南京常用敏捷開發方法

Ⅰ 常用的敏捷開發模式有哪些

敏捷開發模式是一種從1990年代開始逐漸引起廣泛關注的一些新型軟體開發方法，是一種應對快速變化的需求的一種軟體開發能力。

它們的具體名稱、理念、過程、術語都不盡相同，相對於"非敏捷"，更強調程序員團隊與業務專家之間的緊密協作、面對面的溝通（認為比書面的文檔更有效）、頻繁交付新的軟體版本、緊湊而自我組織型的團隊、能夠很好地適應需求變化的代碼編寫和團隊組織方法，也更注重做為軟體開發中人的作用。

傳統的開發模式是基於「計劃」開展的，而因為大多數項目周期通常較長，這種計劃模式在實施過程中會遇到很多問題，比如項目需求一開始並不明朗，項目團隊也不一定完整，這時候計劃本身都是存在瑕疵的，那項目開發管控過程可想而知。

而敏捷開發模式則提供了一種新的模式，即小步快走，不斷調整，快速迭代!你需求不明朗沒關系，我們先做一小丟丟，對了就繼續不對也不至於說損失很大，調整方向也來得及，通過這種模式不斷糾正最後不斷趨近客戶最終想要的東西。

既然是新的開發模式，那自然要匹配新的工具——低代碼開發平台，這種將常用功能控制項組件化，常用業務場景模板化的開發工具和傳統底層編碼模式相比，開發周期更短，開發成本更低，業務調整更加靈活，國內專注這一塊的廠商也挺多。

天翎MYAPPS，普元，起步，天縱等老牌廠商已經耕耘了將近二十年，隨著低代碼概念的火熱，又出現了搭搭雲，簡道雲，宜搭，氚雲等新晉品牌。

連微軟上個月也宣布推出低代碼產品並將商用。他們有的擅長復雜業務流程處理，有的擅長數據填報分析，有的擅長網站小程序搭建，在實踐領域已經具備規模並日漸發展成熟。

敏捷開發模式在管理層面對項目開發模式產生了積極影響，低代碼開發平台從技術層面對項目開發產生了積極影響，兩者結合一定能開出美麗的花。

Ⅱ 什麼是敏捷軟體開發(敏捷軟體開發方式有哪些)

1）敏捷開發的過程有著更強的適應性而不是預設性，從敏捷宣言的第四條響應變化高於預設計劃便可以看出來。因為軟體開發過程的本身的不可預見性，很多用戶在項目開始時不可能對於這個項目有著一個完整而明確的預期。很多對軟體的預期都在後期的修改和完善過程中產生。因此高適應性顯然更加符合軟體工程開發的實際。而敏捷開發實現其適應性的方式主要在於，第一，縮短把項目提交給用戶的周期；第二，增加用戶，業務人員，開發人員這三者之間的交流；第三，通過減少重構的成本以增手神加軟體的適應性。

（2）敏捷開發的過程中，更加的注重人的因素。在傳統軟體工程中，個人的因素很少的被考慮到分工中，每個個體都是只是整個代碼開發機器的一個小小的螺絲釘，個人的意志和創造力很大程度上的被抹去為了更好的為集體服務。而在敏捷開發過程中，每個個人的潛力被充分的考慮，應用什麼技術很大程度上直接由在第一線開發的技術人員決定；每個人的特點和創造力都可以充分地發揮，這樣開發出來的軟體更加的具有生命力，因為他融入了開發察閉者的心血和創意，開發者不再是進行機械的乏味的堆砌，而是創造屬於自己的藝術品，這樣的條件下產生的代碼必然在質量上更占優勢。

（3）在敏捷開發的過程中，整個項目是測試驅動的而不是文檔驅動的。不僅每個模塊有著自己的相應的測試單元，開發人員在開發自己的模塊的過程中必須保證自己所開發的模塊可以通過這一單元的測試，並且集成測試貫穿了整個開發過程的始終。集成測試每天會進行十幾次甚至幾十次，而不是像傳統方法一樣只有當各個模塊的編碼都結束了之後再進行聯合調試。這樣，在軟體開發的進程中每一點改動敗薯裂所引起的問題都容嘉容易暴露出來，使得更加容易在錯誤剛剛產生的時候發現問題從而解決問題。這樣就避免了在最後整個系統完成時錯誤隱藏的太深給調試造成極大的困難。

