可選擇的戰略只是一個，那就是取勝，另無他法。各選手必須竭盡全力，勝利者獨享戰利品，因此在這里毫無妥協的餘地，談判也毫無意義。

在「囚犯兩難」的場合，如果各位參賽者都不想獨佔好處，那麼全體選手就能得到最好的結果。如果大家齊心協力，就能取得對眾人來說是最好的結局。如果每個人都姿意妄為，得到的將是最壞的結果。

犯人A、B分別在兩間房子內受審。檢察官要判犯人無期徒刑，由於種種原因暫時不能判決，於是，檢察官向他們兩人暗示：如果犯人坦白，省去了法院的時間和經費，就可以得到減刑。如果其中的一個囚犯坦白，提供了證詞，此犯人就可得到特別減刑。但是實際上，如果二人都坦白，證詞便無用了，所以不能得到相應的減刑。

假設犯人A坦白並提供了證詞，但犯人B沒有坦白，那麼犯人A判刑10年，犯人B就會被判無期徒刑；反之，如果犯人B坦白並作證，犯人A緘默不語的話，則犯人B判10年刑，犯人A則判無期徒刑。如果二人都坦白，省去了二審費用，二人都會被判20年刑。但是假如二人都不坦白，就會因證據不足被免予起訴。

如上所述，如果二人相互配合都不坦白，就能得到最好的結果。然而，二人卻分別被關在不同房間里受審，由於對對方不信任，二人都希望因自己坦白而減刑，這也許便招致了最壞的結果。只有信任對方，形成互相配合的狀態時，犯人矩陣作戰才能成功。

美國航空業在80年代中期，就陷人了這種「犯人兩難」矩陣的狀況。在實行嚴厲的管理措施時期，航空公司為緩和價格的航線競爭，就採取了相應措施。但是，管制措施一旦廢除，各航空公司便想方設法增加哪怕是數目很少的飛行次數，各航空公司相對降價，來實現自己最大利潤的慾望。其結果是，幾乎所有的航空公司都得到了最壞的結果。原因是，各航空公司在管制措施取消以前，與職工訂立了長期的工作合同，從而無法削減勞務成本。可如果航空公司都一起提高價格，整個航空公司的效益就會大為改觀。但是，對消費者來說，幸運的是，在反托拉斯法中，已明確地禁止這樣的價格協定。

「自然淘汰」是結婚或其他所有親密關系中都存在的窘境。游戲中的選手A，希望得到與選手B同樣的最好結果。這時對方如果放棄對最好結果的追求、，那麼選手A就達到目的了。反之，選手B也亦然。

很多公司為滿足各種特定的市場需求而製造產品，但實際上，往往只有一種產品倖存下來。這是因為生產方面的固定費用很高，各公司為了從投資中得到利益，就必須擁有較大的市場佔有率。

在商場實戰中，為了不讓競爭對手進入市場，利害相關者之間的交流和暗示，就具有決定的作用了。讓失敗可能性很大的人在市場上競爭，是任何當事者都不喜歡的。因此，很多時候，將今後要投放市場的產品消息告訴競爭對手，使其放棄市場競爭，是一種明智而有效的方法。了解究竟誰棄權的最有效的手段，是你自己第一個進入市場。

因為不可能詳細敘述所有的分析，我們這里所介紹的框架，只能將復雜的決策，分解為最簡單的要素。這是應用於各種職能規范中所必需的決策方法。

管理經濟學是數量分析類型學生們喜歡的科目。這是因為在分析過程中；他們可能會發現意想不到的「正確」答案。但是，習慣用主觀判斷和常識進行決策的學生們，也熱衷於學習數量化方法和邏輯分析方法。利用數量分析法，可以避免片面性增加其准確性和可靠性。明白了一個很有趣的道理，那就是，要使決策的數量化過程正確而有效，你必須具備一種靠直覺判斷各相關要素的能力。

雖然不能否認優秀的判斷力和決策的關鍵，但管理經濟學講座的目的，是教授在若干個選擇方案中，判斷哪種方案最為合適的方法。哈佛將送給你一個理想的答案，送給你一個基本的方法。學生學到的定量化技術，適用於正確評價候補方案的價值；預測不確定的未來；防範風險的對策；並用游戲來預測競爭者的反應用線性規劃法進行資源配置等等。

管理經濟學不僅教授判斷方案是否得當的方法，而且對如何向他人明確地表達自己的思考過程也有重大作用。用決策方法的一個最大好處是，如果在分析者之外，可以根據情況做出反應並能把所分析情況資料化，如果有人與分析家做出了不同的預測，是否應採取不同的行動方案，利用決策樹方法便可一目瞭然地明確。所以，決策樹利於傳達思想和交流情報，可以說是非常好的系統方法之一。