Ⅲ 如何通過「敏捷開發」模式開發MVP產品

敏捷開發以用戶的需求進化為核心，採用迭代、循序漸進的方法進行產品開發。在敏捷開發中，產品項目在構建初期被切分成多個子產品，各個子產品的成果都經過測試，具備可視、可集成和可運行使用的特徵。換言之，就是把一個大產品分為多個相互聯系，但也可獨立運行的小產品模塊或功能，並分別完成，在此過程中產品一直處於可使用狀態。

在2001年，17位敏捷方法論的擁護者和倡議者聚集在猶他州的雪鳥滑雪場，起草了一份陳述敏捷組織原則的文件。這份文件基本上代表了不同敏捷方法論的共同點，我們稱之為「敏捷宣傳」，也叫做敏捷軟體開發宣言，是指導以人為中心的迭代軟體開發方法，具體四個核心價值內容如圖5-14所示。

圖5-14 敏捷開發宣傳

1. 個體和互動高於流程和工具

項目是通過人來完成的，流程和工具可以幫助人，但絕不能自行完成工作。雖然，過程和工具都是好東西，但是它們有時也會成為障礙。面對面的直接溝通，比一些流程性的文件和工具溝通，效率要高出很多。當然最好的是，在溝通後就多方達成的共識形成一個簡要性的文檔備錄。

2. 工作的軟體高於詳盡的文檔

可用軟體的價值是很重要的，因為軟體是為業務目標提供支持的，是可用軟體(而不是文件)為客戶和也會[張樂飛1] 傳遞了高價值。一般來說，一個敏捷項目的進展情況是由開發了多少可用軟體來跟蹤和報告的。但不是說文檔一無是處，適量的文檔在絕大多數的項目中是有益的和必要的。敏捷通過尋求「剛好足夠」的文檔來避免這種情況。其中的原則是任何文件的創建都應與為客戶創造的價值直接掛鉤，且不論該價值體現在現狀還是將來。

3. 客戶合作高於合同談判

這個[張樂飛2] 價值觀的核心是越接近你的客戶越好。客戶最清楚他想要什麼，即使在需求明確過程中也會包含一些試驗和錯誤。在合同談判期間，試圖避免所有的嘗試和錯誤不發生是不現實的，也是徒勞的。定位你與客戶的關系很重要，你是選擇對抗你的客戶還是選擇與你的客戶一起為接近方案努力而使每個人都受益？敏捷團隊更願意和客戶在同一方向一起使勁而不是把力氣花在背離客戶的方向。

4. 響應變化高於遵循計劃

任何一個曾在軟體項目工作過的人都知道這些項目的本質就是變化。即使底層的技術也在快速變化，新的途徑和可能性在不斷的被打開。對變化響應的速度就決定你在市場上的靈活性，循規蹈矩的做事將被市場甩在後面，永遠慢市場半拍，慢慢你的市場會被蠶食掉。

當你讀到這個宣言，你會發現它具有最高原則性，因為敏捷方法論在最高層面上是一致的，但到具體細節上每種方法都會不同。除了敏捷宣言之外，還有12條准則的支持文件，為敏捷宣言提供了更多的擴充細節。

l准則1：我們的最高目標是，通過盡早和持續地交付有價值的軟體來滿足客戶。敏捷團隊可以很快將可用軟體交付到客戶手中，並且是開放式地快速更新，給客戶帶來優先順序最高地價值。

l准則2：歡迎對需求提出變更，即使在項目開發後期；要善於利用需求變更，幫助客戶獲得競爭優勢。傳統項目管理中地一個原則是設法去影響和控制會導致變化地因素。敏捷項目管理預期到需求會發生變化，並在實際過程中歡迎擁抱這些變化，即使這些變化發生在項目後期。迅速應對和適應變化能給客戶帶來顯著地競爭優勢，從而應對新的機遇。