管理經濟學的另一個重要內容是敏感性分析。敏感性分析最終左右著判斷的結果。對未來的假設和預測，並對這些預測和假設進行檢驗。利用敏感性分析，即使如果有人做出了錯誤的假設，也能檢驗出該假設的錯誤所在。

哈佛研究的決策方法，適用於非常廣泛的領域，比如可以用於下面的各種職業和各種不同的決策問題。

你也許是一位著名的棒球隊的市場部部長，你想要搞清幾年來對主場比賽的入場觀眾最有影響的因素是什麼？並從分析因素中判斷今後該怎樣進行市場活動。

你是一個對即將來臨的暴風雨應採取對策的葡萄園營業部主任，暴風雨的長短與強弱和你採取的對策，可能造成葡萄全部被毀，也可能使今年成為歷史上產量最高的豐收年。

假如你是一個在似乎有石油，又無充分證明的原野上，決定是否投標取得採掘石油權，而且如果投標，又必須決定價格水平的事業部長，你該如何進行決策呢？

哈佛商學院管理經濟學的分析基礎是決策樹。

決策樹由決策者必須做出決定的場合和可能出現的不確定事項的場合兩部分構成。

利用決策樹分析法，必須明確以下幾個問題：

第一，描述決策和發生事情的順序。

第二，應清楚選擇列出的方案，與有可能發生的事情之間可能有矛盾。另外還要透徹地進行選擇方案的調查。

第三，決策者應預定時間范圍。在決策尚未決斷時，其決策可根據不同情況而定。

在任何領域都會存在競爭對手。因此，在管理經濟學講座的案例討論中，教授很重視訓練學生們預測競爭對手可能作出的反應，並根據預測的反應來制定行動計劃。學生們在各種方案中，要逐個評定各競爭對手的狀況，從而選擇出對自己公司有利的可靠的戰略決策。

第四，在進行決策時，必須依照對某種事件的預測來籌劃戰略行動。所以，決策樹是決定各階段選擇的指南。

在決策上列出選擇方案和預想結果後，決策者必須計算所預算各種結果的現金價值。學生要進行的是分析由各種戰略的實施所產生的現金收支的現值數額。

按決策的方法逐個分析備選方案，了解其合理的耗費和支出。不過在收益占兩個格支出分析中，不包括埋沒成本（即與決策無關的開支、應與投資決策分開考慮的財務費用等等）。

為了進行比較，教授還必須幫學生確定以稅前或者稅後（一般為後者）為甚准計算。其次指導學生在計算各種決策方案結果時，應如何考慮資金的時間價值，因為一切都要用現值表示。所利用的減價要素，不應與稅前稅後的現金收支發生矛盾。計算中還可能利用加權平均資本成本及再投資率（決策者將剩餘資金用於再投資的比率）等指標。

作出「推進」決策的製造部長預計，如果新產品推進成功，稅後的現金收入是550萬美元，如果失敗就要損失350萬美元。這時如果放棄該產品，則僅損失開發階段的埋沒成本。

在現實中，要正確地評價末端值，恐怕要用到相當多的數據才行。因此用上述方式輔助判斷，並記錄各種假設和方案，是比較方便實用的方法。

將預計結果全部繪制於圖中，便可預測各種結果的概率了。如擲硬幣時，正、反面的概率各為一半，即50％，擲骰子的概率為六分之一。

評價概率時，主觀判斷同樣重要，盡管每種可能結果的概率是根據預測、推測得來的，但是決策者要提高其精確度，還要充分利用以往的經驗和數據。

那麼，如何將以上步驟用於決策上去呢？哈佛的方法是：

根據預測結果和概率的所有情報，確定可能產生現金價值的行動方式。如果這樣能做成決策樹，然後再決定哪種行動戰略能帶來最大利益，而選擇「惜售」或「甩賣」等行為，去「分解」決策樹。進行這種作業時，哈佛的學生從計算末端值開始，即通過計算結果的加權平均值，得到該事項節的預想現金值。

回歸分析比預測更為復雜，一般要藉助計算機進行數據計算。也許有人一聽就會皺眉頭，確實，回歸分析技術有些高深，如果你在企業中看到一群人在談論回歸分析的話，差不多可以肯定其中有一兩位企業管理碩士或經濟學博士。