l准則3：要不斷交付可用的軟體，周期從幾周到幾個月不等，且越短越好。不同的敏捷方法論採用不同的迭代周期，但都是相對較短的。關鍵是能快速把可用的軟體交付到客戶手上並能利用軟體獲得有意義的回報。較短的迭代周期可以使團隊持續關注客戶的價值。[張樂飛3]

l准則4：在項目過程中，業務人員、產品經理與開發人員必須在一起。敏捷項目管理，讓業務人員、產品經理和開發人員彼此靠近，並時常讓他們在同一個地方一起工作，通過這樣的方式讓業務人員和開發人員之間沒有隔閡。是因為業務人員和開發人員的共同目標就是通過可用的軟體向客戶傳遞價值。

l准則5：要善於激勵項目人員，給他們所需要的環境和支持，並相信他們能夠完成任務。傳統項目管理，常對員工進行微觀管理，不僅告訴他們要做什麼，還告訴他們如何做，無意間形成自上而下的管理方式。敏捷項目建立了一支強有力的團隊並積極避免微觀管理，要求一個自律的團隊，自發告知開發人員做什麼。提供相關資源，給予鼓勵，相信團隊能夠完成任務。

l准則6：無論是團隊內還是團隊間，最有效的溝通方法是面對面的交談。非正式口頭的溝通在敏捷項目管理中遠比正式的書面溝通更普遍。其想法是兩個人坐在一起為一個解決方案努力會比他們用郵件來來往往或交換文件更有效率。面對面溝通是敏捷項目管理的精髓。這種溝通是公開的，任何團隊成員都可以自由參與對話。

l准則7：可用的軟體是衡量進度的主要指標。計劃和文件可能是有用的，但是當最根本的目標發生變化時，它們就可能失去應有的價值。傳統項目往往極其糾結的是，項目的不斷更新使得文件成為一種負擔。真正的價值是通過結果來表達的，結果又是通過可用的軟體來呈現的。

l准則8：敏捷過程提倡可持續的開發。項目方、開發人員和用戶應該能夠保持恆久穩定的進展速度。可持續開發的焦點是在團隊身上，他們會努力保持一個穩定的可持續的進展速度，從而使得團隊成員不會在迭代周期的尾端匆忙趕工。理想的目標是保持一種可持續的速度，使團隊成員不會感到過度的壓力和筋疲力盡，而是能夠保持在一個理想的強度下工作。

l准則9：對技術的精益求精及對設計的不斷完善將提升敏捷性。設計的越完善，維護起來就越簡單，即使遇到變化。穩定和優質的項目會比劣質的項目更加允許團隊快速應對變化。

l准則10：要做到簡潔，即盡最大可能減少不必要的工作。這是一門藝術，被所有的敏捷方法所擁護，尤其是精益方法。[張樂飛4] 關鍵點對客戶價值保持關注和毫無猶豫的削減不增加價值的活動。保持簡單不只是一種願望，它使最基本的原則。

l准則11：最佳的架構、需求和設計出自自我組織的團隊。自我組織是敏捷團隊的核心元素之一。當一個團隊是自我組織型的時候，說明該團隊自己去決定工作如何分配及誰去做某個特定的工作，而不是人力資源部門或管理層來決定。不僅小團隊是自我組織的，較大的跨職能團隊也可以是自我組織的。

l准則12：團隊要定期反省如何能夠做到更有效，並相應的調整團隊的行為。敏捷項目中最可預見的事情就是變更。傳統項目里當項目或階段完成時開會總結是最常見的做法。而敏捷試著通過更頻繁的回顧來完成這項工作。在一個回顧活動中，團隊查看各迭代周期中已完成的工作或發布，並評估下一次如何改進他們的做法。每日站立會議即每天簡單碰頭15分鍾是另一項協調團隊努力方向、團隊自我評定和自我調整的重要方式。

敏捷開發的業務目標是更早的交付價值，價值的交付不僅僅是早晚上線兩天的問題，而是更早上線能夠給自己和客戶帶來更大的價值越晚交付，價值越低。更快不是絕對速度的快，而是指時間上的早，即通過迭代交付實現分批和更早的交付。同時靈活地響應變化，當今世界跨界顛覆的案例數不勝數，一個企業的核心能力不再是已有的能力有多強，而是靈活響應變化，快速學習的能力有多好。