回歸分析是將預想的可能出現的結果，在計算機上實際摸擬的一種技術。採用此技術，能分析出現在的情況及與過去類似的情況，搞清所有對事項可能產生影響的要素。

下面我們來看看美國職業棒球隊比賽時，主場比賽觀念的預測方法。

首先要考慮對觀眾數量有影響的各種因素，如比賽球隊、比賽時間、比賽季節、星期幾、平均票價、客隊和主隊的明星隊員、氣溫、電視轉播、全部比賽場次數量等。

其次，在計算機上輸入有關各要素的各種變數數據和各場的觀念數，以及過去各比賽季節等信息。

使用回歸分析方法，須用計算機進行數千個數據的處理，才可知道哪種變數對觀念數量影響最大。根據回歸分析所得出的影響要素及其結果的關系，可以說明今後的趨向。

哈佛1981年秋天進行的有關這一問題的調查分析結論是，對觀眾數量最具影響力的，是有無明星選手參加比賽以及該場比賽是否為決賽兩個主要因素{而電視是否轉播，對觀眾的數量影響並不很大。這個調查結果，對承辦者來說是很有意義的。

由以上結果可知，紐約·尼克思隊給著名球星哈特里克·阿溫很高的年薪無可厚非，達克·富羅蒂的年薪猛增也理所當然。因為人們大多是來看他們表演的。可見回歸分析證明了直感的正確性。

決策者為收集預測數據還有一個方法，就是選擇對於結果有象徵性的若干實例，以此來預測結果。相信此技術效果的人們，稱之為推銷試驗。

生產新型口香糖的製造部長，為預測產品實際在全國有無反響，准備在一些地區進行推銷試驗。抽樣越多，收集的情報就越准。另外，試銷和抽樣要花費大量的時間和金錢，但產品實際投入市場後卻不一定能夠成功。經營者不斷盤算的是「為獲得更准確的情報，准備花多少錢？」

哈佛的管理經濟學講座，教給學生們對此類問題應採取的正確方法。決策者對不完整的情報，是不會投入很多資金的。而要獲得完整的情報，能使決策者作出正確的判斷，又必須投入相當多的資金。

分析兩種情況，但在說明之前有一點必須明確，那就是並非分析者描述了決策樹就可萬事大吉了，而是要把輸入公式中的重要情報整體作一下重新分析。

例如，製造部長雖已得出成功和失敗的概率，但是不能判斷其結果是否正確。為檢查這種假設的敏感性，部長會自問，怎樣才能開拓一個具有取消中止計劃的充分魅力的市場呢？盈虧平衡分析應是解決這一問題的不可缺少的分析方法。

如果用管理經濟學的語言來說，就是有多大的成功概率時，投放戰略會處於同一水平之上。

製造部長要考慮的另一個因素是非貨幣價值分析，在這判斷新型口香糖的生產會使公司對零售業可施加多大的影響力方面是非常重要的。當他們改變中止投放市場的決定時，這種影響力在何種程度上才為必要。

例如，假定投放市場的成功率為30％，公司為使產品投放市場並獲得在功，必須擁有相當於270萬美元以上價值的影響力，即在市場上要產生相當的反響。如果製造部長認為沒有270萬美元以上的市場效果，那麼，不能投放市場的決斷也就成立了。

但是，盡管如此，製造部長依然擔心自己的判斷不準時該怎麼辦呢？除計算預想現金值之外，就沒有其他判斷標准了嗎？此時最好把風險的概率及對風險的討厭程度也考慮在內。

即便冒風險也不願放過增加收益的機會的話，就應事先考慮投放後發生什麼事情，如果搞得好可賺550萬美元。可是如果考慮到企業預算比較緊張，即使是350萬美元的損失，也不能小看的話，就要謹慎地考慮投放市場的決策了。

哈佛商學院告訴那些未來的經營者們，每個人及每個企業單位所承擔的風險性質，以及對風險的忍耐度，對決策過程起著重要的作用。如果決策不是時常根據預想現金的最大值進行的，那麼在開始分析之前，就必須要確定決策的基準是什麼。

哈佛商學院還教授以下兩種解決問題的技術。因為實際上可選擇的方案很多，只靠大腦和筆記本是解決不了問題的，因此這兩種技術都要利用電子計算機進行輔助計算。

第一種技術是利用模擬實驗模型。這種模型的典型事例，就是計算某年必須生產多少呼拉圈。呼拉圈是一種深受歡迎的產品，生產量相當大，解決此類問題要使用計算機進行。

模擬模型往往用於不確定因素的預測。通過模擬實驗，可能對各種戰略結果給出實際影響的狀況，解決決策樹中的很多問題。當然，對產品的新價格總是經常存在著不確定性，但基於各種實驗中產生的平均利益，總能找到各種戰略的預想現金值，因為用計算機能較容易地驗證假設和進行敏感性分析。

第二種技術是線性規劃法，一般適用於生產性資源的分配決策。經營目標通常是以最小的支出獲得最大的收益。在這種情況下，就要考慮機器設備、從業人員某時期內的生產能力、營業時間、各產品的原材料數量、倉庫貯藏能力等資源約束條件。

然後再通過計算機求解學生們提出的諸多聯立方程式。學生們通過解釋其演算結果，不僅可知全部產品中，哪種產品能達到最大收益；哪個生產部門應完全發揮生產能力；投放新產品能否獲利等等，而且還能得出與決策有關的其他各種答案。線性規劃模型可用於使系列投資帶來最大收益的場合。

模擬實驗模型和線性規劃模型是經營管理中經常使用的兩種定量化模型。

前面分析了各種可能的情況，下面就是怎樣決策了。選擇戰略時，頭腦中應思考以下二個問題：

第一，決策樹只反映特定決策者的看法，因而判斷行動時機和各種不確定事項因人而異。

第二，輸入新情報時，情況變了，有時須隨之變更決策樹。

無論多麼優異的決策樹，都不過是解決問題的一種方法。

在決定行動戰略時，按以下步驟做則很方便。

步驟之一，根據決策基準實行明確的決策，如目的是要獲得最大限度的預想現金值？還是最小限度的經濟損失？總之必須選擇對戰略及價值最合適的決策標准。

步驟之二，決策應在一定時間中確實地貫徹執行。在設定目標時，要考慮預計的是長期風險和利益，還是短期和結果？期限多長？要六個月、一年、二年，還是更長的時間。

步驟之三，把可能發生的主要問題都放在決策樹中是很困難的，但必須認真和反復地思考各種戰略中所能想到的問題和價值。必須考慮對預計行動的競爭反應和結果。為了提高決策樹計算的概率的可靠性，還要看看有沒有收集到更多情報的選擇方案。假如將抽樣技術用於結果預測，就要分析一下該結果對作了決斷是否具備足夠的現實性。

企業的決策多數是很復雜的，往往需要深思熟慮和調查。因此，出色的判斷力是決策時不可缺少的要素。在需要考慮與找出與問題有關的各種要素，同時明確各要素問的相互關系的場合，數量分析會成為很好的決策工具。

定量分析技術可能會有意想不到的威力，但如果過於偏信，或漫不經心濫用的話，也可能出現誤導決策的危險。判斷和直感，是包括數量決策在內的，所有正確的經營決策所不可缺少的要素。、

㈦ 請詳細闡述決策的方法有哪些,具體內容是什麼

（1）頭腦風暴法：也稱為思維共振法、專家意見法，即通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，從而導致創造性思維。頭腦風暴法一般分三個階段進行。
（2）特爾菲法：這種方法以匿名的方式，通過幾輪函詢來徵求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理後作為參考再發給各位專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。幾輪反復後，專家意見趨於一致，最後供決策者進行決策。此法的具體步驟是：①確定預測題目；②選擇專家；③制定調查表；④預測過程；⑤作出預測結論。 此種方法的特點是：①匿名性；②多輪反饋；③統計性。
（3）哥頓法：這種方法與頭腦風暴法原理相似，先由會議主持人把決策問題向會議成員作籠統的介紹，然後由會議成員（即專家成員）海闊天空地討論解決方案；當會議進行到適當時機時，決策者將決策的具體問題展示給小組成員，使小組成員的討論進一步深化，最後由決策者吸收討論結果，進行決策。
（4）其他定性決策方法：主要有淘汰法、環比法、歸類法。

㈧ 常用的確定型決策方法有哪些

確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法各有哪些？
答：
確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法分別為：
（1）確定型決策方法
常用的確定型決策方法有線性規劃和量本利分析法等。
①線性規劃法。線性規劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或最小值的方法。運用線性規劃建立數學模型的步驟是：a．確定影響目標大小的變數，列出目標函數方程；b．找出實現目標的約束條件；c．找出使目標函數達到最優的可行解，即為該線性規劃的最優解。
②量本利分析法。量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產量(或銷售量)、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規律來為決策提供依據的方法。在應用量本利分析法時，關鍵是找出企業不盈不虧時的產量(稱為保本產量或盈虧平衡產量，此時企業的總收入等於總成本)。找出保本產量的方法有圖解法和代數法兩種。
（3）風險型決策方法
常用的風險型決策方法是決策樹法。決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況(或自然狀態)下的收益，據此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。
（2）不確定型決策方法
常用的解決不確定型決策問題的方法有以下三種：
①小中取大法：決策者對未來持悲觀態度，認為未來會出現最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然後比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法。
②大中取大法：決策者對未來持樂觀態度，認為未來會出現最好的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然後比較哪種方案的最高收益最高，簡稱大中取大法。
③最小最大後悔值法：決策者在選擇了某方案後，若事後發現客觀情況並未按自己預想的發生，會為自己事前的決策而後悔。最小最大後悔值法是使後悔值最小的方法。